專案部薪酬管理創新（轉）

一、引言

　　工程專案管理是建築施工企業的管理核心，是建築施工企業創造經濟效益及建立品牌的關鍵。亞泰建築公司的管理體系是以專案部的目標管理為工作重點，圍繞專案部的各項管理目標而開展工作。因此，如何引入薪酬分配、績效考核等競爭機制，激發專案部的活力，調動專案部的積極性，是建築公司持續健康穩定發展的重要保證。
　　實踐證明，專案部管理人員的薪酬分配、績效考核必須和工程專案的各項管理目標掛鉤，特別是利潤掛鉤，否則專案部就會缺少競爭動力，公司就會缺少發展活力。因此建立一個新型的、科學的績效掛鉤薪酬分配機制勢在必行。

　　二、專案部薪酬管理現狀及分析

　　（一）專案部薪酬管理現狀
　　目前，公司的專案管理是以專案部的目標管理為核心，專案部是建築公司經營管理基本核算單位，建築公司依據集團公司效績考核標準審定的企業級別，按各級管理人員崗位確定工資標準，所有專案部之間的專案經理及其他管理人員，工資在同一標準下基本相同，沒有差別。
　　（二）專案部薪酬管理存在的問題
　　1.現有的薪酬制度，沒有靈活有效地運用集團公司的企業級別評定、職別評定、薪酬制度和競爭機制的管理思想、管理理念，沒有針對各專案部承擔任務不同來確定管理人員的薪酬。而是一直延用傳統的薪酬分配體制，在這方面的工作沒有改革創新；2.在現有的薪酬體制下，專案部之間缺少公平競爭，沒有積極性、主動性，等、靠、要思想極其嚴重；
　　3.在現有的薪酬體制下，薪酬分配沒有和利潤掛鉤，專案部參與市場競爭意識差。在如今的市場經濟條件下，沒有市場競爭的企業就等於沒有競爭意識，沒有生存空間，長此以往不利於公司長期穩步向前發展。
　　（三）專案部薪酬管理存在問題分析
　　建築公司專案部承建的工程專案，由於規模不同，產值不同，產生的經濟效益與付出也不同。建築工程規模越大、效益越高，往往是風險更高、付出更大。而專案部管理人員的工資卻無差異或固定不變，這種工資無差異化，使專案部的管理人員工資佔工程總造價的比例不同，透過現象分析其本質，薪酬分配不公平是其主要原因，這種薪酬分配不公是現代企業管理中，典型的平均主義。
由於現有分配體制，體現不出高風險、高回報，會使專案部裡的個別管理人員心理不平衡，造成在管理上不思進取，不克盡職守，管理積極性不高，管理鬆懈，甚至翫忽職守。由此更會加大公司的監督管理難度，特別是工程成本的監督稽核、控制難度將會加大，也會加大公司各方面管理工作難度。
　　合理的薪酬分配體制應與市場規律有機地結合，那種“不費力、無風險、穩收入、非競爭”的平均主義不能做到績效的統一。各專案部管理人員之間工資標準不應按同一個平臺去操作，應參照集團公司對企業等級劃分那樣進行效績劃分評價， 制定切實可行的薪酬分配方案，充分體現按勞分配，多勞多得，充分調動人的主觀能動性、積極性，挖掘人的潛力，充分調動專案部的競爭意識。
　　解決好薪酬分配同專案績效掛鉤、同利潤掛鉤的競爭機制，創造一個公平的競爭環境，是保證建築公司長期、穩定、健康發展必須解決的問題，是評價我們管理科學與否的具體體現。

　　三、專案部薪酬管理體系的建立

　　（一）專案部薪酬管理體系建立的原則
　　1.不搞“一刀切”。不同的職別、職級人員實行不同的崗位工資，效益工資、獎金分配同管理目標掛鉤，既體現以人為本的管理理念，又力爭做到大家在同一起跑線上的公平競爭，減少人為的分配不公現象發生；
　　2.不搞“保險承包”。不同的工程型別和施工條件，採取不同的經濟技術指標進行目標管理，在目標的確定上，要以專案部經發奮努力才能實現的先進水平為標準，制定合理的目標，應避免“不費力，無風險，穩收入”的目標管理，要做到客觀、公正；3.不搞“形式”。在專案管理中，要重視過程控制，重視量化管理，對因不可抗力而導致專案目標難以實現或計劃目標過低，應及時調整目標，使每個專案承包管理者既感到風險壓力，又能充滿信念，公司的經濟利益又能得到保證。

　　（二）專案部管理人員薪酬標準
亞泰建築公司依據上述原則，按集團公司以“職位（崗位）工資+效益工資+獎金”為薪酬管理方法，管理思想，對建築公司專案部管理人員的薪酬管理體系進行重新規劃。即根據集團公司的崗位職位評價制度，依據專案部管理人員的崗位、學歷、職稱、職位確定崗位、職位工資標準；依據專案規模、工程造價、施工期間、未施工期間制定效益工資標準；根據產值、利潤等指標的完成情況，確定獎金分配。內容包括以下幾方面：
　　1.職位（崗位）工資確定標準
　　一級專案經理每月工資2700元；二級專案經理2600元；三級專案經理2500元；高階工程師2100元；工程師1900元；技術員1500元，有學歷的保管員、材料員450元；沒有學歷的材料員、保管 400元；對於專案經理，工程師一年內，在公司及建築市場沒有競爭到工程，崗位工資按相應的管理人員重新確定，多發放的工資在下年度工資中扣回，連續兩年沒有工程專案，撤銷其崗位。
　　2.效益工資確定的標準
　　專案部在沒有施工專案期間，專案部各級管理人員的效益工資為0，只有職位（崗位）工資，跨年工程，年末停工期間及工程竣工後結算時除外；
　　工程造價或產值300萬元以下，專案經理每月效益工資1500元，工程師每月工資1300元，技術員每月工資1000元，保管員、材料員每月工資500元；
　　工程造價或產值在300-500萬元之間，專案經理每月效益工資2000元，工程師每月工資1500元，技術員每月工資1200元，保管員、材料員每月工資600元；
　　工程造價或產值在500-800萬元，專案經理每月效益工資2500元，工程師每月工資1700元，技術員每月工資1400元，保管員、材料員每月工資700元；
　　工程造價或產值在800萬元以上，專案經理每月效益工資3000元，工程師每月工資1900元，技術員每月工資1600元，保管員、材料員每月工資800元；
　　工人、清包班組工資制定標準。工程專案各工種的勞動力工資標準，嚴格按公司制訂的人工費定額標準執行。能夠招標的施工班組由公司參與組織公開招標，選擇、落實施工班組，專案部同班組簽訂清包合同後執行。月及總工資額由專案部提報，公司稽核控制。
　　3.專案部獎金分配標準
　　建築公司為了激勵專案部科學管理，專案部超額完成產值、利潤等各項指標時，對專案部各級管理人員要進行獎勵，對超額利潤部分，公司提取超額利潤部分的15%作為獎金獎勵給專案部，分配方案上報集團公司稽核同意並兌現；
　　由專案部自己得到市場資訊，並透過投標中標得到的工程，專案部有權優先權獲得施工任務，公司並按工程稅後利潤的10%比例給予專案部獎勵，這樣會激勵專案部全體員工加強自身素質建設，加強競爭力，提高參與市場競爭的意識，利於公司發展。
　　未完成產值、利潤、質量、安全等主要指標，公司、專案部要分析原因，審計部門要進行審計，並按專案部績效考核標準，扣罰相應責任人效益工資。
　　獎金分配標準：
　　（1）公司獲得市場資訊投標中標工程：獎金數額=超額利潤×15%
　　（2）專案部獲得市場資訊投標中標工程：獎金數額=稅後利潤×10%+超額利潤×15%
　　對專案部承建工程專案的各項指標進行考核，薪酬分配兌現時，公司要做到按制度執行，嚴格考核，做到公開公正，做到獎罰分明，這樣，才能使激勵機制落到實處，才能有效地發揮激勵機制的作用。

　　（三）專案部競爭評定原則、標準、辦法
　　建築公司對薪酬制度進行的創新改革，必然會引起專案部積極參與工程專案競爭，為了使競爭公開、公平、公正，並利於公司目標管理的規範實施，應制定相應的競爭機制和競爭評定標準來規範競爭，公司根據競爭評定標準評定專案部，確定專案部。
　　1.競爭評定原則：
　　(1)競爭評定標準應根據專案經理級別、職稱等情況，進行素質能力競爭評定；
　　(2)根據專案部竣工工程的施工業績，進行管理能力、工作業績評定；
　　(3)結合專案部提出的管理目標、實施方案，特別是利潤目標與公司的計劃目標相符程度，進行核心競爭力評定。
　　2.競爭評定標準：
　　(1)專案經理評定：一級專案經理3分，二級專案經理2分，三級專案經理1分；
　　(2)工作業績評價；專案部或專案經理過去承建的工程質量、進度、安全等管理業績，優秀4分，良好3分，一般1分；
　　(3)管理目標評定：專案部競爭的管理目標與公司提出的管理目標，符合5分，基本符合3分，不符合0分。
　　3.競爭辦法：
　　公司班子成員及職能部門負責人，依據競爭評定標準給競爭者打分，確定各專案部競爭權重，根據競爭權重確定排名順序，確定專案經理和專案部。

　　（四）專案部績效考核標準
　　1.效益工資考核兌現辦法
　　建築公司對專案部經營的考核，應圍繞工程利潤、工程質量、安全管理、成本費用利潤率、回款率等指標進行量化考核。
　　利潤指標考核權重：50%
　　工程質量考核權重：20%
　　安全管理考核權重：20%
　　成本費用利用率考核權5%
　　回款率考核權重：5%
　　效益工資兌現辦法：專案完工後效益工資=標準效益工資×各指標完成權重累計之和；
　　效益工資兌現條件：
　　（1）工程竣工後，方具備兌現效益工資的條件，施工管理中質量、安全兩項指標為否定指標，完成權重為30%，未完成為0，安全管理有重大安全傷亡事故，安全權重指標為0；其他指標按比例計算權重。利潤指標、質量指標、安全指標有一項指標未完成只能分配效益工資，沒有獎金。
　　（2）對於跨年工程，年末越冬工程盤點時，績效考核不能完全兌現，只有工程竣工完成後方能進行指標兌現。工程跨年越冬盤點盈利，只兌現50%效益工資，不兌現獎金；盤點虧損，不兌現效益工資，並分析原因，因管理不善造成虧損，視情節程度採取相應措施，如扣罰下年度效益工資、獎金以彌補損失，虧損嚴重的，且後期目標預計難以實現，撤換專案經理、專案部。
　　2.獎金兌現分配辦法：
　　各項指標全部完成，超額完成利潤，公司提取超額部分的15%作為獎金獎勵給專案部，各級管理人員分配標準按其崗位工資、效益工資之和佔專案部所有管理人員的崗位工資、效益工資總額的權重對獎金進行分配。
專案部管理人員獎金=超額利潤×15%×工資權重。

　　（五）專案部目標管理
　　1.專案目標確定
　　工程專案在中標後，開工實施前，公司要確定專案目標管理中的產值、利潤、質量、安全等各項管理目標，目標確定後，專案部競爭上崗，公司與之簽訂經營管理責任書，責任書中要明確績效考核中的重要考核指標及兌現條件。
　　2.專案管理目標的控制
公司的管理機構、職能部門對工程專案施工管理過程中的工程質量、施工進度、材料、安全、現場管理等進行有效控制，每月要進行產值分析、利潤分析、風險分析，實行階段紅牌制度，以達到過程控制，目標管理。
　　3.專案管理目標稽核、兌現
　　工程竣工後，目標管理機構、職能部門對專案的整體完成情況進行稽核分析，特別是對利潤等績效需考核的目標完成情況進行稽核分析，並依據效績考核辦法，制定分配方案，審定實施。
　　專案部作為建築公司基本核算單位，應體現其獨立性。因此，專案部的各項指標兌現時，不應受建築公司各項指標完成與否的制約，指標的兌現應充分體現其獨立性、嚴肅性，完成的堅決鼓勵，未完成的堅決處罰。在制定管理目標和實施時，特別是利潤目標管理與實施時，應避免“包而不實”、“以包代管”或“死包係數”等現象發生，應做到計劃準確，控制嚴格，獎罰分明。
　　透過薪酬制度和競爭機制，一定會解決現有薪酬管理模式難於解決的等靠要思想問題，一定會使專案部產生危機感，產生憂患意識，專案部也一定會積極主動參與市場競爭，主動提高參與市場競爭意識。透過競爭機制也一定會提高我們的管理意識和管理水平，提高公司創造利潤能力。

　　四、結束語

　　亞泰建築公司應以“計劃為依據、審計為主、調研為輔”的管理模式，對專案部績效考核中的各項指標，進行縝密地計劃、嚴格地控制、科學地評定，對薪酬管理體系進行認真貫徹執行。實施時應做到“指標突出、責任明確、利益直接、考核嚴格、全員負責、管理民主、利於競爭”。
　　我深信建立一套科學、有效的薪酬管理體系，建築公司的管理水平一定會上一個新臺階，一定會在建築公司的專案部、管理人員之間形成“比、學、趕、超”的新局面。薪酬管理體系的貫徹與實施是建築公司的綜合管理工作，應該在實踐中認真研究總結、完善，做到不斷髮展、創新，並持續改進。

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