【原創】老谷專案管理MSN群專題討論--甲乙方專案監控（2009.7.14）

今天的話題是甲方、乙方專案監控和 激勵。參與討論的有穀雨霖、yvonnia、meteor_cyy、航、一點紅、sue、liu.chsh、husthxd、lastwinner、 yvonnia、DeviGe、劉辰昀、老狐狸、James Li、Scott.Pan、chinamathman......（後來的、潛水的、沒“簽到”的）

下面討論開始。今天沒有分段落，因為覺得本次討論主題還是比較集中的：）

穀雨霖 說:
今天我們討論甲方乙方專案監控和激勵的話題
穀雨霖 說:
這個題目是sue提出來的。上期交流有過簡單討論
穀雨霖 說:
本次再進一步談談
穀雨霖 說:
sue的問題是
穀雨霖 說:
甲方的困惑之一
我所經手的專案，絕大部分都存在乙方離岸開發階段延期的問題。
感覺是天高皇帝遠，你乾著急沒一點轍，根本無法監控，只能等著延期。
雖然合同上有延期罰款一說，但由於甲方的原因也是延期的主要原因之一，因此很少真正拿合同說事兒，況且商務這塊是最麻煩的，也懶得去動這方面的腦筋。
是否可以討論一下如何有效控制乙方的開發進度，避免由於乙方的原因而產生的延期。
穀雨霖 說:
先交流管控
穀雨霖 說:
其實甲乙雙方簽訂協議後，應該說大家都是站在一條線上的
穀雨霖 說:
為什麼有偏差？
穀雨霖 說:
很簡單，多一事不如少一事，專案是公司的，屁股決定腦袋
穀雨霖 說:
怎麼辦？
文靜 說:
我覺得信任是基礎
lastwinner 說:
商業行為，條款約束比信任更重要
李晉James Li 說:
不一樣。我們的甲方都是政府、運營商、關係戶，所以，一般都是各管個的。
穀雨霖 說:
其實對甲方來說，他花了錢希望得到物超所值的東西和客戶滿意
穀雨霖 說:
這個滿意包括進度、質量、成本，以及做甲方牛的感覺
穀雨霖 說:
如果甲方有意識建立一套專案管理體制，那麼對乙方是非常方便了
liu.chsh@hotmail.com說:
位置是很重要的，關鍵是甲方要你做什麼，如果甲方給一個完整的專案給你做，那基本是一起管理，如果是簡單的賣人，那就是要完全聽從甲方的管理
穀雨霖 說:
如果沒有體制，僅僅依靠乙方的彙報時遠遠不夠的
穀雨霖 說:
這些體制，包括如何估算、如何監控進度和質量等
穀雨霖 說:
多方面的層次。
穀雨霖 說:
所謂要想管理一個木匠，自己多少應該是木匠出身。
husthxd 說:
甲方最好在各個層次上成立與乙方相對應的組織。
lastwinner 說:
有的甲方往往人力資源不足，如何實現這些體制？
liu.chsh@hotmail.com說:
你如果完全做一個專案，那要求能讓甲方多參與，甲方監控里程碑監控，多階段驗收，確認需求
穀雨霖 說:
關於估算，有很多辦法，之前已經初步討論我們不詳述。
劉辰昀 說:
而且甲方多是兼職。他們的主要工作是自己的業務
穀雨霖 說:
關於監控，甲方是積累一些手段的。
穀雨霖 說:
比如，如何設定階段點評估，彙報機制
yvonnia 說:
我感覺 甲方 應該先把自己要做什麼搞透徹 然後看看做這個專案自己需要投入哪些 這些都在沒頭緒的狀態 盲目上專案 何談對專案進行監控
穀雨霖 說:
通過一些探針來在不同階段檢視。
穀雨霖 說:
我們談這些，前提是甲方知道自己發包的目的
穀雨霖 說:
其他特殊的需要單獨說，因為甲方在具體專業上通常不一定是很強的。
liu.chsh@hotmail.com說:
甲方很難把問題全部搞透徹的，所以我建議多設定一下里程碑，驗收，確認需求
穀雨霖 說:
PMI有個掙值管理辦法，這個就是一個監控進度和成本的辦法
sue_huangyong@126.com說:
我們是有階段點和彙報機制的,不過,到了階段點上乙方一封郵件說明未能完成,這樣那樣理由,結果越延越長
husthxd 說:
sue，付款跟進度相關嗎？
sue_huangyong@126.com說:
是的
穀雨霖 說:
沒有完成，要有進一步控制手段
lastwinner 說:
乙方重點不在拖延的理由，而是要列出下一步工作的進度計劃，這樣才能讓甲方心裡有底
yvonnia 說:
sue 你們是 中間商？ 還是 甲方？
sue_huangyong@126.com說:
另外,乙方報告能做為依據嗎,會不會有瞞報或誤報
穀雨霖 說:
一方面要詳細說明文字
sue_huangyong@126.com說:
甲方
穀雨霖 說:
另一方面要在付款等方面給與壓力
sue_huangyong@126.com說:
嗯,彙報不能過於簡單
穀雨霖 說:
再有，就是要去督導，所謂監察起過程，發現問題給出改進要求。
husthxd 說:
報告結合實際的交付物檢查，會保險很多。
穀雨霖 說:
對，要紙面等方面簽字蓋章的東西
文靜 說:
我覺得所有的這些要防範的都是沒有找到好的顧問和專案經理
lastwinner 說:
瞞報誤報是有可能的，前面有人說過，需要建立在信任的基礎上
另外，甲方應適時地實際到乙方去進行工作檢查
yvonnia 說:
大部分 的延遲 原因 都會是出自甲方 這也是實情 起碼 我不會讓猴子 到乙方身上
穀雨霖 說:
讓對方不能簡單拖延
liu.chsh@hotmail.com說:
你作為甲方，監控功能實現，最好能階段性做效能驗收，
sue_huangyong@126.com說:
我們是要求看到交付物,甚至要求截圖,但是執行力不夠,乙方經常不能按期彙報
lmeteor_cyy@hotmail.com說:
我總覺得彙報還是有些過於表面，能否直接看到乙方開發的成果，比如到乙方去看看等
yvonnia 說:
你們對內 沒有什麼控制手段嗎？
李倩 說:
有些甲方很厲害的，說什麼時間就什麼時間，沒有完成就把乙方大老闆叫過來
李倩 說:
你們有這樣嗎？
穀雨霖 說:
對，必須讓供應商知道拖延的利害關係
sue_huangyong@126.com說:
我們還是希望和乙方有好的合作狀態
yvonnia 說:
對的 那樣的甲方 管理很到位
文靜 說:
對於乙方的開發成果，最好的辦法就是甲方要質保期、
穀雨霖 說:
我也因為個別專案隨時被甲方召喚的
文靜 說:
質保期沒有問題了，再付尾款
文靜 說:
問題是甲方和乙方的專案經理如何很好的溝通
husthxd 說:
一般合同都會有驗收款+尾款（質保）的
穀雨霖 說:
所以，sue你面臨的問題應該好解決，畢竟你是甲方，可以要求、要挾
lastwinner 說:
體現到合同款支付上，一般現在就是四筆支付了
sue_huangyong@126.com說:
不要等到質保期,要提前做好控制
liu.chsh@hotmail.com說:
質保，不僅要管功能，也要分階段測試效能，特別是常用的功能
lastwinner 說:
簽訂合同第一筆，初驗第二筆，試執行完後終驗第三筆，最後質保期過後第四筆
李晉James Li 說:
我們是分三次支付
文靜 說:
一般專案開發完成後，整合測試沒有問題了，在業務全部上線後，還要留有至少3個月的質保期，
sue_huangyong@126.com說:
主要是感覺乙方離岸開發延期的概率太大,怎麼樣能夠管控呢
穀雨霖 說:
在選專案開發商時，要考察起專案管理體系（是否形成有效文件）；開發過程中，用他們的體系文件去查他們，有問題很容易發現。
yvonnia 說:
質保 對乙方來說 在經濟利益上 牽制不是很大 只是對公司的信譽影響比較大
穀雨霖 說:
這方面日本做的非常好
husthxd 說:
sue，乙方拖延對他們也沒好處，因為沒有收到款，他們對這個問題是怎麼看的？有什麼想法？
sue_huangyong@126.com說:
我們要求的交付物,截圖,乙方基本上做不到,是不是可操作性不強呢
文靜 說:
對於開發成果確實有很多管控不到的地方
穀雨霖 說:
不僅僅是一個截圖這麼簡單，一套文件管控辦法的
李倩 說:
另外，我覺得不要到階段截止點再要求交付結果，提前一段時間就要求看“半成品”
lastwinner 說:
功能、效能測試均應在第二筆款支付前完成，應在第三筆款支付前解決好相關效能問題
liu.chsh@hotmail.com說:
執行力度不夠
lmeteor_cyy@hotmail.com說:
能否通過按實際延期的情況進行相應的扣款呢？ 比如延期1個月按多少來扣。不過這個需要先在合同裡寫清楚
文靜 說:
但是我覺得甲方的專案經理最好和乙方的專案經理建立一種信任的關係
sue_huangyong@126.com說:
對,我認為乙方自身也不願意拖期,有些原因也是甲方造成的,我也承認,所以基本上不會到扣款這個地步,因此.....
文靜 說:
重要的是在專案開始之前做充分的調研，找好實施的專案經理和顧問
穀雨霖 說:
新任關係有是一個基礎，但過程的文件、交付物是很關鍵的
文靜 說:
然後在信任的基礎上，一起做專案
liu.chsh@hotmail.com說:
要求沒有達到，驗收不簽字，折磨他幾次，就好了
穀雨霖 說:
sue你說的情況就要具體事情具體分析了
sue_huangyong@126.com說:
嗯,我想問問大家,你們作為乙方,甲方提這樣的要求,你們會怎麼樣
husthxd 說:
那，延期就要從雙方上找原因了，管控不單是對乙方也要對自己內部。
穀雨霖 說:
如果拖延不影響大局，也許就是容忍的。畢竟專案順利不延期的少之甚少
lastwinner 說:
提前一段時間就要求看“半成品”

甲方的這種做法其實我比較不贊同
對有的系統，我們專注於後臺的應用開發，而非前臺的頁面展示
而一般後臺甲方又看不到什麼東西
sue_huangyong@126.com說:
每週一個工作彙報,要求截圖等資料
husthxd 說:
“每週一個工作彙報,要求截圖等資料”，可以接受。
yvonnia 說:
sue 你要在程式碼開發中 每週一股工作彙報？
sue_huangyong@126.com說:
怎麼能夠證明確實在按要求開發呢
zhaosecond@hotmail.com說:
我們都是現場開發  開發結果客戶可以直接看
穀雨霖 說:
要過程資料，如QA檢查單、測試報告、評審報告等方面，是可以看出一些端倪的
lastwinner 說:
每週週報，每月月報
截圖是可以造假的，所以保險的，還是到現場去看
sue_huangyong@126.com說:
是不是每週一報太頻繁呢
老狐狸 說:
不懂的話，現場看也未必能看出什麼來
穀雨霖 說:
對於跨洋的，我建議每週至少召開一次視訊會議
husthxd 說:
看監控的力度有多少，一般是里程碑監控。
文靜 說:
問題是甲方的專案經理未必能看懂
穀雨霖 說:
讓供應商的相關人來回報，形式上統一起來
穀雨霖 說:
這個非常關鍵，
husthxd 說:
甲方的PM沒看懂，那就是乙方的PM沒做好。
文靜 說:
一般來講甲方是注重結果而非開發過程
yvonnia 說:
對的 大部分是看不 懂的
sue_huangyong@126.com說:
嗯
穀雨霖 說:
你每週看，到階段點說沒完成是無法自圓其說的
lastwinner 說:
甲方其實不需要關注具體的技術實現
甲方關心什麼？1、要求的功能是否已經完成  2、介面是否滿意
zhaosecond@hotmail.com說:
甲方專案經理不參加需求分析嗎
文靜 說:
支援
文靜 說:
一定要參加
穀雨霖 說:
甲方如果想保證質量，過程監控是必須的
sue_huangyong@126.com說:
我一直認為到了階段點再去檢查會晚了些,是否提前提醒
文靜 說:
而且自己要嚴控專案實施範圍
穀雨霖 說:
每週例會必須，視訊或者面對面
穀雨霖 說:
僅僅階段點是遠遠不夠的
husthxd 說:
每週例會制度+里程碑評審
sue_huangyong@126.com說:
同意
文靜 說:
例會每週例會必不可少
lastwinner 說:
階段點就是里程碑吧？那個範疇太廣了
穀雨霖 說:
還可以設定一些技術指標，在專案支出
穀雨霖 說:
之初
yvonnia 說:
周例會 是必須有的
husthxd 說:
里程碑達到了往往會有交付物的。
文靜 說:
周例會+月度管理委員會+專案階段彙報
sue_huangyong@126.com說:
技術指標?有哪些
文靜 說:
發現問題即使解決，減少專案風險
穀雨霖 說:
例如，對系統的bug率、文件評審缺陷率等
lastwinner 說:
谷哥說的是 效能方面的吧
sue_huangyong@126.com說:
最怕就是問題無法暴露出來
穀雨霖 說:
效能是必須的
lastwinner 說:
第三方測試
文靜 說:
 第三方測試，怎麼做？
sue_huangyong@126.com說:
還真沒有做過第三方測試呢
yvonnia 說:
第三方測試 時間拖得太久了吧
lastwinner 說:
既然甲方不懂，又擔心乙方質量達不到要求
不如請第三方測試
穀雨霖 說:
能在一開始即要求，系統的bug率在某個範圍內是可以接受的，檢查其bug系統
一點紅 說:
國內很少有第三方測試把
lastwinner 說:
有的，不少
sue_huangyong@126.com說:
BUG率
老狐狸 說:

不少是不少，但是，不糊弄人的好像不多
zhaosecond@hotmail.com說:
現在專案都有專職的測試人員嗎
穀雨霖 說:
很簡單，他們一定有bug系統，bug數字很容易統計
文靜 說:
有好的推薦嗎？
穀雨霖 說:
必須的
一點紅 說:
對,都是專案組內的專業測試人員
sue_huangyong@126.com說:
瞭解
穀雨霖 說:
測試是專案組的一部分
穀雨霖 說:
推薦什麼？
lastwinner 說:
沒測試是個可怕的事情，bug管理的工具？谷歌一下
文靜 說:
系統測試
文靜 說:
第三方公司
一點紅 說:
甲方也應該承擔一些測試任務
zhaosecond@hotmail.com說:
對
zhaosecond@hotmail.com說:
客戶測試
yvonnia 說:
甲方 應該參與測試的
lastwinner 說:
甲方的是使用者測試，是在功能、效能測試之後的
穀雨霖 說:
第三方，國家協會有名錄
husthxd 說:
sue，你們也可以找監理的，可以規範甲乙雙方的行為。至於效果如何，不一而論。
lmeteor_cyy@hotmail.com說:
確實，想一個專案能按既定的計劃按時完成那確實很少。但是我覺得可能可以通過在每個環緊進行管控，儘量降低延誤的次數和概率，
1、 在招標的時候，我覺得就需要甲方花一些時間去評估乙方公司，不要輕易被乙方的花哨的解決方案所迷倒，要考核乙方是不是確實能按方案裡的去做。因為作為乙 方，為了拿專案，會說很多自己做不到的東西。這點我也深有體會，參與過的很多售前，都是有很多吹得成分在裡面，其實很難做到
2、專案啟動後，甲乙雙方就要建立起規範的交流溝通機制，儘量把問題暴露出來，這裡剛才大家都談到了很多
3、細化各個里程碑，每個里程碑都必須乙方提供實際的成果
4、如果有可能的話，可以讓甲方派一個人到乙方現場蹲點一段時間
5、通過一些款項來做約束和限制
lmeteor_cyy@hotmail.com說:
不知說的對不對  。 
穀雨霖 說:
imeteor說的很對
sue_huangyong@126.com說:
說的很好
lastwinner 說:
考核比較難做到，現在依靠的只有核發的各種資質證明
而現實你應該很清楚
sue_huangyong@126.com說:
招標的時候,乙方派出的人非常專業,實際實施的時候又是另外的人,呵呵
穀雨霖 說:
甲方一定要對乙方做足夠的調查，才要去做
老狐狸 說:
sue_huangyong@126.com說:
招標的時候,乙方派出的人非常專業,實際實施的時候又是另外的人,呵呵
lastwinner 說:
sue被忽悠了，呵呵
對不起，一點紅，我認錯人了
老狐狸 說:
這個太常見了
一點紅 說:
呵呵
yvonnia 說:
呵呵 售前 往往比 實施的專業很多
sue_huangyong@126.com說:
對,經常的
zhaosecond@hotmail.com說:
如果成功實施幾個專案了 接下來就好合作了
老狐狸 說:

售前吹的多，實施的就很難做
lmeteor_cyy@hotmail.com說:
招標的時候應該可以控制的，在解決方案裡會寫專案組成員，我有很多使用者就是要求看到實際開發人員
lmeteor_cyy@hotmail.com說:
而不僅僅是看到售前人員
lmeteor_cyy@hotmail.com說:
他們其實也知道售前大部分會吹
穀雨霖 說:
甲方如何管理乙方的體系建立，我相信james li有很多話可以交流
husthxd 說:
一般做法是售前把範圍擴大，招標金額抬高，實施的時候就拼命壓縮範圍。
sue_huangyong@126.com說:
我現在也是,而且要面試乙方專案經理
husthxd 說:
降低質量
zhaosecond@hotmail.com說:
售前能力差別挺大的
穀雨霖 說:
james在麼
老狐狸 說:
沒用，我上一個公司，就把一些人的簡歷按需要編好，給使用者看
sue_huangyong@126.com說:
歡迎james li
李晉James Li 說:
在
穀雨霖 說:
說說
sue_huangyong@126.com說:
發表高見
穀雨霖 說:
大家聽james講
李晉James Li 說:
我們這裡問題比較多。
文靜 說:
所以作為甲方的專案經理，如果在售前發現了好的顧問，一定要把顧問拿下，顧問是好的專案質量的
李晉James Li 說:
售前，吹的比較厲害。
李晉James Li 說:
合同簽訂以後，還要做第二次調研。
李晉James Li 說:
結果需求變更很多。
李晉James Li 說:
但我們的專案到不太複雜。
李晉James Li 說:
一個典型的例子，一個專案做了兩年。
李晉James Li 說:
今天甲方，這個老大說這麼改，明天那個老大說那麼改。
李晉James Li 說:
所以很難控制。
xx0325@msn.com說:
招標的時候應該可以控制的，在解決方案裡會寫專案組成員，我有很多使用者就是要求看到實際開發人員。這個不管用

李晉James Li 說:
所以選擇甲方也是比較重要的。
lastwinner 說:
甲方必須要有統一的出口
文靜 說:
所以甲方的專案經理要把握該如何界定實施範圍
老狐狸 說:
選擇甲方？
李晉James Li 說:
有時候要有取有舍
李晉James Li 說:
是啊。
yvonnia 說:
那你們的變更管理 是怎麼做的？
husthxd 說:
選擇甲方？
李晉James Li 說:
我們是專案型的公司。
李晉James Li 說:
哪裡有專案，就到哪裡投標。
文靜 說:
在顧問進場之前自己要先調研，把目範圍定好
老狐狸 說:
現在的乙方，只要有專案就衝，還有選擇甲方的？
xx0325@msn.com說:
我們對建立造假，即使是真的，前期那些人進專案了，後期也可能策消掉。
李晉James Li 說:
投標中標的比例，大概在20%
zhaosecond@hotmail.com說:
能主動控制範圍的甲方專案經理覺悟很高啊
一點紅 說:
有專案就不錯了,呵呵
husthxd 說:
這樣的乙方比較N
李晉James Li 說:
政府的專案，有的挺難搞的。
xx0325@msn.com說:
而且有的專案合作就是上層的利益關係在裡頭，雙方都默契的保留灰色地帶
一點紅 說:
今天甲方，這個老大說這麼改，明天那個老大說那麼改。
--這樣的專案一般都是政府專案
sue_huangyong@126.com說:
甲方如何管理乙方的體系建立，我相信james li有很多話可以交流  我們是在說這個嗎
李晉James Li 說:
我去過中國移動，他們算是比較成熟的了。但專案經理也管的不太好。
yvonnia 說:
國內的專案 尤其是黨政機關的專案 大部分都是這樣的
穀雨霖 說:
下回關於過程控制哪些點，我想設立一個沙龍裡專題
李晉James Li 說:
移動的老大還算是比較厲害的，讓他們搞CMMI-SVC
穀雨霖 說:
msn專題，一次回答1、2個人的問題
李晉James Li 說:
專門針對甲方的。
李晉James Li 說:
有一些具體的實踐。大家有興趣可以看看。
穀雨霖 說:
james說幾個具體的，你認為甲方最關心的控制點
lmeteor_cyy@hotmail.com說:
我 說說上次的情況，我們的售前去吹了後，大家都覺得很ok了。但是過幾天使用者就要求必須把實際做這個專案的開發人員都叫過來，後面使用者就明確說，我不需要你 們售前來跟我交流，我就跟你們開發人員交流，後面將近1個多月的時間就是實際的開發人員與使用者進行交流，我是作為專案經理參與的，我和開發人員幾乎是2天 去一趟使用者那，交流實際的技術，交流開發的計劃，售前再也沒有去那，應該使用者不相信他們。  不過可能很多專案的售前不會這樣去做。
李晉James Li 說:
ML2-已管理級 ARD-獲取需求開發
SSAD-談判與供應商協議開發
AM-協議管理 REQM-需求管理
PP-專案策劃
PMC-專案監控 

李晉James Li 說:
如果是甲方，可以總這幾個方面進行管理。
李晉James Li 說:
這個是SVC L3的具體要求。
穀雨霖 說:
足夠了
李晉James Li 說:
ML3-已定義級 RD-需求開發
TS-技術實現
PI-產品整合
VER-驗證
VAL-確認 IPM-整合專案管理
RSKM-風險管理 OPF-組織過程關注
OPD-組織過程定義
OT-組織級培訓 DAR-決策分析與解決
ML2-已管理級 REQM-需求管理 PP-專案策劃
PMC-專案監控
SAM-供應商協議管理  MA-度量與分析
PPQA-過程與產品質量保證
CM-配置管理

穀雨霖 說:
也就是說用行規管理乙方
sue_huangyong@126.com說:
稍微展開下嗎
李晉James Li 說:
與CMMI-DEV不同的又幾個方面
李晉James Li 說:
SAM-供應商協議管理 
李晉James Li 說:
ARD-獲取需求開發
李晉James Li 說:
SSAD-談判與供應商協議開發
AM-協議管理

李晉James Li 說:
另外 L4,L5也有一些差別，大部分是相同的，與DEV
lmeteor_cyy@hotmail.com說:
先開會去了，等會回來看記錄
李晉James Li 說:
所以群裡如果有甲方的朋友，可以關注上述領域。
sue_huangyong@126.com說:
這屬於CMMI的範疇?
李晉James Li 說:
對於太不成熟的甲方，那就沒有辦法了。只能靠關係，售後，還有客服
李晉James Li 說:
CMMI現在有三個模型
李晉James Li 說:
CMMI-DEV是針對研發的。
李晉James Li 說:
CMMI-ACQ是針對甲方的。
李晉James Li 說:
剛才說錯了。甲方應該看 CMMI-ACQ這個模型。
zhe_即時通訊_北京 說:
國內的專案很少有能過CMMI的標準吧
穀雨霖 說:
sue要管理軟體公司，甲方就要知道CMM/ISO等怎麼管，就會設立什麼指標去管控了
sue_huangyong@126.com說:
CMMI-SVC是針對什麼的
李晉James Li 說:
另外還有CMMI-SVC的，這個是針對運營支撐的。等價於ITIL
sue_huangyong@126.com說:
真受益
李晉James Li 說:
CMMI-SVC 跟ITIL V3有很多相近的地方。
sue_huangyong@126.com說:
這些在哪裡有比較詳細的解釋
穀雨霖 說:
網上搜搜，先科普
sue_huangyong@126.com說:
或者我應該看哪些書或網站
李晉James Li 說:
可以到SEI網站上找的。
李晉James Li 說:
先看模型吧。SEI上都可以下載的。
穀雨霖 說:
甲方規範了，乙方基本不會有什麼大問題。
李晉James Li 說:
有時間，我把模型上傳到BBS上吧。
穀雨霖 說:
感謝james
sue_huangyong@126.com說:
嗯,有道理,甲方也要找找自身的原因
穀雨霖 說:
可惜甲方通常因為資源型，不願意去提升
sue_huangyong@126.com說:
受益匪淺
穀雨霖 說:
今天討論甲方內部管控激勵的時間不夠，下回吧
穀雨霖 說:
大的企業IT部門通常有20-30人，管理的系統多半是業務部門的，這個管理業蠻有挑戰
一點紅 說:
作為乙方很想知道甲方在專案管空中對乙方的態度,不知道作為甲方是怎麼看待的?\
穀雨霖 說:
個人原則：大家關心的話題，在itpub上跟帖，每週交流一個專題
sue_huangyong@126.com說:
態度指的什麼啊
一點紅 說:
就是前面提到的專案完成情況
sue_huangyong@126.com說:
我覺得角色互換,很好,看看乙方的想法
yvonnia 說:
呵呵 我也很好奇 甲方是怎麼看我們的
lastwinner 說:
穀雨霖 says (13:23):
大的企業IT部門通常有20-30人，管理的系統多半是業務部門的，這個管理業蠻有挑戰

職責明確就好，IT就只管運維，對自己建設的系統，全管
sue_huangyong@126.com說:
就象老谷說的,進度\質量\成本上的保障啊
zhaosecond@hotmail.com說:
感覺實力雄厚的乙方比一般的乙方受甲方待見多了
sue_huangyong@126.com說:
希望乙方能夠保證三要素啊,當然前提是甲方也全力提供資源
sue_huangyong@126.com說:
實力雄厚不如說是管理規範
一點紅 說:
sue,作為甲方,有時如果專案延期是甲方責任,你如何處理?
不勝人生一場醉(2009年春節，茫然中...) 說:
甲方如果不重視專案經常會派些菜鳥來應付
sue_huangyong@126.com說:
嘿嘿,所以我說有痛腳被乙方拿到嘛,正因為如此,所以不能用罰款來作為要挾
不勝人生一場醉(2009年春節，茫然中...) 說:
結果什麼也做不了
一點紅 說:
我同意,如果到了用罰款才能處理,甲方和乙方的合作就有很大的問題了
sue_huangyong@126.com說:
是的,我同意
sue_huangyong@126.com說:
因此,我們都是醜話說在前面的,不到萬不得已不會罰款的
sue_huangyong@126.com說:
除非有重大的問題完成不能實施下去

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