6.1 PMBOK 的發展
PMBOK專案管理知識體系是由美國專案管理協會（PMI）開發的一套描述專案管理專業範圍的知識體系，包含了對專案管理所需的知識、技能和工具的描述。
6.2 專案基本要素
6.2.1 專案基礎
專案是為創造獨特的產品、服務或成果而進行的臨時性工作。
1.獨特的產品、服務或成果
可交付成果是指在某一過程、階段或專案完成時，形成的獨特並可驗證的產品、成果或服務。（可能是有形的，也可能是無形的）
2.臨時性工作
專案的 '臨時性' 是指專案有明確的起點和終點。'臨時性' 並不一定意味著專案的持續時間短。雖然專案是臨時性工作，但其可交付成果可能會在專案終止後依然存在。（專案臨時，結果持久）
3.專案驅動變更
專案驅動組織進行變更。從業務價值角度看，專案旨在推動組織從一個狀態（當前狀態）轉到另一個狀態（將來狀態），從而達成特定目標，獲得更高的業務價值。
4.專案創造業務價值
業務價值是從組織運營中獲得的可量化的淨效益。專案的業務價值指特定專案的成果能夠為干係人帶來的效益。專案帶來的效益可以是有形的、無形的或兩種兼而有之。
5.專案啟動背景
促進專案建立的因素多種多樣。組織領導者啟動專案是為了應對影響該組織持續運營和業務戰略的因素。這些因素說明了專案的啟動背景，它們最終應與組織的戰略目標以及各個專案的業務價值相關聯。
6.2.2 專案管理的重要性
專案管理就是將知識、技能、工具與技術應用於專案獲得，以滿足專案的要求。透過合理地應用並整合特定的專案管理過程，專案管理使組織能夠有效並高效地開展專案。
6.2.3 專案成功的標準
時間、成本、範圍和質量等專案管理策略指標，歷來被視為確定專案是否成功的最重要的因素。確定專案是否成功還應考慮專案目標的實現情況。
6.2.4 專案、專案集、專案組合和運營管理之間的關係
1.概述
一個專案可以採用三種不同的模式進行管理：獨立專案、在專案集內、在專案組合內。
-
專案：可以單獨存在，也可以存在於專案組合和專案集中。
-
專案集：是一組相互關聯且被協調管理的專案、子專案集合專案集活動，目的是為了獲得分別管理無法獲得的利益。
專案集不是大專案，大專案是指規模、影響等特別大的專案 -
專案組合是指為實現戰略目標而組合在一起管理的專案、專案集、子專案組合和運營工作，它們不一定彼此依賴或者相關。
從組織的角度看：
①專案和專案集管理的重點在於以 '正確' 的方式開展專案集合專案，即 '正確的做事'
②專案組合管理則注重於開展 '正確' 的專案集合專案，即 '做正確的事'
2.專案集管理
：指在專案集中應用知識、技能與原則來實現專案集的目標，獲得分別管理專案集組成部分所無法實現的利益和控制。
專案集組成部分指專案集中的專案和其他專案集。
專案管理注重專案內部的依賴關係，以確定管理專案的最佳方法。
3.專案組合管理
：指為實現戰略目標而組合在一起管理的專案、專案集、子專案組合和運營工作。
專案組合管理是指為了實現戰略目標而對一個或多個專案組合進行的集中管理。
專案組合中的專案集或專案不一定存在彼此依賴或直接相關的關聯關係。
4.運營管理
運營管理是另外一個領域，不屬於專案管理範圍。運營管理關注產品的持續生產、服務的持續提供。運營管理使用最優資源滿足客戶要求，以保障組織或業務持續高效地執行。
5.運營與專案管理
持續運營不屬於專案的範疇，但是專案與運營會在產品生命週期的不同時間點存在交叉
6.組織級專案管理和戰略
專案組合、專案集和專案都需要符合組織戰略，由組織戰略驅動，並以不同的方式服務於戰略目標的實現：
①專案組合管理透過選擇適當的專案集或專案，對工作進行優先順序排序，並提供所需資源，與組織戰略保持一致
②專案集管理透過對其組成部分進行協調，對它們之前的依賴關係進行控制，從而實現既定利益
③專案管理使組織的目標得以實現
6.2.5 專案內外部執行環境
1.組織過程資產（可參考，可更新）
- 過程資產：包括工具、方法論、方法、模板、框架、模式或PMO資源
- 治理檔案：包括政策和流程
- 資料資產：包括以前專案的資料庫、檔案筐、度量指標、資料和工作
- 知識資產：包括專案團隊成員、主題專家和其他員工的隱形知識
- 安保和安全：包括對設施訪問、資料包含、保密基本和專有秘密的程式和實踐等
2.組織內部的事業環境因素（不可控，需遵守）
- 組織文化、結構和治理：包括願景、使命、價值觀、信念、文化規範、領導力風格、等級制度和職權關係、組織風格、道德和行為規範。
- 設施和資源的物理分佈：包括工作地點、虛擬專案團隊和共享系統
- 基礎設施：包括現有設施、裝置、組織和電信通道IT硬體、可用性和功能
- 資訊科技軟體：包括進度計劃軟體、配置管理系統、資訊系統的網路介面、協作工具和工作授權系統
- 資源可用性：包括簽訂合同和採購制約因素、獲得批准的供應商和分包商以及合作協議。與人員和材料相關的可用性包括簽訂合同和採購制約因素、獲得批准的供應商和分包商以及時間線
- 員工能力：包括通用和特定的專業知識、技能、能力、技術和知識等
3.組織外部的事業環境因素
- 市場條件：包括競爭對手、市場份額、品牌認知度、技術趨勢和商標
- 社會和文化影響因素：包括政策導向、地域風俗和傳統、公共假日和事件、行為規範、道德和觀念
- 監管環境：包括與安全性、資料保護、商業行為、僱傭、許多和採購相關的全國性和地區性法律和法規
- 商業資料庫：包括標準化的成本估算資料和行業風險研究資訊
- 學術研究：包括行業研究、出版物和標杆對照結果
- 行業研究：包括與產品、生產、環境、質量和工藝相關的標準
- 財務考慮因素：包括匯率、利率、通貨膨脹、稅收和關稅
- 物理環境因素：包括工作條件和天氣相關因素等
6.2.6 組織系統
專案執行時會受到專案所在的組織結構和治理框架的影響和制約。為有效且高效地開展專案，專案經理需要了解組織內的組織機構及職責分配情況，幫助自己有效地利用其權利、影響力、能力、領導力等，以便成功完成專案。
1.治理框架 2.管理要素 3.組織結構型別
職能型組織 專案型組織 弱矩陣 平衡矩陣 強矩陣
專案管理辦公室（PMO）是專案管理中常見的一種組織結構，PMO對與專案有關的孩子李國成進行標準化，並促進資源、方法論、工具和技術共享。
PMO有如下幾種不同型別：
| 型別 | 說明 | 控制程度 |
|---|---|---|
| 支援型 | 擔當顧問的角色，向專案提供模板、最佳實踐、培訓，以及來自其他專案的資訊和經驗教訓。這種型別的PMO其實就是一個專案資源庫，對專案的控制程度很低 | 低 |
| 控制型 | 不僅給專案提供支援，而且透過各種手段要求專案服從，這種型別的PMO對專案的控制程度屬於中等。他可能要求專案：一是採用專案管理框架或方法論；二是使用特定的模板、格式和工具；三是遵從治理框架 | 中 |
| 指令型 | 直接管理和控制專案。專案經理由PMO指定並向其報告。控制程度很高 | 高 |
PMO的一個主要職能是透過各種方式向專案經理提供支援，包括：
- 對PMO所轄全部專案的共享資源進行管理
- 識別和制定專案管理方法、最佳實踐和標準
- 指導、輔導、培訓和監督
- 透過專案審計，監督專案對專案管理標準、政策、程式、模板的合規性
- 制定和管理專案政策、程式、模板及其他共享的檔案（組織過程資產）
- 對跨專案的溝通進行協調等
6.2.7 專案管理和產品管理
產品是指可量化生產的工件（包括服務及其元件）。產品既可以是最終制品，也可以是元件製品。產品管理涉及將人員、資料、過程和業務系統整合，以便在整個產品生命週期中建立、維護和開發產品（或服務）、產品宣告週期是指一個產品從引入、成長、成熟到衰退的整個演變過程的一系列階段。
產品管理可以表現為如下三種不同的形式：
- 產品生命週期中包含專案集管理
- 產品生命週期中包含單個專案管理
- 專案集內的產品管理
6.3 專案經理角色
6.3.1 專案經理的定義
專案經理則由執行組織委派，負責領導團隊實現專案目標。
6.3.2 專案經理的影響力範圍
| 範圍 | 影響 |
|---|---|
| 專案 | 領導專案團隊實現專案目標和干係人的期望；利用可用資源，以平衡相互競爭的制約因素；充當專案發起人、團隊成員與其他干係人之間的溝通者，包括提供指導和展示專案成功的願景 |
| 組織 | 積極地與其他專案經理互動；扮演強有力的倡導者角色，與專案發起人合作處理內部的政治和戰略問題；提高自己在組織內的總體專案管理能力和技能 |
| 行業 | 時刻關注行業的最新發展趨勢，獲取並判斷這些資訊對當前專案的影響 |
| 專業學科 | 持續的知識傳遞和整合 |
| 跨領域 | 指導和教育其他專業人員專案管理辦法；擔任非正式的宣傳大使 |
6.3.3 專案經理的能力
1.概述
專案經理需要平衡這三種技能。
- 專案管理：與專案、專案集合專案組合管理特定領域相關的知識、技能和行為，可以幫助達成專案目標
- 戰略和商務：關於行業和組織的知識和專業技能，有助於提高績效並取得更好的業務成果
- 領導力：指導、激勵和帶領團隊所需的知識、技能和行為，可以幫助組織達成業務目標
2.專案管理技能
專案管理技能指有效運用專案管理知識實現專案集或專案的預期成果的能力
3.戰略和商務管理技能
戰略和商務管理技能包括瞭解組織概況、有效協商，以及執行有利於戰略調整和創新的能力。
4.領導力技能
領導力對組織專案是否成功至關重要，領導力技能指導、激勵和帶領團的能力。這些技能包括協商、抗壓、溝通、解決問題、批判性思考和人際關係技能等。
5、領導力與管理
| 管理 | 領導力 |
|---|---|
| 直接利用職位權力 | 利用關係的力量指導、影響與合作 |
| 維護 | 建設 |
| 管理 | 創新 |
| 關注系統和架構 | 關注人際關係 |
| 依賴控制 | 激發信任 |
| 關注近期目標 | 關注長期願景 |
| 瞭解方式和時間 | 瞭解情況和原因 |
| 關注贏利 | 關注範圍 |
| 接受現狀 | 挑戰現狀 |
| 正確地做事 | 做正確的事 |
| 關注可操作性的問題和問題的解決 | 關注願景、一致性、動力和激勵 |
專案經理可以採用多種領導力風格：
- 放任
- 交易：根據目標、反饋和成就給予獎勵
- 服務：處處為他人著想；關注他人的成長、學習、發展、自主性和福利；關注人際關係、團體與合作；服務優先於領導
- 變革：透過理想化特質和行為、鼓舞性激勵、促進創新和創造，以及個人關懷提高追隨者的能力
- 魅力：能夠激勵他人；精神飽滿、熱情洋溢、充滿自信、說服力強
- 互動：結合了交易型、變革型和魅力型
6.4 價值驅動的專案管理知識體系
6.4.1 專案管理原則
- 勤勉、尊重和關心他人
- 營造寫作的專案管理團隊環境
- 促進干係人有效參與
- 聚焦於價值
- 識別、評估和響應系統互動
- 展現領導力行為
- 根據環境進行裁剪
- 將質量融入到過程和成果中
- 駕馭複雜性
- 最佳化風險應對
- 擁抱適應性和韌性
- 為實現目標而驅動變革
6.4.2 專案生命週期和專案階段
1.專案生命週期和專案階段
專案生命週期指專案從啟動到完成所經歷的一系列階段，這些階段之間的關係可以順序、迭代或交疊進行。專案生命週期適用於任何型別的專案。專案的規模和複雜性各不相同但不論其大小繁簡，所有專案都呈現包含啟動專案、組織與準備、執行專案工作和結束專案4個專案階段的通用的生命週期結構。
2.專案生命週期型別
在專案生命週期內的一個或多個階段通常會對產品、服務或成果進行開發，開發生命週期可分為預測型（計劃驅動型）、迭代型、增量型、適應型（敏捷型）和混合型多種型別，採用不同的開發生命週期的專案會呈現出不同的專案生命週期的特點。
1）瀑布型/計劃驅動型/預測型生命週期
2）迭代型生命週期：專案範圍在早期確定，但時間及成本會隨著專案團隊對產品理解的不斷深入而定期修改，如圖所示
3）增量型生命週期：在預定的時間區間內漸進增加產品功能。只有最後一次迭代之後，可交付成果具有了必要和足夠的能力，才能被視為完整的
4）敏捷型/適應型/變更驅動型：適合需求不確定的專案。在每次迭代前，專案和產品願景的範圍被明確定義和批准，每次迭代/衝刺結束時，客戶會對具有功能性的可交付物進行審查。審查時關鍵干係人會提供反饋，專案團隊會更新專案待辦事項列表，以確定下一次迭代中特性和功能的優先順序。（收尾過程對工作進行優先順序排序，以便首先完成最具業務價值的工作）
5）混合型生命週期（預測/瀑布型 + 適應/敏捷型）
6.4.3 專案管理過程組
專案管理過程組是為了達成專案的特定目標，對專案管理過程進行的邏輯上的分組。專案管理過程組不同於專案階段：
①專案管理過程組是為了管理專案，針對專案管理過程進行邏輯上的劃分
②專案階段是專案從開始到結束所經歷的一系列階段，是一組具有邏輯關係的專案活動的集合，通常以一個或多個可交付成果的完成為結束標誌
分為五個專案管理過程組：
| 過程組 | 描述 |
|---|---|
| 啟動 | 定義了新專案或現有專案的新階段，啟動過程組授權一個專案或階段的開始 |
| 規劃 | 明確專案範圍、最佳化目標，併為實現目標制訂行動計劃 |
| 執行 | 完成專案管理計劃中確定的工作，以滿足專案要求 |
| 監控 | 跟蹤、審查和調整專案進展與績效，識別變更並啟動相應的變更 |
| 收尾 | 正式完成或結束專案、階段或合同 |
6.4.4 專案管理知識領域（略）
6.4.5 專案績效域
專案績效域是一組對有效地交付專案成果至關重要的活動。專案績效域使專案執行過程中需要密切關注的相互作用、相互關聯和相互依賴的領域，它們可以協調一致地實現預期的專案成果，共有干係人、團隊、開發方法和生命週期、規劃、專案工作、交付、測量、不確定性八個專案績效域。這些績效域共同構成了一個統一的整體。這樣，績效域就可以作為一個整合系統執行，每個績效域都與其他績效域相互依賴，從而促使成功交付專案及其預期成果。
6.4.6 價值交付系統
價值交付系統描述了專案如何在系統內運作，為組織及其干係人創造價值。包括專案如何創造價值、價值交付元件和資訊流。