數化之路（二）：數字化企業四大特徵

前言

對於資訊化/數字化技術究竟將給人類社會、企業帶來什麼樣的影響，人類從來就不缺乏想象力。

假設現在找一個企業CEO，問他希望數字化技術幫助他的企業解決哪些問題。或許CEO會提出一些當前在管理企業所遇到問題。諸如，企業戰略方向不清晰，資金短缺，產品缺乏競爭力，獲客難，員工缺乏工作激情，內部運作效率等等。如果一位急於找到合作機會的數字化顧問承諾可以透過數字化技術幫助眼前這位CEO所提出的問題，那一定騙子。

本文以當前常見的數字化技術為基礎，以華為以及其他企業已經實現或者開始嘗試的數字化實踐為參照，來嘗試描述數字化企業特徵。期望能給正在實施企業數字化轉型的朋友們一些啟發。

在《捋企業進化簡史，探數字化轉型邏輯》一文中，我用了交通工具進化來類比企業的進化，從馬車進化到汽車，再進化到自動駕駛汽車。

本文總結了數字化企業具有四個基本特徵：

線上、自動、整合、開放。

特徵一：線上

一、產品、服務線上

毫不誇張地說，迄今為止，數字化給我們帶來了許多看似顛覆性的變化都以“線上”為基礎的。

網約車、共享單車等，正是透過網路通訊使得其線上，實時掌握了車輛和乘客的位置。以前大家去一個新的地方旅遊，依靠前人在網路上留下的美食攻略尋找美食。如今透過大眾點評，查詢附近的餐館。

傳統的企業，首先透過網路讓自己的產品和服務目錄線上，讓消費者、需求方可以方面快捷的找到所需要的產品和服務，由線下提供完成交付。有一部分的產品和服務，逐步轉變成由線上提供。例如線上教育、醫療、諮詢等等。

即使過去乃至當前以產品生產為中心的企業，流通與銷售環節交給了渠道、零售商。如今也開設“雲店”，開始嘗試探索直銷模式。實現產品線上，一方面縮短了產業鏈減少中間成本，另一方面拉近消費者距離，更加了解消費者。

二、企業資源線上

我第一次真正體會“線上”一詞的含義是看到王堅院士所著的《線上》一書。我們大部分企業並不缺少可用的資料。但大部分的資料都被收藏在員工的電腦裡邊，或者被躺在某個IT系統的資料庫裡，資料並不“線上”。員工根本不知道企業內有他所需要的資訊，當然更不可能拿來為自己的工作所用。

華為自2017年開始，持續致力於建設公司資料底座，將企業生產經營中產生的散落在CRM(客戶關係管理)、ERP(企業資源計劃)等作業系統，以及生產裝置中的各種型別的資料。再透過資料地圖可以找得到，透過資料服務可以“拿”得到所需要的資料(當然前提是與工作相關)。

這便是資料作為企業的一種資源，透過線上，共享，以最大限度發揮價值的簡單邏輯。

對於傳統的實體企業，尤其是生產製造型企業，一直非常重視企業資源的有效管理、高效利用。

過去的ERP系統原本就承載瞭如此使命。由於企業自身業務運作與ERP邏輯之間的匹配性、ERP系統使用者介面友好性等諸多方面原因，大部分企業的ERP系統並沒有達到預期目標。

如今透過引入數字化技術可以實時採集原材料的消耗以及存量情況，以及生產裝置的運營狀態。

據瞭解，水泥生產企業採用無人機航拍，結合3D建模技術，測量礦山、原料堆場的體積，實時掌握原材料的存量。

資源線上直接帶來的好處就是可視、協同、共享。

三、業務&管理線上

某次，跟一位大型國有集團型企業管理層領導交流管理線上的話題。他提出來說，在集團總部的數字化工作當務之急是要儘快上移動辦公平臺，實現包括文字、語音、影片等多種形式的線上即時通訊。這樣的話，管理層可以隨時隨地找到人，溝通協調，並下發工作任務，並得到有效的跟蹤閉環管理。

坦白地說，我當時聽了之後非常詫異，“這就是所謂的透過數字化實現智慧管理嗎?也太Low了點吧?”

後來跟該企業中層交流時，對方跟我講，在很多傳統企業不像網際網路企業、或者華為這樣的高科技企業那樣大家都習慣用電腦(無論是筆記本還是桌上型電腦)。採用移動辦公才有可能逐漸改變大家的工作習慣。

經過一段時間的“消化”，我才開始有些緩過神來。儘管移動辦公並不是智慧管理的全部，更不是終極目標，但數字化並不是一下都是“智慧”、“演算法”。

國有企業經過精簡改革之後，大部分總部機關人員都不多，一到兩百人不等。日常的管理難度並不算複雜，移動辦公平臺基本能滿足日常管理的需要。

企業的移動協作平臺為員工提供了多樣、方便的接入方式，許多企業在開始嘗試異地遠端辦公、在家辦公等。

但隨著企業體量、人員規模增大，簡單的協同平臺就需要無法湊效了。與此同時，要實現業務數字化，也需要在線上的基礎上做更多的工作。

特徵二：自動

大家對於自動一詞並不陌生。首先是工業生產領域的生產自動化，已經達到非常先進的程度了，無需在此多費筆墨。但在企業內部的其他非生產領域，在數字化之前，工作依然主要由人來完成。

記得在資訊科技應用初期，辦公自動化風靡一時。所謂的辦公自動化，就是企業行政辦公審批類工作在按照設定的審批節點自動地傳遞到審批責任人，當前環節完成審批後再次流到下一個環節，最終全流程的審批工作。

這個”古董級“的辦公自動化應用場景，如今看來似乎跟我們所想象的“自動”很難聯絡到一起。但本質上，就是透過把企業內部的工作按照流程方法定義出來，並透過IT工具固化下來。只是大部分企業過去的辦公自動化應用方式主要限於行政辦公類。

過去十多年來，華為可以說把流程的IT化(簡稱“電子流”)應用到了極致。在研發、銷售、財務、採購等非生產製造領域，絕大部分的業務流程都透過電子流實現了。不完全統計，記得在最高峰期，有接近六千七個電子流在執行著。

電子流文化之所以在華為可以深入人心，一方面源於華為自20年前的IPD變革以來開始注重流程建設與推行，另一方面，有其獨特的優勢，在過去PC時代，華為大部分的人員都習慣使用電腦，方便訪問電子流及時處理。

有一次，聽說一個研發部門的“攻城獅”，有一天上班時間組長找他，發現不在座位，於是領導打電話問他在哪?“攻城獅”答覆他，剛剛請假離開了。領導問，你剛剛還在座位，啥時候請的假啊?“走之前提的電子流啊!”

相比於郵件，電子流按照確定的節點的工作，對於過程週期效率容易度量統計分析，而且留下過程記錄，便於後續跟蹤回溯。

對於使用習慣這一點的重要性，我在過去服務於內部時，並沒太深的體會。

後來有個同事給我講了一次他在客戶專案中的經歷。這是一個體制內的客戶，專案組給客戶上了一個請假、出差電子流。沒想到遭到客戶吐槽，反饋嚴重降低了客戶的運作效率。這位同事瞭解其中的經過，客戶描述到，以前出差申請人用紙質的表格模板按要求填寫好出差申請，找到主管、最終審批人當面彙報一下目的等等，如果領導同意的話，順便就簽字了。如今上了個電子流，填寫電子流之前，”空著手“去找領導彙報，得到同意之後再到辦公室的電腦前填寫出差申請。接下來無盡的等待領導審批電子流。關鍵是領導也沒有在手機上審批的習慣。如此下來，效率可想而知。

當然，數字化技術發展，在業務自動化方面可以做得更多。下面介紹一個與華為員工體驗密切相關的案例。

據瞭解，華為財經部門在十年前便面向員工提供了出差等個人費用自助報銷系統。在開始之初，和一般的辦公電子流類似，主要是將線下的報銷流程簡單的搬到了線上，員工貼發票、領導稽核、財務驗發票等合規、記賬、付款，每一項工作都沒少。

發展到今天，不談機票、酒店、乃至網約車等服務不需要員工自己付費報銷。對於必要的費用報銷，各種合規性校驗(如是否重複報銷)、發票真偽、金額正確性等，在填報時系統利用OCR、員工畫像等技術已經自動完成。

後臺財務人員從過去繁重的重複勞動中解放出來。據說，華為在各種類似場景，透過數字化技術實現業務自動化處理，節省了數千員工。

到此為止，過去有人參與為主的過程，透過數字化技術應用，可以基本達到當前工業生產自動化相當的效率水平。

另一方面，我們也可以清楚的認識到，經過電子流很好的解決了區域性執行效率，就像在生產現場引入了一臺或者系列自動化程度非常高的先進裝置。但企業所需要解決的問題不僅僅如此。

特徵三：整合

如何解決企業整體的運作效率?沒有企業不需要提升整體的運作效率。一部分企業所處的行業利潤率普遍較低，加上企業自身運作效率偏低，導致運作成本消耗了很大比重的潛在利潤。降本增效無疑是當前企業的戰略重點之一。而對於另一部分企業，行業利潤率相對較高，似乎效率提升當前企業當前關注點。

例如，國內的白酒行業裡，尤其是龍頭企業便是典型的例子。記得一次跟某企業交流時，我提到透過數字化技術打通內部運作，減少“手拉肩扛”的業務環節，提升企業內部運作效率。對方非常自豪地說，“在我們企業，如果能夠透過手拉肩扛解決的問題都不是問題。”

據瞭解，國內白酒企業當前除了一家獨大之外，其他前十的白酒企業幾乎有同樣的戰略重點，甚至是唯一的戰略重點，就是提升產品溢價。我們知道，在數字化時代的趨勢之一就是，實現大規模定製。

這個話題非常大，甚至被認為後工業化時代的關注點。高階白酒企業在品牌營銷中，極力跟”工業化“一詞撇清關係。即使如此，除了釀酒環節儘可能保留傳統工藝外，之後的分裝、包裝等環節都是工業化的產物。(這段多餘)

大規模定製，如果仍以工業化時代的思維方式來看的話，似乎前後矛盾。我們開始接受”私人定製“的理念，但這幾乎是量少價高、奢侈品的代名詞。如何理解大規模定製呢?意味著未來定製將成為產品的標配。

或許朋友們有所不知，華為在以通訊產品為主的運營商客戶時，華為已經實現了“大規模定製”。這首先以產品支援定製為前提，這不在本文討論的範圍內。對於企業內部運作來講，如何將個性化的需求高效傳遞到企業內部分佈在全世界的製造工廠，乃至外協製造廠商，以及發貨、交付環節，這依賴於企業內需求以及對應的產品配置的高效傳遞。

因此，無論是為了解決企業當前運作低效的問題，還是為了應對即將面臨的大規模定製的發展，企業利用數字化技術。正如《企業數字化戰略方向：打造價值創造“自動化流水線”》一文的論述，沿著企業價值鏈，實現端到端的高效整合打通是戰略。

特徵四：開放

數字化技術的應用勢必改變當前產業鏈的協作模式。前面提到過的商品生產廠家開設雲店直銷只是其一。另一個方向，利用數字化技術強化產業鏈上下游的協作。

相信沒有人否認，企業內部縱使依然有“部門牆”的存在，相比於企業之間的“企業牆”，前者絕對不算什麼。因此有理由相信，站在整個產業鏈的效率來看，企業之間的銜接將是效率提升潛力最大的地方。

當企業精細化管理運作到了一定的水平，很難進一步“擠出水分”時，企業管理層的目光遲早將投向產業鏈的上下游企業。在過去，一部分企業之間嘗試B2B對接，一方面雙方企業都在介面處設定了非常安全的“防火牆”，另一方面，對接的內容限於買賣合同交易、產品製造規格等。由於對接效率和應用範圍的約束，起到的效果非常有限。

據瞭解，歐洲在這一方面已經走在前面。歐盟提出工業4.0的同時，提出了一個工業資料空間(IDS)專案。該專案旨在構建一個跨企業的產品規格資料交換共享平臺。以此為基礎，產業鏈上下游可以實現元器件、產品部件的規格以及庫存共享。該專案已經首先在汽車行業試點。

寫在最後

本文選取的數字化特徵都是方向性的，因此所描述的程度都是相對的，而不是絕對的。

著數字化技術的發展以及在企業的應用深入，相應的數字化特徵也將越來越明顯。企業因此獲得的收益和回報也將越來越多，當然所有的回報都需要相應的投入。

企業期望選擇怎樣的數字化節奏，從哪些領域開始數字化，投入強度多大，是透過企業數字化戰略決定的。