以美術資源生產為例，談遊戲研發中臺PM實戰

轉載請註明文章來源於騰訊遊戲學院《真經閣》欄目

講師介紹
Mandy，騰訊互娛 光子工作室群 美術中心高階專案經理

導語

中臺的概念，近段時間被大家廣泛討論。我查了很多資料，想找一個對中臺概念的明確定義，但只找到了相對模糊的定義。中臺的概念還是處在一個大家都能說兩句，但又難以被定義的狀態。可以總結的是中臺具備以下特點：沉澱與複用、平臺化、賦能業務。

在遊戲研發行業，PM是一個偏小眾的崗位，根據所負責的業務的不同，PM也有更進一步的細分，屬於協調統籌範疇的中臺PM，數量更是少之又少，在剛入行的前兩年，有過困惑和迷茫，也曾質疑中臺PM存在的意義。近幾年，隨著中臺的管理方式和成績不斷獲得專案組的肯定，也慢慢地找到了中臺PM對於中臺的價值。在“中臺專案管理”這個細分領域積累了一些經驗和心得，希望能夠幫助還在迷茫期的同學們找到一些方向。

一.中臺PM價值與機會

從專案管理的視角，我們來看看設計中臺管理的優勢。

1，工作室的專案同時存在不同的研發狀態，中臺具備同時支撐多形態業務的能力，管理效率是非常高效的。

2，團隊會定期總結輸出方法論與流程，中臺為橋樑，促使各團隊借鑑複用。

3，通過對中臺資源協調和複用，使得整體設計資源使用的最大化，並且通過長期的實踐，保證每個設計師保持在1-1.5個專案這樣一個最優複用率。

設計中臺管理模式和全域性效率越來越被認同，其他工作室也緊跟中臺模式。美術設計做中臺建設在業內已經成了一個大的趨勢。

我們依然從專案管理的角度來看待中臺面臨的問題：

1. 作為資源方，僧多粥少，爭奪優勢資源，同時大資源池下有各個小資源池，各小資源池之間，相互競技，資源緊張和爭奪是中臺的一個共性問題。

2. 合作衝突，每一個專案團隊，都像是一個創業團隊一樣，都有自己的一套做事的方式方法，設計中臺與各專案是合作的模式，期間勢必會遇到合作衝突、利益衝突等等問題。

這兩類問題也是中臺專案管理過程中重點要處理和要解決的問題。

接下來我們來探討一下中臺PM和研發PM的區別。

從最直觀的中臺PM和研發PM的工作方式來入手，從下圖可以看到，中臺PM是一個第三方角色的存在，連線需求方和資源方，讓資源方的資源與業務方的需求匹配，讓雙方有序且高效地執行起來。


從可用資源來看，研發PM控制分配給本專案組的資源，資源是專案組獨有的，研發PM的重心在於如何將專案組內的資源有效利用；而中臺PM負責優化所有專案共享的資源，也就是中臺的資源池，橫向整合提效，中臺PM的重心在於如何將整個平臺的資源在多專案間最大化有效利用。

從管理角度看，研發PM負責管理的是單個專案的目標，而中臺PM則必須從BG戰略的全域性角度出發，去支配資源的合理使用，這個資源是實時動態均衡的。因此面臨更多的變化，在這些變化中會發現更多的機會並促進業務的管理變更。舉個例子，譬如我們團隊重慶小分隊目前在負責的重慶創新研發基地專案，就是充分利用中臺管理思維，實現了創新基地的高度整合管理，成為了外包基地管理的典範。那這個業務就是整個SG業務變化催生的新機會。所以從SG戰略全域性出發的中臺PM，會有更多接觸這類業務的機會。

二.中臺專案管理範疇與技能

接下來 ，我們來具體說說平臺專案管理的具體管理內容以及管理技巧。

NO.1資源管理

在資源管理中，中臺PM在其中起到的是組織整合與協調平衡的作用。團隊會不斷嘗試去做新內容的創新和預研，PM將內部團隊各類資源，以及外部CP資源，進行整合和調配，同時連線到專案組或其他平臺資源落地，來幫助中心demo預研團隊目標價值的達成。


在協調平衡這部分，根據專案的優先順序，通過充分的規劃，實時動態調整人力配置，持續的人力模型優化，不足以使用到全人力的專案之間充分複用，來實現資源最大化使用。整個SG的專案設計人力投入分佈，人力集中在頭部專案，尾部專案充分複用，呈現出一個長尾分佈的健康狀態。

那面對這麼多的工作型別，面對這麼多的專案，內部的專案管理是怎麼開展的。根據專案的重要優先順序程度，PM的參與度也會有所區別，我們的重心也會多傾斜在高優先順序專案上。另外，根據各個模組的工作方式和內容，以及對於專案和平臺的依賴程度，不同的模組，PM的關注程度和工作導向各不相同。


對於強專案強平臺影響的模組，譬如UI設計、品牌設計、動效設計、技術美術，這些同學會坐到專案組中間，PM的工作更關注整體進度，採取靈活排程，全盤專案交叉複用的方式，進而削弱專案對人數的依賴，各專案對人力的波動需求都可以通過對整個設計中臺的資源池的排程來滿足。在強平臺，弱專案影響的模組裡，譬如獨立創意DEMO，以專項跟進的方式來管理，需要PM來組織設定時間管線，並推動執行。對於弱平臺弱專案影響的模組，輕度關注，必要時協調相關資源即可。對於強專案弱平臺影響的商業化美術，譬如商業化美術，我們採取的是深度一條龍支撐服務，PM串聯起所有模組，包括pose設計、渲染、精修、到立繪海報包裝等各環節。

NO.2 平衡管理：

中臺PM平衡資源的決策和依據有哪些？這個決策鏈根據每個人的價值觀不同會有所不同，這裡僅僅是我自己的在做資源協調時考慮的先後順序。


最重要的，我認為是工作室的整體效率最大，每個專案都不願給自己的專案貼標籤，對工作室的所有專案，中臺PM會有一個波斯頓矩陣，對於現金牛專案，明星專案，瘦狗專案等各類專案都有一個資源配置框架，我們要做到的是，保證重點專案和高潛力專案的資源傾斜，保證工作室的整體效率最大化。第二點，以人為本，美術和設計工作，和其他工作相比，需要更專業的技能點，因此在給設計師做工作安排時，需要更多考量他們所擅長的領域以及他們對自身的職業規劃，幫助設計和美術同學自我價值的實現的同時，安排到適合他的專案，能充分發揮他的優勢，工作效率自然也是最佳。第三點，我會把和專案的合作，看成是對客戶的服務，以客戶服務角度來維繫，出現問題，傾聽專案的訴求，從對方的角度來思考，幫助專案給出解決方案。第四點，當遇到優先順序低的專案，要本著長遠的視角來合作，在可調配的範圍內，儘可能的想辦法協調資源。這個原則想要表達的是，重要的是在維繫這個專案背後的專案組團隊，對於後續專案的良性合作做鋪墊。

NO.3 干係人管理

平臺PM很重要的一個工作範疇就是干係人的管理。平臺PM所面臨的干係人，範圍廣且利害關係複雜，涉及需求方、內部設計資源池以及外部CP資源池。矛盾衝突可以來自內部、不同專案之間，內部和專案之間。pdp性格測大家都做過，面臨不同的干係人，中臺PM要變身成一隻變色龍，不同的場景和環境，充當靈活多面手的角色。


我把中臺PM最重要的幾類干係人羅列出來，找到對於這個干係人來說，中臺PM的核心價值和充當的角色是什麼。對於資源方組長來說，在資源調配中，勢必會因為雙方所在的視角和出發點不同而引起矛盾和衝突，那PM作為拍檔，那要及時的補充全域性性的優先順序判斷，幫助雙方從中斡旋，弱化衝突。那對於資源方的總監而言， PM是他的眼睛和耳朵，當然，這個眼睛和耳朵是要具備公信力的，才能禁得起時間的考驗。另外一個重要的價值就是PM在一線實踐，能夠發現很多團隊問題，那麼及時的發現問題，同時還能給出解決方案，真正起到一個參謀的角色。那對於PM直接leader，多數情況下，我們的業務模組是相互獨立的，因此事無鉅細、或者完全隔離的彙報方式都不合適。我們可以同步結論性的資訊，全域性性的資訊，當然遇到困難的時候，也請一定選擇求助，因為求助的過程就是一個讓領導獲取資訊的重要方式。對於需求方來說，高效的匹配資源，並優化且固化合作節奏和規則，建立長期的協作信任關係，是他們的核心訴求。對於設計師來說，為其創造良好的設計環境，幫助其和CP建立深入合作的關係，充當小管家的角色。

NO4.任務管理

大家是否還有這樣的困惑？每天都是緊急要處理的工作？工作很多，誰催得緊處理誰的？自己規劃的重點內容總被讓步？從下面這個視訊中我們有哪些啟發？



最後一句教授說的是，不管你的生活多麼緊湊忙碌，你仍然有時間和你的朋友們喝幾杯啤酒。我們工作中的任務管理也是一樣的道理，你是先放高爾夫球、小石子還是先放沙子，如果首先被沙子這樣的瑣碎的小事填滿，那你再也塞不下高爾夫球這樣的重要的事情。

下面介紹幾個任務管理的小方法。四象限法則大家都已經非常熟悉。我把這個方法用在一週工作重點的規劃上。有些同學喜歡記to do list 或貼小標籤，不妨可以把一週的內容按照重要緊迫性劃分試試看。按照四象限法則，不重要不緊急的事，少做；舉個例子，大家知道，Iphone手機平均每天被解鎖多少次？有統計發現，平均一天解鎖80次，我們開啟手機，基本是刷刷朋友圈，逛逛淘寶，刷刷抖音，時間就是這麼一點一點浪費掉了。緊急不重要的事，快速做，給出任務的轉接人即可。重要不緊急的，要給出時間計劃的，儘可能早的來做，如果你發現你即重要又緊急的事情特別多，那麼只能說明你重要不緊急的事情從來不早一點做，最後全部拖成緊急的事。四象限最重要的就是這個，百分之六十以上的時間應該用來處理重要不緊急的事，否則你就要不斷去面對重要又緊急的事情，疲於應對。


第二個方法，番茄工作法。不知道大家有沒有這個苦惱，一天下來沒幹啥？總被打斷，該做的都沒完成。番茄工作法比較適合碎片化的工作管理，如果你一天內有非常多的任務需要完成，不妨試試這個方法。我沒有完全按照番茄工作法來執行，提取了幾個原則來應對我工作中的不同場景。顆粒度大的任務，分解成幾個番茄鍾來完成；顆粒度小的任務，可以將多工集中在一個番茄鍾完成。如果中間被緊急任務打斷，我的建議是立刻拉群，這樣做的好處是保證時效性，同時也起到了記錄備忘的作用。如果被非緊急任務打斷，可將任務登記到to do list上，重新分配番茄鍾來完成。

第三個是關於企業微信消滅小紅點的幾個方法。最近有同學在問企業微信資訊量巨大，小紅點怎麼都點不完，重要資訊被淹沒。我來講幾個我經常用且有效的方法。首先，利用企業微信中的標籤工具，把自己的常用對話分個類，不同類別的對話響應的速度和處理方式可做區分，這樣不至於看到紅點不知道該點哪個。對於重要的，譬如是帶領導佈置任務的群，或是強PM主導的群，譬如是需求輸入相關的群，要做到隨時關注，隨時響應。對於重點關注的群，譬如當前正在製作的需求群，每半小時閱讀一次即可；對於有些群，是用來補充背景資訊的，是用於知悉，弱關注型別的，譬如已經扭轉到其他工種的需求，可以每天集中瀏覽一次。


第二點，當讀完資訊後，給出有效的處理方式。對於可以快速給出解決方案的，立刻處理；對於沒有明確解決方案的，可以藉助企業微信工具，置頂或者標記或者機器人提醒，同時還要學會“設問“，要回復一些對方必須要回答的問題，讓對話隨時會被喚醒。設問的技巧，這裡講一個從我們部門老大學到的技巧。看這個截圖，最後一句需要對方動作的留言要和前面的方案資訊分開，這樣就可以顯示在對話列表裡。對方看到這樣的留言，一定會引起對方的注意並點開檢視。這樣的小技巧有助於你的資訊被及時關注。


第三點，上一頁講到 to do list的應用，那對於一些重要長週期任務，往往被劃到to do list裡備忘，那對應的對話命名要包含這些關鍵資訊，這樣可以快速檢索並回溯到相關資訊。

三.案例分析

接下來給大家舉兩個例子來闡述中臺專案管理的思路。

第一個案例是工作室一款非常成功的專案，當時我進入專案時，專案規模很大，涉及到的合作方很多，合作過程存在非常多的問題，尤其是接入商業化運營後，需求量幾何級增加，需求規劃也比較亂；同時版本時間要求也非常高，設計週期被極限壓縮。由於專案關注度非常高，對品質的要求也非常高。歸納起來，時間和成本壓縮，範圍擴大，同時還要求質量提升。

面對專案這一系列問題，我是這樣的一個分析思路，這些問題並非都是單點問題，各個問題之間又是相互關聯、制約甚至是矛盾的。按照金字塔的思維方式，我回歸到和專案的合作過程，將每個問題劃分到各個模組：輸入模組、過程模組、輸出模組和複用模組，再來分析每個模組的要點問題解決。這裡的要點問題我舉個例子：譬如我們看到的表象問題是：某個需求CP製作耗時久，需求不斷變更，設計反覆被推翻，通過一系列的分析和排除，最終發下這個問題的要點問題是需求反饋和稽核極不規範，那我們只要解決這個要點問題，所有的表象問題便迎刃而解。

專案的一系列問題，最終總結出這樣一套通用的問題解決方案，通過4個模組來覆蓋問題域，輸入模組，通過一些列的流程規範優化，需求輸入清晰規範；在過程模組：通過優化設計模式和合作流程，提供定製化合作模式；輸出模組，通過擴充大量外部資源，統一質量標準，實現規模化量產；複用模組，可以複用到其他專案來使用。中臺PM，要兼顧多專案管理，而不僅是隻盯一個專案，因此在進入到專案，我們的目標不單單是為了解決專案本身的問題，更重要的是總結出這樣的一套方法論，基於這個框架可以不斷迭代。對於中臺PM整體工作思路是：接入專案，洞察發現問題，用全域性的思維來分析問題，對問題進行拆解並抓住要點問題，給出解決方法，並考慮方法可複用性，推廣複用到更多專案。


第二個案例：我們前面有講過中臺PM的機會點有提到過，中臺PM會面臨更多的變化，那這個變化就意味著有很多全新的業務，這樣的全新業務該如何開展工作？以“ 創新扶貧專案-設計大賽”為案例來說明，新業務如何摸索向前。設計大賽已舉行過兩屆，模組已比較成熟，原本對本次賽事的投入預算很少，人力投入1人左右。那我們在做本屆賽事策劃的時候，我們在討論，本次賽事要不要搞個大的，搞全行業，甚至面向全球的美術和設計師。我們設計的價值如何體現？是否可以通過設計來扶貧？設計和扶貧聽上去完全沒有交集。找到光子扶貧專案洽談確定合作，這意味著要面向政府訴求，同時對於九黎文化作為賽事主題，大家也完全不熟悉。同時賽事的預算也不確定政府是否能審批，整個賽事前期充斥著非常多的不確定性，同時前期籌備的時間非常短。和政府在短時間內，低人力預算的背景下，合作這樣一個充滿不確定因素的新業務，該如何摸索向前？

從四個方面分享，在這樣的一個專案，PM是如何發揮能動性，起到關鍵作用的。

第1. 權衡整合各方訴求，化解衝突，保證專案目標對齊。需求方很多，各方有自己的出發點，當地政府的業績訴求、當地國企的訴求、當地私企的訴求、舉辦方訴求、多個協辦方訴求，這裡有些訴求是矛盾和衝突的，權衡統一的過程就要清晰地瞭解每一方的訴求，通過利用這些訴求還可以促成正向的合作

第2.明確了各方需求，如何將其落實到賽事方案中，可用的資源只有策劃1人，10w預算的規劃，要想實現所有訴求的達成，需要協調內部外部更多的資源，最終一共協調到了八個團隊，撬動的人力資源30人，預算也增加了十倍。

第3.風險規避。在整個實施過程中，涉及到政府側稽核流程冗長，整個專案預留的8天的buffer量幾乎全部用在了稽核消耗的時間上，稽核鏈條非常長，層層向上稽核，唯有留到足夠的buffer時間，抓住對方稽核的特點，確保稽核到位。

第4.組織推動。大賽捲入的人力都並非為完整人力，多數都是跨部門資源，因此整個專案由PM強組織推動下完成。

四.中臺項管思考

中臺PM既非資源owner，又非業務owner！是一個第三方的角色，中臺PM該如何定位和發展？我給自己的定位是具備全域性視角的教練型PM，也就是說，作為中立的第三方，要具備IN和OUT的能力，IN指的是隨時切入專案組，洞察和推動專案問題的解決，同時將解決方法推廣複用；OUT即是，時刻保持全域性視角，隨時跳出具體專案，從全域性方向對團隊和各專案做好平衡工作。同時面對未接觸的領域，要具備專案向前推動，解決問題的思維能力，要在摸索和試探中促成目標的達成。

如果中臺PM需要一句slogan，可以是：雖然一無所有，但不可或缺。