大型專案研發經驗分享：以3A遊戲為例

本文基於一款”3A“遊戲的研發經驗，以PM為視角，淺談遊戲工業化美術管理。針對美術工業化進行了降本，增效的個人管理經驗總結，希望可以拋磚引玉與大家探討。

前言

筆者有幸曾較長時間參與過一款“3A”遊戲研發，該遊戲預告於今年科隆展重磅亮相，本文將基於PM在專案中自己研發總結的方法論進行探討分享。

前言部分將講解：我對於3A遊戲的理解，專案背景和專案訴求。

什麼是3A？

對於3A有一個有意思的解釋：

A lot of Money, 大量投資，

A lot of Resources, 大量人力，

A lot of Time. 大量時間。

這麼聽著總結下來，就是一個字“貴”。

這個解釋可以看出是站在遊戲開發者的視角去理解3A，但我們也會發現，有許多打著3A稱號的遊戲，其實並未被玩家所認可。那麼我的理解是，3A是一個標籤，它是玩家給予一款遊戲最高的認可。

背景 - 有趣的靈魂

規劃＞執行，設計＞迭代

由於3A遊戲的“貴”，成本控制和效能管理是重中之重。如何避免成本浪費，杜絕返工是最需要攻克的難題。這就好比我們要建造一座城市，城市有多大，需要滿足什麼關鍵性功能，路有多寬，是歐洲風格的城市還是中國古建築的城市等，都需要先規劃好。儘可能的將關鍵性問題在規劃初期就確認好，併成為專案的基石，輕易不可改變。

在規劃階段，團隊儘可能精簡（例如：製作人+策劃），儘量避免美術資源的投入（或沒有），核心的目的是輸出有趣的玩法設計思路。再將有趣的玩法設計快速的進行版本實現，透過白模關卡等最簡單的方式反覆驗證。此時一款有趣的遊戲雛形已搭建而成，再輸出基於玩法的整體遊戲落地規劃。

總結下來如下圖所示：


目的 - 美術工業化

目的 - 降低成本，提高效能

基於確定的有趣玩法下的整體規劃，我們可以較好地確認範圍。那麼，在範圍恆定，質量3A的已知條件下，可以透過質量三角看出，我們只能透過成本和時間的管理來達到提高效能，節約成本的目的。


這聽起來是不是似乎有點熟悉?如果我們開一家巧克力製作工廠，在發明了好吃有趣的新品，研究出可量產的工序後便會進入車間流水線生產，那麼想要讓巧克力的利潤最大化，工廠會盡可能進行自動化流水線生產代替更貴的人工（或者把工廠轉移到人工費用更低廉的地區），也會透過流水線/製作方法最佳化去提高產出巧克力的效率，整體降低成本，帶來利益最大化。

然後我們再來看看什麼是遊戲工業化。有關“工業化”一詞的解釋有很多論文，從人類文明，文化革命到社會發展和技術革新都有不同角度的解讀。此處我們僅探討“遊戲工業化”。我的理解是，遊戲工業化是透過技術（不限於製作技術，管理技術等）發展將重複率高的經常性業務標準化，自動化，以降低成本，提高效能為目的的一種形式。（拋磚引玉，歡迎大家一起探討。）

對於遊戲美術的製作流程，和程式策劃開發不太一樣，更多的是需要多個環節流水線式的序列開發，其中各環節的人才模型，製作方式都有所不同，不可相通，且各環節會有強制依賴項。比如模型的製作開始依賴於原畫設計的完成，特效的製作依賴於模型的製作完成，製作模型的同學大機率不會做特效等。

作為PM，如何透過管理技術去幫助遊戲美術工業化，筆者有以下經驗總結，歡迎讀者一起探討，接下來進入正文部分：

一、用資料說話

相比感性的判斷，用資料記錄事實要準確許多。正如上面的巧克力工廠比喻。工廠製作一批巧克力，需要多少種型別的員工，各種員工需要多少位，每天安排工作幾個小時，分成幾班來輪流生產，殘次品的機率，亦或是出現殘次品和員工個人能力，流水線設計或工作時長有沒有具體的影響關係，如何定性定量這個影響，都離不開資料的支撐。

那麼對於遊戲美術工業化來說，用資料說話就顯得極為重要了。從一個員工對自己工作量的主觀判斷，到標準化的客觀判斷就是一個很好的工業化體現。先來談談美術管理中的標準化。

1.1 美術標準化

標準化的目的是讓不同的內部美術同學，外包美術用同樣的方法完成工作，保證質量和工作效率。更利於產能規劃，並有一個標準可以科學公正地評價效率。同時還有一個重要的用途是發現異常，並且成為持續改善的一個基線。

標準化的最終產物在美術管理中看起來會是一個簡單的資料組，例如：小型怪物模型=20人天，人物皮膚設計=5人天等。

那麼，這個時候大家會有疑惑，“人天”不是一個大家都在用的東西嗎？這不就是用來評估工時然後排期用的嗎？

是，也不是。

“人天”僅是一個度量單位。例如我們在做美術發包的時候，由專案組美術評估一個採購單據的人天，然後由採購部確定和供應商合作的人天單價，最後用人天乘以人天單價得出的總金額進行採購支付。

那麼當某家供應商的單價較低時，他們會希望可以多協商一些人天，以滿足自己的最終收入沒有虧本，此時的“人天”就不可以再直接代表評估工時了，也不可作為排期的直接依據。所以“人天”是美術標準化的一個度量單位。

1.2 標準效率

基於降低成本，提高效能的目標，美術標準化具體標準的是效率。透過效率最佳化提高產能，從而達到提高效能。

標準效率不難理解，即無論是誰，只要符合崗位要求，那麼他們做同樣一個需求，應該可以用同樣的時間去完成。

標準效率的制定可以依據但不限於以下流程：


基於不同遊戲品類和美術風格的WBS結構會各有不同，但同品類和同風格的相似度會比較高。在美術管理中，除了需要考慮交付需求以外，還需要從資產管理的角度去考慮，那麼在拆分WBS時可以參考以下流程：


這裡以開放大世界遊戲做個拆解範例（根據外發公佈影片可推導）：


1.3 從主觀到客觀

在使用TAPD時，我們會根據需求評估進行拆單和對每個單子進行工時評估。工時評估的方法大體有以下幾種：

• 處理人/開發人員自己判斷，給出自己需要多長時間可以完成，記為工時。
• 多個處理人/開發人員一起判斷，給出統一結論這個人需要多長時間完成，記為工時。
• 結合第一條或第二條，最後再加上po/組長判斷這個時間給這個人做合不合理，記為工時。
  

無論是哪種評估方式，其實都是存在主觀判斷，依賴於這個處理人/人員的個人情況加上這個需求的情況進行的主觀判斷。也就是說，同樣的需求，換一個處理人，這個工時評估可能會有變化。

例如，一個熟悉此類功能開發的程式可能只需要2個小時，一個同職級但之前沒有做過此類功能開發的程式需要6個小時。對於工時評估來說，這都是合理的。但，因為一個人的效率能力在評估工時的時候就已經作為主觀的先決條件被考慮進去了，所以我們無法透過這種方式進行客觀效率分析，也無法透過標準基線去做持續的改善。

那麼從主觀到客觀的變化在於，由標準效率去進行需求評估，由專家評審團來判斷需求屬於哪個WBS的標準效率。

總結下來如圖所示：


那麼在這樣的標準評估下，任何需求對應的標準效率和工時都是恆定的，符合標準的。不存在一個需求給不同的人做，工時會不一樣。從而達到了標準化的目標之一：讓不同的內部美術同學，外包美術用同樣的方法完成工作，保證質量和工作效率。

讀到這裡，你一定會有疑問：

那如果某個人做的就是比標準效率低，要用更長的時間完成怎麼辦呢？那如果有人就是做得很快，不需要標準效率的所對應的標準工時就能完成怎麼辦呢？人是活的，這個標準化只是建立了一個標準，要如何透過標準化讓大家標準起來呢？

1.4 效率激勵

根據上述疑問，我們有了兩個概念，即：標準效率和實際效率。那麼對於提高效能來說，我們的期望如下：


所以我們的管理技巧是激勵實際效率大於標準效率的人/事，鼓勵實際效率等於標準效率的人/事，識別實際效率低於標準效率的問題所在，定性定量分析缺陷並尋找解決方案。

1.5 能效比

如何透過標準化和資料科學的應用來管理效率呢？這裡引入一個大家常聽的概念"能效比”。“能效比”一詞其實是在空調製冷/制熱類別中的一個標準引數。它是指能源轉換效率的比。那麼應用在美術工業化管理中，這裡的能源指人力資源，即員工的可工作時長；效率指員工的產出效率，即實際效率。

那麼我以單個員工為案例來看，

單個員工的能效比 = 當月產出效率總和 / 當月可工作時長

例如，A員工於2022年10月，無請假，共計工作18個工作日；A員工於2022年10月，共計產出標準效率總和22人天。

則，A員工能效比 = 22/18 ≈ 1.22

任何時間段，多個/一個員工的標準能效比都應該是1。

那麼當A員工能效比=1.22＞1時，意味著，A員工的效率高於標準效率。

同樣，若A=1.22, B=1.34, C=1.5，那麼C的效率最高，其次是B，其次是A。也就是說透過能效比，我們可以對整體美術團隊進行效率排列。

那麼根據以上邏輯，我們還可以透過簡單的計算得出整體團隊的能效比，團隊的實際產能是否高於/低於/達到標準，也可以橫向拉齊時間軸監控團隊/個人的效率/產能的變化及對比等。能效比是PM透過標準化和資料科學的應用來管理產能效率的重要手段。

二、活用槓桿效應

槓桿效應在不同領域的使用會有不同的解釋，例如在財務中是指由於固定費用的存在而導致的，當某一財務變數以較小的浮動變動時，另一相關變數會以較大幅度變動的現象1。那麼槓桿效應運用在美術管理中是指透過內部人力和製作標準的制定撬動相對低成本的外部資源來實現提高整體能效和降低成本的目的。

2.1 外包資源分類

外包資源包括但不限於子公司，V崗，外派，基地，供應商，個人工作者等。

在外部資源的使用中有兩種形式：Time-based（人力工時結算模式）和Asset-based（資產交付結算模式）兩種。

Time-based在公司外部資源合作中類似的模式有子公司，V崗，外派，基地等。以人力資源的工時進行結算（通俗理解，包人），不以該人力資源的實際產出進行首要結算（因為存在在包人模式中，還會參考產出進行綜合結算的模式，所以這裡加了個定語“首要”）。

例如，我們有三位子公司原畫，從支付層面，我們一個月是固定支付這三位原畫的月工資。而三位原畫的實際產出，產出效率等都不直接算作結算依據。那麼這三位原畫就類似於對內部員工的管理模式，即成本固定，需要透過能效比和效率激勵，讓他們提高能效才能達到降本增效的目的。（當然我們也可以透過績效情況對成本進行調整，但本篇文章不做展開討論。）

Asset-based在公司外部資源合作中類似的有供應商，個人畫師等。這種模式以實際發起的採購需求和實際交付的資產為依據結算。即，無論該需求花費了幾個人，多少工時都只是報價的談判條件，而不是直接結算的依據。

例如我們有66人天的標準效率原畫需求需要在一個月內完成，發給供應商K，那麼跟供應商的結算成本即為：66*該供應商的合作單價。至於這66人天的需求，該供應商用具體哪個人力，實際花費了多少天，是由供應商自行管理的。我們只對供應商提出交付要求，滿足了我們的驗收標準才算完成交付。（當然我們也可以要求供應商用某些特定人力，但本篇文章不做展開討論。）

那麼在瞭解以上外部資源的大致情況後，我們來談談如何活用槓桿效應。

2.2 槓桿使用原則

首先我們使用槓桿效應的原則是提高效能，降低成本。

那麼在提高效能層面的邏輯，如下圖:


假設一個專案的某個人物模型標準效率為22人天（約1個月），那麼一個內部的美術同學在個人能效符合標準的情況下，可以一個月產出一個該人物模型。但如果透過撬動外部槓桿，該內部美術同學一個月的時間可以管理15個外部資源人力，同時這些外部資源人力能效也能符合標準的情況下，一個月可以共計產出15的人物模型。那麼我們從整體的角度來看，同樣是一個月，一個內部美術，效能提高15倍。

接著，我再來看看降低成本層面的邏輯，假設一個內部美術員工的一個月的成本為10萬；假設一個該人物模型的Asset-based發包成本為22人天*1000人天單價，那麼如下圖：


即如果一個內部美術一個月的時間全部花在了自己製作模型上，那麼這個產出的模型成本為10萬元，如果一個內部美術一個月的時間全部花在外部管理上，一個月不僅產出了15個模型，且單個模型的成本只需2.9萬元。成本降低了71%。

看到這裡，大家一定還有很多疑惑，因為這中間還存在許多變數會影響槓桿效應的目的達成。這變數包括但不限於：

也就是說我們需要透過管理“內部美術管理能力”，”內外部成本“，以及”外部效能“這三個重要變數來控制能效提高和成本降低的最大化。其中”內外部成本“中的內部員工工資和供應商合作單價已超出PM的專案管理範疇，所以此處不做擴充討論 。

2.3 PM外包管理

首先，為了避免“管理”一詞多用，容易導致理解偏差，先做個名詞定義：

美術外包管理：指內部美術員工做發包及外包反饋等工作。

PM外包管理：指PM透過管理技巧做有關美術外包管理的流程制定，效能和成本管理等工作。

內部美術外包管理能力提升 - 進階能效比

當我們引入了槓桿應用後，對於之前的能效比衡量自然也要合理地加入美術外包管理的內容才可以雙管齊下。也就是說能效比需要拆分成兩個維度，一個是內部製作維度，一個是美術外包管理維度。如果忽略了美術管理外包維度的能效比管理，那麼我們就無法透過管理技巧去驅動槓桿效應的使用。

同樣，首先我們需要設定一個標準，即槓桿率標準，假設在模型外包環節的槓桿率標準是：一個內部人力透過美術外包管理可以撬動15個外包人力，那麼這裡的槓桿標準率是1：15。（標準化的搭建請參考上文中的美術標準化，屬於同一個邏輯。)

我們依舊以單個員工案例來看：

單個員工的外包管理能效比 = （當月外包產出效率總和 / 15）/ 當月投入美術外包管理工作時長

例如，A員工於2022年10月，無休假，工作18天，共計管理人天7天，對應外包產出人天56人天，則：

A員工外包管理能效比 = （56/15）/ 7 ≈ 0.53；

任何情況下，標準外包管理能效比都應該為1。

那麼A員工外包管理能效比=0.53 ＜ 1， 即A員工外包管理效率不達標。

由此，同理，我們可以運用文中上述的效率激勵管理辦法達到提升內部美術外包管理能力。

外部效能

槓桿的應用意味著，我們除了要管理內部美術管理效能的問題以外，還需要提高外部資源的效能。Asset-based的模式可以透過價格控制，商業競爭等經濟手段進行效能提升。Time-based則需要進行類似內部效能管理的模式，提高外部人員的效能，從而達到提高槓杆率，降本增效的目的。管理技巧和邏輯上文已詳述。

三、持續改善

耐心讀到這裡的同學可以發現整體的邏輯框架是：


從確定美術工業化的管理目標，到以目標為基準制定標準，再根據標準活用資料科學進行分析，再透過分析進行效能激勵，降低成本的控制。

那麼我們還漏了一個環節，就是如何持續改善。

3.1 標準化閉環

即，管理標準不是恆定的，隨著我們越做越熟練，製作技術的革新等都會使我們進步，那麼標準也應該隨之而進步。

那麼標準其實是一個基線。


透過我們日常的研發流程（例如PDCA迴圈工作法），定期的Review美術標準，進行標準最佳化。

那麼也就形成了我們的美術標準化閉環：


總結

本文基於過去參與3A遊戲研發的美術管理經驗進行了一個較簡單的思考沉澱，希望可以拋磚引玉和大家探討有關遊戲工業化研發和美術管理的各種問題及心得。有關更具體的如何透過標準化、精細化的工業化研發過程管理和如何深度使用管理工具Shotgun進行資產管理的內容就暫時不放入本文進行贅述了。

最後想用和該經驗非常契合的六西格瑪專案環進行總結。（六西格瑪管理方法是一種高度重視資料，依據數字，資料進行決策的管理方法，強調“用資料說話”, “依據資料進行決策”， “改進一個過程所需要的所有資訊，都包含在資料中”2。）


參考資料：
[1]【槓桿效應】
https://wiki.mbalib.com/wiki/%E6%9D%A0%E6%9D%86%E6%95%88%E5%BA%94
[2]【六西格瑪】
https://wiki.mbalib.com/wiki/%E5%85%AD%E8%A5%BF%E6%A0%BC%E7%8E%9B


來源：騰訊大講堂
原文：https://mp.weixin.qq.com/s/gPE9kE_2FCKxbA0iGtCLKw