中國企業ERP應用三條路（轉）

20年中ERP的三種選型方向
中國企業資訊化和ERP應用伴隨改革開放一起渡過了二十年的風雨歷程，期間有無數企業和廠商在苦苦探索企業資訊化和ERP之路應該怎樣走，正如中國特色的社會主義市場經濟一樣，中國企業的資訊化和ERP之路也是有一定中國特色的。


中國ERP二十年


　　二十年只是歷史的一瞬間，但卻是中國企業ERP發展之路跨出的一大步。

　　早在1986以前，絕大多數的中國企業都不知道什麼叫MRPⅡ、什麼叫ERP，這是一個概念匯入階段；大約在1985年到1990年的時候，許多管理專家、學者包括中國的企業家就開始研究國際上先進的管理模式是什麼樣的，應該如何來幫助中國企業提高管理競爭力，這期間誕生了一些ERP應用的試點企業；更多的企業認識到ERP，是在1990年到1999年，這段時期，全球著名的ERP廠商紛紛湧進中國市場，有更多的企業試用或購買了ERP產品。但曾經有一份權威報告說，ERP在中國企業的成功率還不到30%，這個數字顯然對中國企業打擊很大，以致到現在還有很多的企業心有餘悸，不敢上馬ERP應用。

　　中國企業的ERP應用成功率為什麼這麼低？是企業的問題還是廠商的問題？的確，有少數中國廠商不顧中國企業現狀完全照搬國外的ERP軟體，還有一些廠商把國外的軟體和中國的產品簡單嫁接在一起，而更多的國外廠商則只是把軟體的介面和報表漢化了一下。少數廠商這種不務實、不科學的做法確實給ERP應用的成功率帶來了更大風險。但1999年，全國曾經展開過一次專家、學者、政府、企業和廠商的大辯論，最後得出一個結論是說：大多數國內廠商的ERP產品其本身的管理思想沒有錯，軟體也很科學，問題主要出在選擇和實施的策略及方法上。

　　總結中國企業ERP應用的探索之路，基本可以清晰地歸納為三條主要途徑，即：追求國外軟體、自主研發以及選擇國產軟體這三種應用模式。我們通過系統地回顧與分析總結，可以感受中國企業對以ERP應用為核心的資訊化建設探索的艱辛嘗試與發展脈絡。


第一條路：追求國外軟體


　　ERP軟體起源於國外研究出的一套先進的管理理論。

　　由於起步晚，不可否認，國產軟體無論在管理思想、行業特色和實施經驗等方面相較國外產品有不小差距。二十年前，中國企業資訊化的先行者們本著“學習”的思路紛紛引進了國外軟體，主要是MRP和MRPⅡ。坦白地講，國外軟體的設計思路不可謂不優秀、理論基礎不可謂不前沿，但實施往往以失敗而告終，中國企業ERP應用70%以上的失敗率主要是由這部分構成的，失敗的因素大多表現在：

　　管理思想的差異性。王登峰教授在《中西方人的人格構成差異》一書中指出，西方人的人格特徵主要是外向、公正、具有創造性，人際關係的親密和疏遠很難影響到工作中的支配與服從行為；而中國人往往以關係的親／疏、好／壞來決定工作的做／不做、做好／不做好，是典型的缺失的管理閉環。最新的行為管理科學理論也指出，國外精密、機械、複雜的管理模式往往較難適合中國的企業，“以人為本”的管理思想決定了符合中國企業管理模式的ERP產品更應具有簡單、靈活、流程清晰等特點。

　　功能的複雜性增加了實施的難度。“法拉利是好，但不太適合中國的道路！”事實上，由於中國市場只是全球市場的很小一部分，幾乎沒有國外ERP廠商把核心研發部門設在中國，戰略考慮和成本因素都制約著國外廠商很難為中國企業量身定度出一套符合現實需求的ERP產品。來自中國企業的現實需求也很少得到正面、積極的答覆，使用者不得不長期在“引進國外先進管理思想”的美好追求下承受著歧視性的對待，過著掩耳盜鈴的日子。

　　價格和服務更需人性化。由於國外廠商基於全球化戰略考慮，導致在中國的服務能力先天不足，一是服務網點少，二是服務人員少。軟體和服務的收費也是國外廠商與中國企業頻生爭議的焦點，不僅因為其收費標準之高嚴重脫離了中國的國情，而且軟體的複雜性導致企業終生捆死其上，在長期見不到效益的情況下，每年需負擔高額的服務費，長此以往，必將使中國企業苦不堪言。

　　寧波富達電器有限公司是國內上市企業，也是我國最大的吸塵器製造商，以前買的是一套國外的產品，試了幾年終於成功了，但是應用很費勁、每年服務費也實在太高，最後決定換上了國內ERP軟體，因為企業的目標是應該讓管理更簡單，而國內ERP更切合它的實際，達到了管理效率更高、物流和資金流及出報表的速度更快的目的。此外，步步高——中國最著名的家電廠商之一，也是嘗試採用國外的管理模式之後，再回到選擇國內ERP的企業。珠海勵致洋行的老總風趣地說：我們是把SAP的法拉利換成了如國內ERP的捷達，因為相對於國外的大產品，複雜、豪華的系統，國內ERP就像一部捷達。他們說，捷達在中國的企業中更好跑，因為它操作簡單、費用低，法拉利難以在中國的道路上發揮其應有的作用。


第二條路：自主研發


　　浙江海天機械有限公司是國內最大的大中型注塑機生產基地，產品在市場上處於絕對壟斷地位。海天機械在多年的資訊化探索道路上首先面臨了全面引進國外軟體的失敗，接下來在自主研發的努力中又再次擱淺。但資訊化必須上，經過企業領導者的反覆痛苦抉擇後，最終決定選用國內商品化ERP做為企業資訊化的基石，並取得了意想不到的空前成功。該專案作為國家863/CIMS計劃在浙江省境內唯一一個採用成熟商品化軟體而非專案開發的案例在激烈的競爭中，通過專家驗收評審，最終獲得了82.7的最高分。尤其難能可貴的是，通過學習、運用所選的ERP產品中蘊含的多種先進的數字化管理思想、流程和方法，企業探索並建成了趕超世界一流水平、具有個性化特徵的“數字神經管理系統”。

　　過去，海天機械的人很牛，是因為有一支不亞於國內中型軟體企業的IT人才隊伍，並且在選用國外軟體失敗的教訓中獲得了豐富的ERP應用經驗，於是決定自己開發一套完全適合企業自身需求的ERP系統，由於領教了自我研發帶來的種種弊端，最終還是走上了選擇了商品化軟體產品之路。

　　這也直接舉證了第二條道路：自力更生、自主研發之路。

　　MRP、MRPⅡ在中國發展的早期，許多大型、超大型企業都是自主開發的，並取得了不小成績，也推動了企業資訊化的快速發展，但隨著中國企業資訊化市場的日趨成熟，商品化軟體的發展速度可謂一日千里，ERP產品的複雜性決定了這是寡頭競雄的市場。

　　企業不斷髮展壯大，其管理的複雜性和資訊化需求的多樣性也與過去相比不可同日而語，對於ERP這種超級複雜的系統而言，自我研發將帶來嚴重的升級緩慢、成本過高、不適應日新月異的市場經濟變化和市場競爭需要等嚴重後果。出自專業大公司之手的先進的商品化軟體更具有技術領先、功能全面、總體擁有成本低、管理模式齊全、行業特性豐富等眾多優點，必將成為企業ERP應用的首選。

　　事物都有兩面性，在特定情況下有優勢，但面對ERP應用領域，自主研發的道路在經歷了二十年的發展後已經走到了它生命的盡頭，從市場總體趨勢看，這種傾向已經非常明顯地顯露出來了。


第三條路：選擇國產軟體


　　國產ERP軟體是九十年代伴隨中國企業資訊化的迅猛發展而快速成長起來的一支中堅力量。

　　國內ERP廠商大致分為三類：

　　一是以開思、利瑪、啟明等為代表的傳統ERP廠商。這類廠商大多脫胎於學院或研究機構，在市場運作方面相對薄弱。開思被金蝶併購、利瑪裂變後，反映出這類老牌ERP廠商的已經到了需要重新崛起的階段，簡單模仿國外產品、缺乏商品化設計、不重視市場和資本運作都是導致其難以長大的主要原因。

　　另一類是以金蝶、用友等為代表的財務軟體廠商。得益於財務軟體市場的巨大成功，在他們挺進ERP市場時也取得了令人關注的業績。技術的先進性、龐大的財務軟體使用者基礎、多樣的市場和資本運作、善於借鑑和學習國外軟體產品等因素都是推動其成功的關鍵，這類廠商正在成為中國ERP市場的主流和領導廠商。

　　還有一類是以神州數碼為代表的廠商。這是一些中國IT產業的領導廠商，因看準ERP市場的巨大前景，通過資本運作,或收購、或合資，成立了自己的ERP軟體公司，由於出身名門，前途也頗被看好。

　　選擇國產軟體更符合中國國情。我們很多人在盲目追捧國外廠商的同時往往嚴重忽略了一個事實：國外產品的成功也是伴隨國外企業的發展一步一步走向成功的。中國企業的資訊化建設仍然處於初級發展階段，這個階段的明顯特徵是：企業和廠商相依相存，企業通過一步一個腳印實施資訊化應用，極大降低了風險，提高了成功率，有階段、有重點地推動企業管理進步；廠商通過大量企業的實際應用，不斷完善產品，廣泛傳播成功經驗和行業知識，促進產品成熟，反之又推動企業進步。

　　國產軟體的價格和服務收費更合理。遍佈全國的服務體系以及穩定的持續經營和迅速發展使企業長遠規劃ERP應用得到了保證，這個像蛛網一樣的“服務神經系統”是國內廠商有別於國外廠商的主要優勢之一。

　　選擇國產軟體更符合跨躍式發展規律。“資訊化帶動工業化”，加入WTO之後，中國企業要想加快追趕國際先進水平的步伐，不再可能按部就班地進行資訊化建設，實現跨躍式發展是增強企業管理競爭力的最佳選擇。

　　跨躍式發展最終的決定因素是資訊科技和管理，這是兩個最活躍的因素。中國企業的現狀決定了企業不可能一步登天、也不能因循守舊，選用符合自身現狀的國產軟體，進行整體和長遠的規劃，並遵循企業資訊化建設應該從基礎管理到ERP再到電子商務、協同商務的科學規律，在基礎資訊化和ERP階段，可同步考慮應用一些符合現實需要的先進系統和營運模式，如CRM、電子商務等，最終過渡到整體資訊化或CMIS，這就是跨躍式發展的基本原理。

　　中國四聯集團是五十三家國務院重點扶持的企業之一，也是中國最大的自動化儀表生產基地。從財務軟體開始，應用一步一步覆蓋到了成本核算，進、銷、存，集團結算中心等。從2000年到2002年兩年多時間裡，它們循序漸進，最後整個集團有二十三家企業，採用K/3ERP系統管理竟然達到了270個站點。我們看一看取得的成果：通過系統實施前後對比發現，採購成本比2000年下降了2%，庫存資金也下降了，而且是在產量增長的情況下下降的，加快了整個資金週轉；集團在銷售收入增加的情況下，應收賬款還下降了2000多萬元，資金效率大大提高，僅利息就節省了500多萬元；在整個系統實施的過程中它們採用了預算管理和財務控制，使整個集團財務費用比預算下降了8%。

　　很多企業，包括銀河證券、中國建設銀行、德隆集團、上汽集團、一汽集團等，都是在一種競爭環境壓力下選擇了與國內軟體廠商緊密合作，探索怎樣把企業的資訊化一步步推向高潮的。

　　中國企業的ERP之路一言以概之，應該是“學習、繼承、探索、創新”，這是一條完全經過實踐考驗、在實踐中不斷總結出來的經驗談；這是一條完全符合方法論，承襲了方法論裡“模仿、懷疑、否定、創新”的經典模式的理論指導；這是一條經過二十幾年的磨鍊，從政府、學術界、企業界到供應商共同參與形成的基本共識。

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