大話ERP之專案經理如何得到企業的支援(轉)

大話ERP之專案經理如何得到企業的支援
在業界，一般把ERP實施經理當作“空降兵”，即指公司為實施ERP，從企業外部請來承擔實施ERP指導、進行業務流程重組的經理人。但是，大家知道，ERP實施是個“一把手”工程，一個“外來人”，要在短時間內取得企業的絕對支援，這對ERP專案經理來說，是個挑戰。

　　這裡，諸葛亮給我們樹立了一個榜樣。

　　首先，劉備“三顧茅廬”，絕不是諸葛亮自臺身價，或者是自視清高，而是對劉備的考查；考查的是劉備對自己的信任及支援。“三顧茅廬”後，諸葛亮就知道自己能得到劉備100％的支援。果然，諸葛亮到劉備軍中後，劉備待孔明如師，食則同桌，寢則同榻，終日共論天下之事。劉備說：“吾得孔明，猶魚之得水也。”

　　做為一個ERP專案經理，在給企業上ERP之前，也要對企業進行考查。考查內容有二。

　　一是看企業“一把手”對ERP的認識程度。現在一些企業的老總對ERP認識還有一定的誤區，認為其大不了就是跟財務軟體類似的軟體，只是功能多一點罷了。有了這個認識，企業會把ERP的實施難度考慮的很底。我就遇到過一家企業，他們經理對我說，他們企業想上ERP，經費預算控制在5萬。我說，這個經費是不可能上ERP的，光買個軟體都不行。他不相信，說他們去年上了財務軟體，才花了2萬。所以，做為專案經理，一定要跟“一把手”溝通，讓他充分認識到實施ERP的難度和要花費的時間、精力，讓他們心中有數，這樣，你以後的工作才會得到他們的支援。

　　二是看企業上ERP的目的。企業上ERP的目的各不相同，有的是為了趕時髦，看看競爭對手上了ERP了，我們公司也要上；有的是為了解決單個部門問題，其實沒有必要上ERP；筆者的同事還遇到是因為客戶要求他們上ERP，他們沒辦法，也只上好上了。當然，也有企業是根據企業實際需要，充分認證後才決定上的。所以，專案經理要考查企業到底是為何才要上ERP。因為目的關係到“一把手”對這個專案的重視程度。若企業是深思熟慮後，才決定上這個專案，那領導肯定會非常重視這個專案，也會大力支援專案經理的；但若是“一時衝動”，那在專案實施過程中，一遇到“阻礙”，專案經理就很難得到“一把手”的支援。

　　再者，要取得短期業績，收服人心。

　　專案經理一定要在最短時間內，取得較好的效果，否則，很難服眾，被“一把手”暫時壓下去的“反動派”便會趁機推翻這個專案；甚至連“一把手”都會動搖對ERP專案的信心，直接危機ERP的實施。

　　諸葛亮深知這一點。他上任之後，“火燒博望坡”，“火燒新野城”，用數千兵馬兩次擊敗曹營10萬大軍，取得了短期業績，收服了關羽和張飛。

　　所以，ERP專案經理在開始實施ERP時，不要誇誇其談；應該迅速進入角色，分析企業的業務流程，找出企業管理漏洞和解決措施，讓企業從上到下都能信服，然後再談ERP的實施計劃。

　　筆者在實施ERP時，會先讓企業準備一份他們現在業務中經常出錯或者要花費大量時間的作業；然後，在給他們制定計劃前，我先會把這些問題的解決方法告訴他們，然後在ERP系統裡演練，如何來解決這些問題。企業員工看到他們提出的實際問題在ERP上線後，都能夠得到解決，那他們就會心甘情願的配合你，就會變被動為主動。現在，他們更急著想用ERP了。

　　最後，收服人心後，就要有長遠計劃。

　　ERP專案經理要根據企業的實際情況，提出一個切實可行的實施計劃。這個計劃要得到“一把手”和“員工”的雙重支援。

　　筆者在考慮ERP實施計劃時，一般考慮這些因素。

　　一是企業的生產淡旺期。在生產淡期上ERP，不會讓員工天天加班，搞得筋疲力盡。

　　二是考慮企業本身的管理制度，若制度比較健全，那實施週期可以適當縮短；若制度不夠完善，那實施週期要放長。

　　三是企業的資訊化程度。若企業在上ERP前已經有了OA或者財務軟體的話，那麼可以加快實施進度。

　　總之，在制定ERP實施計劃時，要“一鼓作氣”，但也不能讓員工“疲於奔命”。

　　專案經理做為企業“空降兵”，若無法得到企業上下的支援，專案是無法成功的。所以，專案經理要把這項任務當作一項“政治任務”來抓。

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