無廢話專案經理

1專案經理五個關鍵環節

A專案核心要解決的問題、專案邊界。IT公司認為把軟體安裝好，功能培訓給客戶業務部門會操作，驗收就OK了，這就是專案目標。而企業一般認為把ERP軟體用起來就是專案目標。但這兩種目標都是錯誤的。企業到底想在這一次專案中解決什麼核心問題，哪些是ERP擅長解決的，哪些是軟體不擅長解決的，哪些是需要業務流程和制度核考核配合的？想在有限的資金、有限的人力、有限的時間內解決無限的需求，這是不可能的。企業一直會有這樣那樣的問題，問題是解決不完的。讓有限去解決無限，本身就是問題。ERP只是一個軟體工具，就如同刀一樣，IT公司也僅僅是造一把好刀的人，這把刀到底能做出多香的菜，全靠使刀的人。

B該企業現實業務流程現狀調研、梳理

C需求變更。一定要敏感小心。千萬不能因為容易實現而去實現。符合我們這次專案的目標要解決的問題嗎？很多時候，就是一件件的小事小需求小異常，整個專案就走形了，再也回不去了。千萬小心。你要時常聞聞你的專案變質沒？

D專案組成員每週同步會議，同步計劃執行情況，商討遺留問題，集中斬斷超計劃的異常任務，佈置下週專案組每個人的任務計劃，然後群發會議記錄給專案組所有成員。

E專案驗收標準、專案效果評估、專案過程總結匯報

2專案經理次一級關鍵環節

A 字典標準整理、字典資料收集、組織字典錄入、組織字典校對

B 系統操作培訓管理。必須考試，否則到底會不會操作，遇到什麼業務操作什麼模組，特殊業務怎麼處理，系統操作熟練程度如何，都會影響系統穩定執行。不合格的業務人員不能上崗，否則就會業務處理速度慢，怨恨新系統，甚至還會出現錄入錯誤資料影響現實業務。

C 新舊系統或手工操作順利切換到新系統上

3專案經理兩個關鍵法寶

A專案組成員組成列表，所有成員的電子郵件。以及時的組織會議，及時通報專案進展和異常。這個非常重要。否則老油條就是不按計劃走，企業的老闆和IT公司的老闆都還不知道有這個異常，還以為是專案經理無能沒法推進專案呢。

B每週任務同步

4專案經理組成

A 企業IT科室出對口的子系統模組專案經理，協調企業內部各個部門和推進工作。

B IT企業的專案派出專案經理，協調IT方各個部門和推進工作。

C企業老總和IT公司老總都不能做掛名的專案經理，因為專案中的許多細節需要開會思考和討論。要交IT專案過程決策拍板權出去，而且能頂得住各個利益集團的哭訴，能強力推進各個利益團伙的配合以使計劃可以執行下去。

D業務部門的業務熟練骨幹必須納入專案組成員，否則業務部門經理都湊不齊開會，如果更沒有骨幹，業務部門就沒有人參與了。

E 以IT公司專案經理為主，因為他的IT實施實戰經驗、IT專案管理經驗專業。

5IT公司一般會派什麼樣的專案經理？

A價格。不同價格的專案或者不同重視程度的客戶專案，配備不同經驗能力和薪水的實施管理專案經理。

B性格。針對不同的企業IT對口管理者，配備相匹配的IT公司方專案經理。

6專案為什麼會踢皮球？

AIT公司嫌價格低，不願意固定投入人力。一個專案經理往往擔任多個專案的經理到處出現幾天。

B企業中層與基層不同意老闆決策的買單，不相信資訊化能解決問題，或者對老闆的改革不滿意，消極。

C企業認為上軟體是IT公司的事情，和自己無關。就等著IT公司弄好了自己享受就行。根本沒想到雙方合作一起整理要解決什麼問題、如何藉助IT解決、IT解決不了的如何人工或制度干預、整理標準主資料、業務流程、考核報表等等。

7什麼樣的情況會換專案經理？

A專案推進技巧不對，專案不斷計劃流產，專案時間拖延太長，專案遲遲無法驗收。

B專案需求分歧太大，互相讓步的成本都挺高，所以誰也不讓步。

C雙方專案經理性格不合。

8專案經理一般如何和商務互動？

A良好互動的公司，一般是專案經理和商務經理共同承擔銷售目標。專案經理會從專案的售前跟蹤、演示、方案准備、講標等過程都全程參與，並且在實施、培訓、驗收等全程參與專案的頭與尾。

B一般的公司是專案經理只管實施上線。售前所有過程都不知曉，合同具體客戶定製需求也不知曉。客戶問某個需求修改了沒有，專案經理才大驚說根本實現不了。客戶說我們籤合同的時候就有這條。於是亂成一鍋粥。

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