中小企業ERP十大“軟著陸”經驗(轉)

中小企業ERP十大“軟著陸”經驗
龐大的ERP系統如何在弱小的中小企業實現平穩著陸，這是那些構想所謂“ERP普及時代”的企業管理者和廠商們必須直面的現實問題。而這一問題正在無數失敗教訓的基礎上，呈現出一些得以解決的曙光。

“資金很有限，投入價太高”，這句話用以描述大型ERP系統之於中小企業最為貼切。但亦有古語云： “工欲善其事、必先利其器”，在競爭態勢瞬息萬變、商業機會稍縱即逝的今天，ERP系統絕不是跨國公司、全球500強們的專利，具有發展潛力的中小型企業已經開始從整體戰略發展的願景出發，拿出“若為發展故，二者皆可拋”的精神，努力說服各方投資人勒緊褲腰帶，高舉沒有困難要上、有困難努力克服困難也要上的旗幟，傾囊而出，購買龐大的ERP系統了。

也許大型企業對ERP的定位是更好的輔助企業管理，而中小企業這條單薄的小船費盡心力捕獲了ERP這條大魚，既不能就地冰凍封存、也不能因為路途的遙遠險惡而放棄。精心籌劃的多步選型、枯燥漫長的使用者培訓、轟轟烈烈的藍圖討論、煩惱耗神的資料準備、苦難無期的並行階段……中小型企業拼命一搏，思考的則是怎樣盡全力保護好這筆巨大的投入，並且通過積極學習與科學管理把投入變為投資，加快企業運營資訊化的建設，為企業不斷調整的運營策略提供有力的支援，實現多維度運營資料、多埠的準確、實時、共享，得到諸如資金週轉率、庫存週轉率明顯提高等等這些實打實的回報。

與ERP相關的有很多行話，“DOUBLE IT ”定律、“沒完沒了的ERP，不見不散的專案組”……聽起來簡單有趣，實際深藏著對ERP系統管理難度的感嘆。下面，筆者就從幾個方面與大家共同深入探討中小企業管理ERP系統的幾個心得。

1 核心業務流程 處理的固化

ERP系統是企業業務流程的固化載體，但中小企業由於資金規模有限、市場佔有率不高等現實問題，處於市場競爭的相對弱勢。上有供應商的擠壓、下有客戶的制約，往往在業務處理中，處於受制於人的境地。

供應商為實現渠道扁平化，會出臺各類措施，諸如訂貨返點、應付代金券、行業銷售優惠折扣等； 而客戶需求也不好滿足，為他們訂的貨還沒到，但客戶可能已經等不及了，非要從你的倉庫裡借一臺用用，這也是挺合理的，到了再還你唄，可惜此批非彼批，成本差異很大，不過上帝的聲音哪能“SAY NO”，狠狠心給吧，不過對不住ERP了，結果序列號搞得亂七八糟，獲利分析無從談起；有的客戶買了產品，月餘後，突然不開心，要退貨，可惜發票又交不回來了，已經抵扣，撂下一句話： “您老自己看著辦吧”。

五花八門的要求層出不窮，用管理部門的話就是“客戶的想像力是無窮的”，一千個客戶有一千種折磨你的辦法。經常聽到那些中小規模企業的工作人員們說：“人家是客戶，受點罪也認了，可我們是客戶的時候，咋還要低三下四呢！”這就是中小企業的不容易，沼澤中還要茁壯成長，擠壓中還要長得更加粗壯，否則就得等死。

很多時候，企業只看到了固化流程失去的部分客戶，而沒有看到固化流程給管理機構帶來的效率，這些效率實質上就是利潤，效率的提高就意味著成本的節約。

其一，想優化先僵化，綜合分析整體業務流，捨棄小部分極特殊業務，保障整體運轉和流程的順暢。不能在核心流程上進行固化，就很難使系統正常運作，使各部門處於糾錯、改錯的泥潭之中。

其二，對於部分中國特色的需求的處理，在不違反國家各項法律法規的前提下，要集中調研，各模組組織會議，整體分析，給出明確的解決方案，分別利用IT手段、行政規定進行規範管理，力求化無序為有序，化混亂為規律。

總之，無論是來自上游還是下游的呼聲，我們都要綜合分析業務情景，從長遠的角度出發整體規劃。防止各部門長時間陷入對特例的機動處理，長期處於大勞動量中，產生疲沓情緒，從而更加影響到系統的正常執行和後續管理水平的提高。

2 成立ERP系統與業務流程結合的核心管理機制，有組織、有計劃地推進EPR系統的改進工作

流程與系統是脣齒相依的關係，沒有了流程的改進就等於提前宣告了系統無果而終的命運。而有組織、有計劃地進行流程重組本身就保障了系統更順利地被應用。ERP專案實施完畢，改進工作就應該充當排頭兵了，這個時候一把手原則就更加適用了。大的系統往往是多個模組串連、多個部門管理，要想把各個“兵種”集中統一調配、集中統一行動，沒有高層的有力支援，沒有專門的機構和制度進行不斷的業務流程改進工作，是根本不可能達成的。

就拿簡單的物料估價方式來講吧，何種物料以何種估價方式存在，進行銷售、成本核算、庫存統計，產品管理部門會根據目前企業情況提出需求，主資料、銷售、訂貨、物資、財務、技術部一起進行討論，全面評估可能出現的問題，確認最終結論，制訂測試方案，各模組配合測試，然後進行系統資料修改，財務部再對更改後的損益情況進行核查……

由此可見，沒有強有力的核心組織，ERP專案就會因為階段性的結束而從此被束之高閣，過不了多久，ERP就成了替代老資訊系統的新的垃圾集散地、成了效率低下的藉口，然後就會被厭惡、唾棄，進而走進被遺忘的角落。目前已經有剛剛上馬大型ERP系統的中小企業，由於資料嚴重失真、沒有嚴格的流程制度做保障而在探討改用原有老系統的情況了。

核心管理機制要定期組織會議、整合來自不同方面的聲音，制訂改進專案，跟蹤實施時間表，同時堅持不懈地從一線收集使用建議，將系統功能的開發利用與實際管理需求結合起來，以系統管理促內部效率、以效率促企業發展。

3 ERP系統培訓手冊需要不斷完善與更新

● 上線平穩執行後，各模組按部門操作職能重新編寫操作手冊。

目前ERP專案實施方法中普遍採取顧問知識傳遞，企業關鍵使用者在藍圖設計完畢後根據培訓情況撰寫操作手冊的方式。但由於後續實施測試、並行後的問題一般都比較多，伴隨著一些問題的清晰化和解決方式方法的改變，就會有不少的配置和操作上的修改。上線後工作量非常大，使用者往往疲於奔命，操作手冊的更新和整理工作一般會被擱置起來，所以一旦平穩執行後，就必須迅速著手組織各模組的使用部門重新編寫操作手冊。

● ERP核心管理部門統一收集，按照操作手冊跨部門進行測試。

手冊的重要性自不必贅述，所以公司的流程管理部門需要統一收集，關鍵要部門間交叉測試。交給其他部門測試的最大好處，就是能模擬一個新到職的員工，判斷按照操作手冊是否能夠進行操作，並得出正確的結果。除了進行知識管理外，ERP專案上馬後的關鍵使用者流失問題也一直是令企業頭疼的難題，一旦沒有了可以提供系統化培訓的人員，別說系統原理的講解了，就連新人入職的操作都會舉步維艱，進入角色的速度非常慢，嚴重影響公司整體鏈條的運轉。

● 按照測試人員提交的測試報告，返回編寫部門重新整理，重新提交。

ERP專案中顧問公司不負責給所有的操作人員培訓，他們只負責對每個模組的關鍵使用者進行培訓，而公司留檔的培訓手冊也必須由關鍵使用者撰寫。但是由於各種原因，諸如關鍵使用者流失、上線之初工作量大等，手冊不一定寫得很好，所以必須重新修改和完善。撰寫人由於操作比較熟練，所以很容易忽視一些看似理所當然但是新手卻難以理解的問題。為了讓手冊保持可用性，筆者在實際工作中發現，應該讓關鍵使用者寫完手冊後，由其他部門的人按照手冊進行操作驗證，我們稱這些人為“測試培訓手冊的人”，他們往往被戲稱為小白鼠，他們對其他模組的操作、甚至是介面都一無所知。小白鼠們測試不通過的問題都會體現在測試報告中，然後再發還給撰寫人，撰寫人再根據測試報告提出的問題進行修改。這樣就很好地保證了手冊的指引性和完整性，真正成為一本實用的“傻瓜指南”。

● 建立手冊負責制，有新的操作方法，必須不斷更新。

ERP核心管理機構，要有計劃地、階段性地組織修改和整理，按照上面的測試方法進行檢驗、備份。很多企業在這方面由於前期沒有很好地堅持，又有後續人員不斷地更迭，團隊負責人的調整，手冊更新成了“釘子”問題，積重難返。只好遇新人就找顧問公司、遇問題就打服務電話，ERP真就成了燙手的山芋，跟它沾邊就是錢，成了企業最大的消費品。

4 培養ERP系統各模組的關鍵使用者

一般來說，企業上馬ERP系統後，都會相應提高關鍵使用者、基層操作使用者的薪籌待遇，但只是從薪籌待遇入手是遠遠不夠的，人力資源方面的一個權威調查顯示，真正因為薪籌流失的員工僅佔所有流失量的30％，所以怎樣培養關鍵使用者、怎樣留住他們也成了ERP系統管理的一個重要內容之一。除基本的人力資源手段外，筆者建議：

● 提供不間斷的系統知識培訓。如讀書、ERP系統提供商的培訓、顧問公司講座、參與相關高峰論壇。

● 組織對其他模組知識的學習和操作。學習其他模組，瞭解自己工作節點上下游的操作方法及資訊查詢，可以幫助員工瞭解流程設計原理，清晰流程邊界部門配合工作的重要性，同時也提升了他們的知識儲備。

●輪崗學習，幫助他們找到對工作的新鮮感，同時培養業務流的意識，使他們成長為BPR（業務流程重組）的中堅力量。

● 鼓勵對系統功能提升的使用發現。通過各類手段，對能夠挖掘出系統新功能的員工進行獎勵，調動關鍵使用者的積極性。

● 除此之外，也要在日常有意識地從基層使用者中選拔苗子，加入到關鍵使用者培養的隊伍中去，不斷地增強後備力量，補充新鮮血液。

5 ERP系統與實際業務結合部的知識管理

如果說戰略規劃是大腦、企業文化是心臟、業務流程是脈絡、ERP系統是骨骼，那麼知識管理則是血液，它流轉於整個身體，支援著大腦思維、幫助心臟跳動、聯絡脈絡的接點、協助骨骼運動。對ERP系統來講，失去了知識管理就等於人體失去了血液，也便失去了生命力。

對於ERP系統的知識管理，最核心的部分就是與實際業務結合部的知識積累與管理利用。

業務情況千差萬別，問題五花八門，這就需要關鍵使用者們不斷地探討解決方案。大家都知道有了ERP，各部門就都成了一根繩上的螞蚱，誰也離不開誰了，其好處自不必多談，資訊統一、整合。但問題就在於，一旦一個環節出現問題，就要求各個相關部門都有動作才可以糾正錯誤，或者說是解決問題。企業的ERP管理部門需要不間斷地收集彙總問題，確立解決方法後，還要不間斷地記錄和總結下來，形成ERP系統的FAQ，放在指定地點統一使用。這樣日積月累，當一個問題重複出現的時候，各模組操作人員就可以直接調出FAQ按部就班地進行處理，不必再一次溝通、再一次協調、再一次確認。在實際工作中，FAQ著實節省了很多的時間，提高了處理問題的效率和業務響應速度。

同時在實際操作中我們發現，由於ERP系統的基礎資料來源豐富，所以在報表取數上就對各模組的規範操作非常苛刻，沒有整體的知識管理，各模組面對非常規操作亂下手術刀，其結果是非常可怕的，最嚴重的可能直接造成成本問題及佣金計算問題，使得各部門對系統的可信度下降，其損害程度大不一般。

所以在實際管理中，應當要求各模組對於非培訓手冊規定內的操作及時向管理部門反映，得到確認後方可繼續操作，隨後補充操作方法入FAQ，形成操作規範體系。

6 業務部門應與技術支援部門緊密配合

筆者認為，如果沒有ERP，資訊科技部門永遠不可能真正成為企業運營的一份子，而總是以一個協助者的形象出現，而且多數時候，很少有銷售或者是管理部門會主動地與他們溝通，那麼理解公司的運營流程簡直就是不太可能的事情。ERP是一根紅線，它也是使業務與IT結合的紅娘，ERP系統的充分開發和利用使得銷售、人、財、物充分意識到了IT技術的力量，這是任何溝通都不能替代的真實感受。配置修改、報表開發，技術部門也在不斷的需求滿足過程中，鍛鍊了自己的隊伍，逐漸熟悉了企業業務流程和各部門開發需求書背後真正的需求目的。作為實際工作的參與者，當看到一次次開發的成果極大地解放了生產力，提高了資料的質量，當年小學課本中的那句培根的名言總是在筆者心中油然而生：“知識就是力量！”

7 加強系統開發及測試工作的專業化和規範化

資訊系統的開發過程要制度化，目的是為了最大限度地提高系統開發的工作效率，儘量減少和避免錯誤的發生。

簡單歸納分為以下幾個階段：

1.需求分析及確認（開發人員和相關業務人員進行溝通，形成需求分析文件）。

系統開發的第一階段尤為重要，它就相當於河的源頭，如果被汙染了，河的下游也不會好的。不但浪費開發資源，而且對實際業務也只能是弊大於利。

完成了需求分析書後，要求業務部門進行書面再次確認與簽字。這樣做不但是對需求調研的一個階段性確認，也是需求提出部門再思考的一個過程，切實保證源頭的純淨，並在開發過程中做到有章可循、有法可依。

2.系統設計（可細分為概要和詳細設計，形成技術文件）。

人們常說：“管理出效益”，ERP系統也不例外！它是一個智商很高、能力很強的“好員工”，但是教它如何適應市場環境、適應團隊整體步調、根據不斷提高的管理需求調整自己的出擊方向，就必須依靠管理。“只有不斷打磨的利器，才有可能路上商戰的變化，適應商戰的需求”。

3.系統開發（主要是編碼和區域性測試）。

4.系統測試（由業務人員進行全面的詳細測試，形成系統測試文件）。

測試文件的核心部分就是業務情景，沒有多元化的業務情景就非常容易在實際上傳生產系統後出現問題和漏洞。所以測試文件必須是涉及各模組聯寫，務必做到詳細、周全，儘量通過業務經驗把可能出現的情況一一道來，一一測過。筆者在實際系統管理中，就經歷過由於測試沒有“盡善盡美”而導致後續的資料垃圾清理起來頗感頭痛的問題。

5.系統驗收（由ERP核心管理部門成員、相關業務人員和開發人員參加，形成系統驗收報告文件）。

6.後期維護（可能有一些小的修改，但不應有架構性的改動）。

在中小企業的實際管理過程中，如果沒有充足的人力資源支援，至少在第一階段和第五階段，ERP核心管理人員、相關業務部門人員和開發人員一定要進行階段評審，確保業務需求的正確性、合理性、可行性和實用性，保證系統的開發和公司的管理需求及業務流程的改進、優化思路相一致。

8 建立資料安全保障體系

有了以上的七大基礎保駕護航，日常的運營應該是比較順滑了，但是未雨綢繆的意識在資訊高度集中化、IT化的今天是至關重要的。試想，在你毫無防備的一天，突然間系統癱瘓了，整個公司成了一頭沒有眼睛、耳朵的大象。別說去打仗，不踩死自己人都是一件很難的事情！所以說，資料安全保障體系的建立就是在ERP系統運營平穩後的一項大事。

● 資料備份要字當頭

● 安全演習不能放鬆

● 備份單據必須抽查

9 週期性訪談，收集建議，查漏補缺，在主線流程正確的基礎上，力爭完善

員工的體會就是內部客戶滿意度的衡量標準。根據實際業務情況、實際操作問題，不斷修補完善。

BPR小組跨部門組織流程討論會。“上帝”自己知道自己最需要什麼，不要主觀臆斷，要真正深入使用部門瞭解問題，發掘需求，然後從技術、流程控制兩個層面給予解決，問題反饋越快，員工對系統就會越有信心，細小的關懷正是服務內部客戶理念的最好體現。

10 沿著服務客戶的思路提升業務流程管理層次

客戶體驗管理注重與客戶的每一次接觸，通過協調整合售前、售中和售後等各個階段，各種接觸渠道，有目的、無縫隙地為客戶傳遞良性資訊，創造品牌承諾的正面感覺，以體現良性互動，進而創造差異化的客戶體驗，實現客戶的忠誠，強化感知價值，從而增加企業的收入與資產價值。

有了ERP系統已經可以從基礎資料鏈上實現整合售前、售中、售後了，那麼怎樣去強化企業賦予客戶的感知價值？怎樣讓客戶感到他們得到了他們心中想要的服務？讓客戶從接觸企業開始，不斷地感受到我們通過各個環節傳遞過去體貼細心、相互支援、力爭雙贏的資訊，從離不開我們，到不願離開我們，最終成為企業的忠誠客戶。如何充分利用ERP系統，用理念修正流程，用流程實現理念，達成“客戶體驗”的最高境界，給發展中的企業、尤其是渴望繼續發展的中小企業提出了一個非常有挑戰性的題目。

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