施工企業（以下簡稱為企業）所屬的工程專案部（以下簡稱為專案部），是建築產品（工程專案）的直接生產者；建築產品的優劣影響企業的信譽，繼而影響企業承攬工程任務，最終影響企業的效益；而建築產品的直接成本——人工費、材料費、機械使用費和專案間接費全部發生在專案部，這些費用約佔企業總成本的90%以上，因此專案部直接成本的高低又決定了企業的成本水平。若企業在以工程結算收入為主要的收入來源時，可以在一定程度上認為，專案部所施工工程的工期、質量決定著企業的信譽，專案部的盈虧又決定著企業的盈虧。而在近幾年，許多企業的專案部虧損不斷出現，且有愈演愈烈之勢；還有一些專案部雖然沒有虧損，但其工程成本比擔負同一工程專案施工的其他專案部高10%以上，這些專案部的虧損和成本損失，直接影響了企業的經濟效益，並有可能危及企業的生存與發展。因此，如何控制專案部的成本開支，遏制專案部的虧損，提高企業的經濟效益，已成為企業目前非常緊迫的任務。為此，筆者對專案部的虧損原因進行了分析，並對如何控制專案部的成本開支，進行了粗淺的探討。

上篇：專案部虧損的原因

專案部虧損的原因，包括主觀和客觀兩方面。所謂客觀因素，是指專案部自身無法控制而又必須發生或必然出現的事情或現象，如發包單位、設計單位、企業在合同條款之外對專案部施工發出的有關指令，因地質和氣候的變化、設計的變更而導致專案部對所施工的工程增加人力、資金和物資的投入等。另外，一些企業為了取得進入某個市場的資格，在滿足建設專案工期質量的前提下，對投標專案採取了投標價格低於成本的投標報價策略，以求最後中標，這時專案部無論採取何種措施，都難以使這些專案盈利。因這些因素的出現而支出的成本，是專案部不可控制的費用，故在分析專案部虧損的主觀原因時，應當把這些因素予以剔除。所謂主觀原因，是指專案部可以自行支配而沒有任何外部影響就可以控制的成本支出因素，如上面所述的專案部因具有施工自主權而發生的成本。在此主要論述專案部虧損的主觀原因：

沒有嚴格執行成本控制的總目標或者根本沒有成本控制的總目標。絕大部分虧損的專案部，沒有嚴格執行成本控制的總目標，或根本沒有成本控制的總目標，因而使專案部的成本處於失控狀態。比如某企業的一個專案部，在某工程專案一個小橋的施工中，其設計水泥用量為800多噸，而實際消耗了3000多噸，實際消耗比設計用量多2.5倍以上；如果該專案部確定了成本控制目標，怎麼能夠出現如此大的誤差？又如另一個企業的一個專案部，在某工程開工後，企業曾派人到該工程進行成本預測，並確定了分項工程成本、分類成本和工程總成本目標；待工程竣工時，除固定費用（包括上交的管理費、提取的固定資產折舊費、大修費）等專案未超出測算的成本外，人工、材料、燃料、配件和專案部間接費等可變費用全部出現超支，而其中最主要的是材料和配件的超支，其實際成本比測算成本高出50%以上；即使考慮變更設計增加成本的因素，並將變更增加的預算費用全部計算為成本，其實際成本也比測算成本高出30%以上。為什麼固定費用可以控制，而可變費用卻得不到控制？其問題就在於沒有嚴格執行成本控制的總目標，分項工程成本和分類成本的控制沒有落實，從而導致總成本超支。

材料、配件的計劃、採購、驗收、保管、出庫、消耗制度不健全。在虧損的專案部中，購買材料、配件（以下簡稱為材料）無計劃的現象比比皆是，如果是有經驗的材料人員執行採購任務，則材料的採購數量還不至於超出太多，不會造成太大的損失和浪費；但由於企業經營規模的擴大，許多專案部特別是虧損專案部的材料人員毫無經驗可談，採購材料非常隨意，超定額購買習以為常，採購數量的多少全在於專案長甚至是材料員，其結果必然是材料的積壓、超支。

在材料採購階段，價格偏高和部分材料的質量達不到標準，是工程專案虧損的又一個因素。由於市場經濟的發展，材料的價格千變萬化，無論任何有經驗的材料人員都難以掌握相對合理的價格資訊，加上銷售材料的單位（以下簡稱為銷售商）利用回扣、好處費等吸引採購人員，從而使專案部難以購買到價格相對合理的材料，提高了工程專案的材料成本；如果個別採購人員有意舞弊，將材料價格故意提高從中牟利，則專案部的損失會更大。另外由於一些企業信用等級的降低和現金週轉的需要，使得銷售商十分在意是否以現金購買材料，從而使現金與非現金購買材料的價格相差較大，最高時竟相差10%以上；而專案部由於資金緊張，或者採購人員不會計算採購材料過程中的資金成本，最終購買了高價材料，從而增加了工程專案的成本。再者由於部分採購人員對材料的質量標準知之甚少，購買了一些達不到質量標準的材料，使得實際消耗的材料數量增加，造成成本超支。

在材料驗收、保管、出庫階段，一些專案部根本沒有收發制度，材料採購人員購買的材料無人驗收，更無實物賬，因而就談不上保管和出庫；或者是雖有收發制度，但驗收不及時、不認真，保管形同虛設，賬物不相符，誰拿誰用，最後一筆賬列銷；特別是砂石料、磚瓦等地材，有的專案部自始至終沒有專門的部門進行管理，以購代耗；嚴重的甚至用虛假的材料發票報銷，而根本沒有購買材料。

在材料消耗階段，大部分虧損的專案部不按定額髮料，施工人員要多少給多少，致使多發的材料不是扔在工地浪費，就是被工地的人員偷偷賣掉，許多可以回收的廢料更無人管理。如某企業的一個專案部，在某工程專案將要竣工時，將工地剩餘的鋼材和鋼模板擅自處理，並將收回的近10萬元材料款全部私分。

承包措施不配套。大部分虧損的專案部，對內部隊伍和架子隊的承包沒有相應的配套措施，實行承包後漏洞百出，致使成本超支。比如有的專案部在承包方案中規定完成多少任務發多少工資，但對材料的消耗和裝置的使用、維修沒有明確要求，形成包工不包料、包盈不包虧，最後是任務完成了，但材料費超支了，裝置的效能下降了，整個工程虧損了；有的專案部雖然在承包方案中明確了單位工程量所包含的材料和機械費用，但所轉的材料價格比承包方案中的材料價格高，員工不滿意，從而導致承包流產；有的專案部雖然承包方案合理，但計價不及時、或者不能按照承包方案進行兌現，使承包無法進行下去。

分包工程存在漏洞。有的專案部對勞務分包隊伍，按照完成的工程任務計發工資，但沒有實行嚴格的定額髮料制度，從而導致勞務分包隊伍隨意使用材料，造成材料超支；有的專案部對分包隊伍施工的部分工序的工程數量存在重複計價現象，導致多撥工程款，最後形成虧損；有的專案部對分包工程的價格非常隨意，沒有重新按照定額和預算標準進行計算，僅隨便定一個提取管理費的比例就萬事大吉，最終提取的管理費還不夠補償投標所開支的費用；有的專案部甚至不考慮中標價格，把工程以高於中標價的價格分包出去（並不是中標價偏低的原因），形成鉅額虧損；有的專案部大量使用分包隊伍，最多的達300多個，導致超撥款、分包隊伍欠款等現象不斷髮生，最後造成損失；有的專案部讓多個外部單位掛靠，僅象徵性地向掛靠單位收取一點管理費，最後掛靠單位一走了之，而所有的善後費用（如工期、質量、掛靠單位以專案部的名義購買材料所欠的貨款等）全部由被掛靠的專案部承擔，形成鉅額損失。

出現嚴重的質量問題。虧損嚴重的專案部，絕大多數存在施工中的質量問題，從而導致返工、修復、推倒重來等重複施工的現象發生，加大了工程成本。比如，在隧道施工中，大的存在開挖偏離主線、不按規範施工造成塌方、掉拱、邊牆倒塌等現象，小的存在超挖、欠挖、邊牆襯砌錯臺、砼強度不夠、蜂窩麻面等現象；在橋樑施工中，大的存在基礎下沉、橋墩歪斜等現象，小的存在墩臺襯砌錯臺、砼強度不夠、蜂窩麻面等現象。這些現象的存在，導致了無效工程量的增加，加大了人力、材料、裝置的投入，最終增加了成本支出。

施工裝置利用率不高。一些專案部對所承擔的工程心中無數，為保證施工不間斷，盲目購置或從其他專案調入大量裝置備用，甚至購入一些本專案不需要的裝置，從而造成裝置長期停用，既佔用了寶貴的資金，使施工生產所急需的人、財、物不能及時到位或增大財務費用支出，又增加了折舊費和裝置維修費支出，造成專案部的成本急劇增加。

施工安排不合理。比如在施工過程中，專案部不能合理地配置人力、材料、裝置等資源，導致窩工浪費；部分工序的施工安排不合理，能夠一步完成的，實際進行了兩次、三次才完成，部分工序的施工順序顛倒，增加了許多無效的人力、物資和資金投入，導致成本大幅度增加等等。

安全事故較多。在虧損的專案部中，多數專案部均發生過程度不同的安全事故，輕傷影響員工上班，增加人工費支出；重傷既影響員工上班，又需要開支醫療費，同時還可能使員工的體質和技能下降，降低勞動能力和勞動效率，最終增加人工費和間接費；死亡事故既增加了鉅額撫卹費支出，又可能影響員工情緒，降低生產效率，最終增加人工費和間接費。

間接費控制不力。在虧損的專案部中，幾乎都存在這個問題，其中最主要的是辦公費、差旅費、交通費和業務招待費失控。有的專案部辦公費開支無計劃，誰想買什麼就買什麼，高檔的辦公用品隨意買，手機費用驚人。有的專案部差旅費無標準，飛機隨意坐，什麼樣的高檔旅館都敢住。有的專案部不顧專案部的實際，員工可以不發工資，欠外面的債務可以不還，但小汽車不能不坐，而且越來越高檔，導致車輛折舊費、燃料費、維修費急劇增加。有的專案部擅自擴大業務招待費開支範圍，提高開支標準，即使是招待內部人員也動輒到高檔飯店就餐，致使招待費逐年增加，一個四、五十人的專案部，一年的招待費高達幾十萬，有的甚至上百萬，但幾年下來一項工程也未攬到。
財務管理混亂。虧損的專案部，其財務管理無一不存在混亂現象。具體體現在：一是沒有完整的財務管理制度。一些虧損專案部的所有收支業務由個別領導和財務、計劃、物資等人員把持，這些人要怎麼開支便怎麼開支，而不是靠制度來決定開支，靠監督來約束開支，從而導致所有開支無計劃，工程盈虧無人知。二是貨幣資金管理混亂。一些專案部開設多個銀行存款賬號，但又不及時核對清理，銀行收付憑證不及時入賬，白條不入賬而頂抵現金，其結果是材料不能及時入庫，個人欠款不能及時清理，銀行存款和現金賬款不符，鉅額成本隱匿在銀行存款和現金餘額裡，從而造成工程前盈後虧或整個工程虧損。三是債權債務的確認不準確，結算不及時。有的專案部對銷貨和分包單位，既在債權方記錄預付的貨款和工程款，又在債務方記錄應付的貨款和工程款，但在結算時由於記賬不及時或不認真核對，最後多付了貨款和工程款，形成損失。有的專案部對應收款項不及時清理，後因欠款單位無款、破產或超過追索時效，導致應收款無法收回，形成損失。四是收入、成本的計算不準確。有的專案部不知道如何計算工程結算收入，把合同金額計算為計價收入，然後計算盈虧，形成前盈後虧；把撥款當成計價收入，使專案部各期的盈虧不實，如果建設單位欠款數額較大，則專案部會形成虛假的虧損。有的專案部從來不在賬簿上登記建設單位計價的收入，僅憑印象在報表中編制利潤表，而實際情況與編制的利潤表完全不同。有的專案部不知道如何計算成本，把應當計入成本的費用漏列，如應提未提的固定資產折舊費和職工福利費、應上交的稅金、養老保險費、醫療保險費、失業保險費、住房公積金和上級管理費、已經使用但尚未支付的材料費、應發未發的職工工資等，從而導致成本不實、盈虧不準。有的專案部不按規定結轉成本，把應由後期負擔的成本提前計入成本，或者把應由本期負擔的成本轉到後期，影響了成本的真實性。五是會計基礎工作較差。有的專案部稽核會計憑證不認真、不仔細，憑證的手續不完備，報銷的依據不充分；有的專案部登記賬簿不及時。會計科目使用錯誤，各項會計資料的記錄不真實、不準確，失去了記賬的意義，影響了成本的計算；有的專案部不會編制會計報表，在報表上隨意填幾個數字就上報，與賬簿和實際情況不符，無法反映專案部的真實情況。極個別的專案部甚至連基本的會計知識都不知道，不會編制憑證，不會登記賬簿，更不會編制會計報表。上述問題的存在，必然影響到成本資訊的準確性，繼而造成專案部的虧損。

合同管理混亂。在虧損的專案部中，大多數專案部沒有合同管理的意識，對購貨、僱用人員、提供服務、分包工程、承包工程等合同知識知之甚少，不理解合同的訂立、合同的效力、合同的履行、合同的權利義務和違約責任等基本要素，導致合同管理混亂，企業遭受巨大經濟損失。如有的專案部與對方簽訂只有小寫金額的合同，在對方篡改小寫金額，企業將其訴至法院時，因企業證據不足而敗訴；有的專案部與對方簽訂只有數量沒有單價、只有單價沒有數量或只有數量、單價沒有總價的合同，致使官司不斷，嚴重影響了企業的信譽；有的專案部甚至與對方簽訂“一邊倒”的合同，對方只有權利、沒有責任，而專案部則只有責任、沒有權利，導致專案部出現較大虧損。

下篇：遏制專案部虧損的對策

為了遏制因各種原因形成的工程專案虧損，按照現代企業制度產權明晰、所有權與經營權分離、職責明確的要求，專案部的成本控制應當以專案部能否對成本費用進行控制分別採取措施。對專案部能夠控制的費用，應當由專案部進行控制；而對專案部無法控制的成本或虧損，則應當由企業採取措施予以控制。由專案部負責控制的成本，可按照自行施工和分包施工分別進行控制。

企業角度的成本控制

不承攬招標價格低於成本的工程。招標價格低於成本，是指即使按照勞動定額、材料消耗定額、機械臺班定額和建築市場人工的平均工資水平、材料、裝置的市場價格計算出來的總成本，且不計算間接費和計劃利潤，也比工程的招標價格高。企業承攬了這樣的工程，定額消耗與實際消耗之間的差額數量沒有了，管理費、勞動保險費和財務費用沒有了，計劃利潤沒有了，而這幾項費用通常要佔正常的建築造價的25%左右，專案部要想在這樣的中標價格基礎上不虧損，無論怎麼努力都難以達到。因此，企業除非有進入某個行業的意圖，否則必須堅決避免承攬招標價格低於成本的工程。一旦承攬了這樣的工程，企業應按照正常的成本控制方法，明確專案部允許開支的成本目標，而不能把總成本限制在中標價格以內。同時，企業在考核專案部的業績時，必須以正常的總成本目標為依據。

最佳化施工組織設計和資源配置。施工的合理安排，勞動組織、技術的進步和資源的科學配置，與工程進度的加快相結合是最大的節約，反之就是最大的浪費，因為企業的經濟活動體現在施工生產的全過程，施工的安排合理與否，勞動組織和技術進步與否，資源的配置科學與否決定著企業的成本水平。因此，企業必須在工程專案開工後，對標書中的施工組織設計進行最佳化，或者重新編制實施性的施工組織設計，使施工組織設計更加科學、合理，完全符合工程專案的實際，儘量避免無效的工作量和重複勞動；要注重幫助專案部採取先進的勞動組織形式，合理配置勞動力、材料、裝置和資金等資源，最大限度地發揮各種資源的作用，提高勞動效率，降低勞動消耗；要指導專案部採取先進的施工技術，並在不降低工程質量的前提下，改變一些傳統且落後的施工方法，使用可替代的工程材料和固定資產，以提高施工效率，加快工程進度。

合理處置非專案部主觀原因發生的成本或虧損。因非專案部主觀原因而發生的成本或虧損，比如因設計變更（扣除增加的計價收入後的淨成本）、施工組織設計的不合理、氣候變化、專案部息工等因素而增加的成本，以及因中標價過低而企業又未予補充內部預算所形成的虧損，必須由企業負責。這樣做的目的，是為了分清責任，避免專案部因企業不承擔非主觀原因而發生的成本或虧損，放棄成本控制的責任，從而引發更加巨大的主觀因素虧損。

適當控制經營規模。企業應對經營規模問題進行深入、細緻的分析，在保證在冊員工的工資水平在同行業平均水平之上的前提下，適當控制經營規模，向管理而不是單純向規模要效益；要在加強管理的前提下，對所屬的專案部進行整合，使每一個專案部都具有較雄厚的管理基礎，使所施工的工程專案都能夠取得良好的經濟效益。

用一個例子可以說明上述問題。如果一個專案部一年完成3000萬元產值可以實現利潤總額（包括上交給企業的管理費）300萬元，在完成價格水平相近的工程5000萬元產值時僅可以實現利潤總額330萬元，那麼就絕不要去完成5000萬元產值；因為按照專案部的生產能力和管理水平，以及現行的工程價款結算方式，雖然多完成2000萬元產值增加了30萬元利潤總額，在多完成產值的同時，卻使專案部的產值利潤率降低（前者為10%，而後者僅為6.6%）和應收賬款增加、完成的工程專案增加，從而使壞賬的風險、工程專案不能按期完工的風險、發生工程質量和安全事故的風險增加，而這些風險在轉化為損失時，則可能最終衝抵多增加的利潤，甚至減少原有的利潤。

全部固定資產實行招標採購。在自行施工專案部的成本中，固定資產（含施工機械、運輸裝置、生產裝置和各種管理用固定資產，不包括房屋、建築物）折舊費約佔5%左右，而目前專案部和企業的各級管理機構所使用的固定資產，以招標形式購買的微乎其微；如果企業的裝置全部實行招標採購，則其採購價格預計可降低10%左右，不但每年的固定資產的折舊費可因此降低10%，企業還可以用節餘的資金辦更多的事情。因此，企業應在其系統內全部實行招標採購固定資產。

改革目前的經營方式。目前許多企業的專案部實行自攬自乾的經營方式，既承攬工程任務又負責施工，這就導致一些專案部（包括施工隊）因沒有任務而息工，而一些專案部因任務偏多而分包給外單位，企業額外增加了息工人員的工資或生活費，以及養老保險、醫療保險、失業保險、住房公積金等費用，同時專案部在息工期間還要開支間接費、固定資產折舊費等固定費用。因此，企業必須對這種經營方式進行改革，才能最大幅度地減少專案部的總虧損。要逐步實行攬幹分離的經營方式，即專案部承攬的工程任務，由企業統一分配；專案部本身為常設單位，負責組織施工和承攬任務，其固定人員為專案部領導班子和計劃、施工技術、財務、物資、裝置人員，專案部按照企業確定的總成本目標計算節餘的費用，全部留在專案部，其息工期間的費用在施工時的節餘中開支；施工隊為建制單位，只負責施工，其施工任務由企業統籌安排，其息工期間的費用由企業統一支付。為了提高專案部承攬工程任務的積極性，發揮專案部就地發展的優勢，企業對專案部承攬的工程，要優先安排承攬該工程的專案部施工，並抽調施工隊配合施工；當該專案部的管理難以適應工程的需要時，企業再安排其他的專案部進行施工；由其他的專案部進行施工的工程，企業可按照有關規定對承攬到該工程的專案部進行獎勵，獎勵可直接發給專案部的全體固定人員(由專案部提供每個人的獎金數額)，或者留在專案部作為息工期間的費用來源。

透過改革經營方式，不但可以最大限度地減少專案部的息工費用，提高專案部承攬任務的積極性，而且能夠大幅度減少員工的平均息工時間，增加員工的勞動報酬和專案部固定人員的獎金。

自行施工的專案部的成本控制措施

確定工程專案的總成本目標和盈虧指標。對每一項中標的工程，在正式開工後半年以內，企業應當派出工作組，確定該工程專案的總成本目標和分項工程的成本目標，並確定該工程專案和分項工程所需的人工工天、各種主要材料的數量、各種裝置的臺班數量，同時確定該工程專案和分項工程的人工費、材料費、機械使用費和間接費。在此基礎上，確定該工程專案的盈虧指標。

確定成本目標時，各分項工程的人工工天，以省、部頒勞動定額或現場測定的定額資料進行確定，工天單價按照企業的平均工天單價或其他標準進行修正後確定；各分項工程的各種主要材料的數量，按照施工圖紙和省、部頒材料消耗定額或現場測定的定額資料進行確定，材料單價按照中標時的價格或企業制定的計劃價格進行確定。各分項工程的各種裝置的臺班數量，按照實施性施工組織設計和省、部頒機械臺班定額，結合上場裝置的狀況進行確定，臺班單價按照省、部頒機械臺班定額和上述方法確定的材料單價進行確定；或者根據施工組織設計中安排的上場裝置種類、數量、價值和國家、企業規定的固定資產折舊率，先計算出固定資產的折舊費和大修費，然後再根據按照省、部頒機械臺班定額和上述方法確定的材料單價確定機械臺班單價（可變費用部分）。各分項工程的間接費，可採取費率、費用定額等方式確定；工程專案的間接費總額，可根據確定的該工程專案管理人員數量、管理人員的工資水平、管理所需的各種辦公裝置、用具數量，以及日常的辦公用品費用、應當提取或交納的各項費用（如職工福利費、養老保險費、醫療保險費、失業保險金、住房公積金、工會經費等）進行確定。工程專案的稅金，可根據國家規定的稅種、稅率和合同價值進行確定。工程專案的財務費用，可根據專案融資的數額和國家規定的利率、企業規定的資金佔用費率進行確定。

工程專案的盈虧指標，可按照中標價值減去總成本指標，在考慮一定比例或數額的變動因素後進行確定。專案部實現的盈虧數額，由企業收繳或進行彌補；專案部按照總成本指標和實際發生的成本計算的盈虧，由專案部留用或自行承擔。

實行材料招標採購。材料費和機械使用費中的燃料、配件等費用（以下簡稱為材料費），是工程成本最主要的組成部分，其比例約佔專案部總成本的70%以上；控制住了材料費，就能夠控制住專案部總成本的絕大部分。材料費是由材料單價（含運雜費，下同）和消耗的材料數量兩個因素決定的，其中材料單價的高低又直接決定了工程專案成本的高低，是成本控制的主要方面。材料單價是由市場的供需決定的，供給大於需求，材料單價就會下降，需求大於供給，材料單價就會上升；而目前企業所需要的各種材料，絕大部分是供給大於需求的產品，只是由於供應渠道不暢、市場資訊不靈、材料採購人員業務不熟、採購數量偏小、選擇的供應商偏散、付款時間拖後等原因，導致許多材料的價格偏高。因此，必須徹底改變以往的購貨方式，在企業內的所有工程專案，其主要材料包括地材全部實行招標採購的方式，選擇同樣價格但質量好或同樣質量而價格低的同品種、同規格的材料供應商，以降低材料的採購單價。同時，要充分考慮資金的時間價值，在不提高材料價格的前提下儘量晚付款，而在現金購買與賒購價格懸殊較大（相差5%以上）且付款時間不能延期半年以上時，即使是借款，也要優先選擇現金購買。

按照可控原則控制成本。專案部對施工隊和員工，要按照成本的可控原則，分清專案部、施工隊和員工對各項成本的責任，按照市場情況、專案部實際和機械臺班定額，制定出合理的責任單價，包括工天單價、材料單價、機械臺班單價和間接費費率或定額；以勞動定額、材料消耗定額和機械臺班定額為基礎，確定單位工程量應當消耗的工天、材料和機械臺班數量。在施工過程中，專案部要隨時監控各種生產要素的使用和消耗情況，與所完成的施工任務進行對比分析，發現問題及時糾正處理。要嚴格執行內部驗工計價制度，及時向施工隊和員工兌現經濟利益，不得以任何藉口拒絕兌現。

強化安全、質量管理。專案部要樹立安全、質量就是效益的大效益觀念，積極預防和避免可能發生的安全、質量事故，對安全、質量事故的多發區域時刻監控，減少或避免發生安全、質量事故。要嚴格執行對安全、質量事故責任人員的懲罰制度，使全體員工樹立起清醒的安全、質量意識，從源頭上消除安全、質量事故隱患。

加強合同管理。所有的專案部，特別是以分包工程為主的專案部，必須指定專人負責合同管理，對所有已經簽訂且正在履行的合同進行審查，不符合《合同法》規定的要與對方協商變更合同；不同意變更的要簽訂補充協議，或者對有關條款進行修訂；對方要求變更合同的，必須堅持協商一致的原則。除能夠及時結算或者處理的事項外，其他的與外單位或個人的買賣、供用水電氣熱、借貸款、租賃、融資租賃、承攬、建設工程、運輸、技術、保管、倉儲、委託等事項，都必須簽訂正式的合同，不得以口頭形式約定。在合同履行過程中，要嚴格按照合同的有關條款進行處理，不得隨意更改或變相更改。

完善各項管理制度，建立成本控制機制。專案部要結合實際，制定與控制成本有關的規章制度，如材料採購、保管、驗收、出庫、消耗制度，勞動報酬管理制度，裝置管理辦法，財務管理辦法，會計核算規定，安全、質量管理辦法，驗工計價辦法等，並建立起專案部的成本控制和內部監督機制。要重視上述制度的落實工作，加強對業務部門執行制度的檢查，對執行不好的部門和個人要進行批評教育，對不執行的部門和個人要進行處罰，必要時要堅決撤換有關人員。要努力提高業務人員的政治素質和專業水平，指導和督促他們做好各項業務工作，保證成本控制的質量。

分包施工的專案部的成本控制措施

按照確定總成本目標的方式確定分包工程價款。其具體操作過程是：第一，按照確定工程專案總成本的方法和分包單位承擔的工程量，確定分包工程的專案直接費和現場經費，這樣就扣除了預算定額與勞動定額、材料消耗定額、機械臺班定額之間的差額(約為專案直接費和現場經費預算費用的5%左右) ；第二，按照分包單位的資質等級，將其應當計取的企業管理費、勞動保險費和財務費用的費率降低30%~50%，也可以考慮不對分包單位計取財務費用；第三，按照上述確定的專案直接費、現場經費、企業管理費、勞動保險費和財務費用總額，把該工程專案的計劃利潤率降低60%以上計取計劃利潤；第四，按照國家或該工程專案規定的稅種、稅率，以1~3項的費用總額為基數計取稅金；第五，將上述費用相加，即為分包工程的總價款。按照此方法確定分包工程價款，其差額約為工程正常預算價值的18%~20%。如果所有以分包工程為主的專案部全部按照這個方法分包工程，就可以控制住分包工程的成本，杜絕效益的流失。

嚴格按照規定撥付和結算工程款。專案部必須按照合同規定的工程價款結算方式，對分包單位完成的合格工程量按月進行驗工計價，然後結算工程款，不得對分包單位預付備料款和工程款。在結算工程款時，必須及時扣除分包單位在專案部領取的材料費、專案部代付的各項費用。要建立結算工程款的聯籤制度，即在結算工程款時，除了驗工計價報表外，還要有與分包單位業務有關的各業務部門是否扣款的意見，如物資、裝置、安全質量、綜合辦公室等部門的意見。要嚴格禁止分包單位以專案部或企業的名義到外部採購材料、裝置，不得向分包單位出具沒有填寫任何用途的單位證明和蓋有本單位印章的空白信箋，防止分包單位進行各項詐騙活動。

嚴格禁止外部單位掛靠施工。專案部必須按照企業的要求，禁止外部單位以各種形式掛靠企業對外施工。無論是專案部與建設單位直接接觸中標的工程專案，還是專案部透過其他單位與建設單位間接接觸中標的工程專案，或者是其他單位與建設單位透過各種關係中標、但需要企業掛名的工程專案，凡是以企業名義中標的工程，必須由企業直接與建設單位簽訂合同，由專案部與建設單位驗工計價和結算工程款。任何專案部都不得讓外部單位以企業的名義承攬工程、驗工計價和結算工程款，而專案部僅象徵性地收取一定比例的管理費。[@more@]

企業專案遭遇成本之痛（轉）

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