大一有節管理學課講了代工起家的格蘭仕高舉價格屠刀導致微波爐產業重新洗牌的案例，課後我攔住馬老師問既然價格戰這麼好使為什麼這麼多年電動車行業還是山頭林立沒洗牌，又問像大規模協作的維基和只賺有錢人錢的征途網遊這兩種設計絕佳的免費模式企業在商界還有沒有，她一時沒反應過來，我自己倒是明白了，都是算計。
商業模式從未像今天這麼高頻率地被人惦記。在中國當下這一波創業大潮中幾乎所有創業者都會被風險投資者這樣問道：“你的商業模式是什麼？如何盈利？”創業者需要一個好的故事來忽悠投資人儘快把錢搞到手，天使們則希望自己投的都是未來的小馬雲管你什麼發展週期最好明年就能三百倍套現。幾乎每一個人都確信，有了一個好的商業模式，成功就有了一半的保證。這時我想揶揄下前東家，09年克爾瑞加新浪房產打包到中房信上市時市值超新浪&易居，資料庫+媒體平臺+地產代理，納斯達克喜歡的概念。當時公開宣稱的目標是營業收入每18個月翻3番，不料只兩年淪落到退市的地步。這時又丟擲了房產電商這個概念，希望作為不動產的房子插上網際網路的翅膀也能飛起來，官方對此的定調是O2O模式，線上線下聯動，又一個講給資本市場聽的漂亮故事。（想想這麼多年你聽過的，從門戶到IM、B2B到C2C、B2C、SNS、LBS、APP、O2O等）
在《商業模式新生代》中商業模式是這樣定義的：商業模式描述了企業如何創造價值、傳遞價值、獲取價值的基本原理。通過簡明扼要地講述了模式創新須知和流程，解析新型公司／業務如蘋果、私人銀行、樂高、Google、吉列、Skype等企業的創新組織和業務式樣結構，幫助讀者理解商業模式本質。
全書重點是商業模型畫布，一個視覺化的商業模型架構和分析工具，它可以幫助企業進行發展預測分析，對商業模式創新做出戰略規劃。“這個工具類似於畫家的畫布，其中預設了9個空格，可以在上面畫上相關構造塊，來描繪現有的商業模式或設計新的商業模式。”
“不存在單一的商業模式……實際上只存在多種機會和可選項，而我們要做的事情就是把它找出來。”《商業模式新生代》主要從商業的4個主要方面“客 戶、產品、基礎設施、財務生存能力”闡述商業模式9個基本構造塊：CS-客戶細分；VP-價值主張；CH-渠道通路；CR-客戶關係；R$-收入來 源；KR-核心資源；KA-關鍵業務；KP-重要合作；C$-成本結構。”
1.CS客戶細分：企業想要接觸和服務的不同人群和組織大眾市場，利基市場，區隔化市場，多元化市場，多邊平臺或多邊市場。
2.VP價值主張：為特定客戶細分創造價值的系列產品和服務 新穎，效能，定製化，“把事情做好”，設計，品牌/身份地位，價格，成本削減，風險抑制，可達性，便利性/可用性。
3.CH渠道通路：如何溝通，接觸其客戶細分而傳遞其價值主張提升公司產品和服務在客戶中的認知，幫助客戶評估公司價值主張，協助客戶購買特定產品和服務，向客戶傳遞價值主張，提供售後客戶支援。
4.CR客戶關係：與特定客戶細分群體建立的關係型別個人助理，專用個人助理，自助服務，自動化服務，社群，共同創作。
5.RS收入來源：從每個客戶群體獲取的現金收入（需要從創收中扣除成本）
獲取收入的方式：資產銷售，使用收費，訂閱收費，租賃收費，授權收費，經紀收費，廣告收費。
定價機制：固定定價，動態定價。
6.KR核心資源：讓商業模式運轉所必須的最重要因素實體資產，知識資產，人力資源，金融資產。
7.KA關鍵業務：為了確保商業模式可行，企業必須做的作重要的事情。製造產品，問題解決，平臺/網路。
8.KP重要合作：讓商業模式運轉所需的供應商和合作夥伴的網路
合作的動機：商業模式的優化和規模經紀的運用，風險和不確定性的降低，特定資源和業務的獲取。
合作的型別：非競爭者之間的戰略聯盟關係，競合（在競爭者之間的合作關係），為開發新業務而構建的合作關係，為確保可靠供應的購買方--供應商關係。
9.CS成本結構：運營一個商業模式所引發的所有成本
商業模式：成本驅動和價值驅動
成本結構：固定 成本，可變成本，規模經濟，範圍經濟。“
“一個企業如果要創新商業模式，那你可以在模型的所有或幾個或一個格子裡創新”，任何新的商業模式，都可以由這9個構造塊按不同邏輯重新排列組合得出。
每個人的視角、關注和基礎不一樣，向各個構造塊中填加的內容當然也就不一樣，於是就有了不同的商業模式。如書中由商業模式畫布模型推出了五種式樣：非繫結式商業模式，長尾式商業模式，多邊平臺式商業模式，免費是商業模式，開放式商業模式。”
非繫結式商業模式：有三種基本的業務型別。商業關係型業務，產品創新型業務，基礎設施型業務，都含有有經濟，競爭和文化驅動因素。分別對於三種價值信條：卓越運營，產品領先，親近客戶。例項：私人銀行業種“繫結”（諮詢，金融產品，櫃檯）所引發的衝突和不利的權衡妥協；移動電信行業的業務拆分（網路運營外包，專注於使用者和內容）。
長尾式商業模式：他們專注於為利基市場提供大量產品，每種產品可以賣的很少。三個經濟觸發因素：生產工具大眾化，分銷渠道的大眾化，連結供需雙方的搜尋成本不斷下降。例項：圖書出版行業的變革(lulu.com），樂高。
多邊平臺式商業模式：將兩個或者更多有明顯區別但又相互依賴的客戶群體集合到一起。建立一個平臺，為不同的客戶群體提供不同的價值主張並獲得收入。例項：Google的商業模式（第三方網站的廣告）；Wii對決PSP/Xbox,相同模式，不同關注；蘋果的平臺運營商的演變。
免費式商業模式：至少一個龐大的客戶群體可以享持續的免費服務。三種模式：基於多邊平臺的免費產品或服務（內容網站）；免費增收服務（人人網），誘釣模式（亞馬遜KIindle，合約手機）。例項：廣告，新聞報紙；基礎免費，增值收費，開源(Red Hat利用linux的免費軟體)，SKYPE，顛倒的免費增收模式 保險；剃刀與刀片，金吉列。
開放式商業模式：通過與外部夥伴系統性合作，來創造和捕捉價值，可以是“由外到內”，也可以是“由內到外”。例項：寶潔（連線和發展），葛蘭素史克的專利池，聯結器Innocentive。“
第一作者畢業於瑞士洛桑大學，博士學位，從2000年開始研究商業模式主題，是一位商業模式創新領域的作家、演講者和顧問。他曾在全球商業模式領域引入BMC（Business-Medium-Consume，企業+平臺+客戶）方法，使企業可以不需要自備團隊就可以藉助專業的網路平臺銷售產品，後來這種模式被大部分電子商務公司採用。“商業模式創新就是建立、交付和獲取價值的新途徑。”
就像蘋果。賈伯斯本人並非一個技術專家，但他在盈利點、資源能力、商業生態等多個維度有許多創新之舉，帶領蘋果實現了從“硬體軟體一體化、靠硬體盈利”到“軟體+硬體+服務+商業生態”的蛻變。“iPod+iTunes”組合將硬體、軟體和服務融為一體；“iPhone+AppStore”模式適應手機使用者對個性化軟體的需求；“iPad+iBook”模式實現了對傳統出版產業鏈的改造。
這本書不只是在宣揚創新，更把它付諸實踐，它的產生過程和營銷活動就是商業模式創新的代言人：由橫跨45個國家的470名商業模式畫布實踐者通過“眾包”性的頭腦風暴共同創作，通過大眾捐助募集小額資金積少成多，繞過傳統出版商的資助實現獨立出版；利用部落格、視訊、SNS、微博等社會化媒體進行口碑傳播，成功進入各大商學院成為教科書，並登上各國圖書暢銷榜；排版設計也十分新穎，圖文並茂，精簡陳述，用類PPT的形式把複雜的商業模式及其創新過程這些抽象的概念具體化視覺化。
但商業模式創新不該止於對現象的羅列歸納，他還該包括對未知新事物的創造。商業模式畫布模型較適用於新產品開發、老產品重新設計、重新定位產品和價值鏈調整等問題，但它對於如何去與執行讓它產生效果、與同行競爭、規避商業風險以及回答創新者困境等問題似乎幫助不大，為何一些新模式公司最終卻失敗草草收場？當今這世上那些偉大公司偉大模式產生之初估摸著每幾人用這畫布的。說到底，”這個模型只是用來幫助你實現你的創意，但不會告訴你如何實現你的創意，更不會告訴你一些創意。“英文原著名Business Model Generation，Generation是產生的意思，這裡理解為商業模式產生似更好解釋。
“繪畫藝術上的每一次變革，都是建立在對現實的重構的基礎之上。畫布、顏料和畫筆並沒有改變，而是藝術家認知世界的方式發生了改變。”----加里?哈默爾（Gary Hamel）
值得新人反覆看的好書。