商業模式的通俗解釋：一塊錢透過你的公司繞了一圈，變成一塊一，商業模式是指這一毛錢在什麼地方增加的。[@more@]義烏模式：
　　
　　　　從買全國、賣全國，到既買全國也買本地，既賣全國，也賣全球
　　
　　　　義烏小商品市場(又稱中國小商品城)，以前所經營的商品主要是小商品，現在產品的範圍越來越廣，幾乎是無所不有；以前是偽劣產品的代名詞，現在產品都是貨真價實，其中不少是精品。
　　
　　　　以前，義烏本身沒有什麼工業，所經營的產品都是來自溫州、廣東、福建等地，義烏只不過是一個大賣場。後來，許多產品逐漸轉向在本地生產。義烏由一個純中介性市場變成了產地市場。現在，義烏市場所銷售的產品，本地生產的佔到40%。義烏市場年交易額約500億元，本地生產的約200億元。也就是說，因為有市場，帶動了本地的工業發展。
　　　　至今，義烏小商品市場每年出口交易額約300億元人民幣，且逐年大幅度增長。每天有來自世界各地的5000多名外商採購商品，有200多家外國公司常駐義烏將義烏的商品批發到本國銷售。義烏小商品市場已經成了地道的國際市場。我甚至在考慮，有了義烏市場，還有沒有必要年年辦廣交會。因為義烏市場已經是天天開門的“廣交會”。
　　
　　　　義烏小商品市場的成功之道有二：
　　
　　　　其一，成功之道在於三低，即低成本、低稅費、低價格。所有到過義烏的人，都對義烏的東西感興趣，主要是因為便宜，便宜得你不可想象。過去，義烏商品價格低主要來自於大批次採購，大進大出；現在，既有大進大出，又有本地生產。本地生產成為支援低成本的重要因素。而稅費低又來自政府對商家發財不眼紅。一個攤位，15年前的管理費是800元，現在商人發財了，年經營額上千萬元甚至幾千萬元，管理費還是800元。我們常說雁過拔毛，全國各地的“雁”飛到義烏後，義烏的政府幾乎不拔毛，因此，這些“雁”又可以遠走高飛，飛到世界各地。我國許多地方市場為什麼垮掉，就是因為當地政府拔的毛太多，全國各地的 “雁”飛到那裡，毛都被拔光了，飛不動了，只好賣給當地老百姓，結果，批發市場成了零售市場，成了掏本地老百姓口袋的市場。
　　
　　　　其二，成功之道在於商人。去年，西部某市政府提出，要將該市建成西部的商貿中心。該市的市長還帶我參觀了兩個大市場，每個市場都投資七、八個億，裝修檔次不低於五星級酒店。見此狀，我跟市長說，“市場不是建出來的，是跑出來的。”義烏小商品市場的成功，不是因為房子建得好，而是因為有一大批特別能吃苦、非常能幹的商人。正是這些商人將全國各地的貨物集中到了義烏；也正是這些商人，將這些貨賣到了全國各地，全球各地。因此，市場建設的奧妙在於培養商人，保護商人。
　　
　　　　柯橋模式：
　　
　　　　產業叢集支撐市場，而市場又是產業叢集的一個重要組成部分
　　
　　　　與義烏市場不同，紹興柯橋市場不是無所不有，而是主要賣布，是全國甚至全球最大的布市場。
　　
　　　　與義烏的另一個不同，紹興市場的產品一開始並不是來自全國各地，而是主要來自紹興本地。因為紹興有數千家織布企業，年織布30多億米。起初，成千上萬的推銷員到全國各地推銷布，這樣成本很高。後來，由推銷到建市場。市場作為本地數千家織布企業的總的銷售視窗，將本地的產品進行集中展示，吸引全國各地的服裝廠、布店等用布大戶到現場集中採購。
　　
　　　　這樣，採購者不是貨比三家，而是貨比千家。在激烈的競爭下，紹興的布自然越來越便宜，品種越來越多，質量越來越好，在全國乃至全球的知名度也越來越大。
　　
　　　　當然，紹興的紡織品競爭力越來越強，不僅僅是因為柯橋市場，而是因為在紹興形成了比較完整的紡織產業叢集。在這個叢集裡，大家分工很細，有的紡紗，有的織布，有的印染，有的賣布。柯橋市場是這個產業叢集的一個重要組成部分。紹興紡織品的優勢，來自產業叢集的優勢。這種優勢透過柯橋布匹市場得以集中體現。
　　
　　　　如今柯橋市場(又稱中國輕紡城)已經成為世界最大的布匹市場，2003年交易額近240億元。來自數十個國家的一千多名經銷商常駐柯橋，將柯橋的布批發到本國。
　　
　　　　柯橋市場所賣的布，以前基本上產自紹興本地。現在，這些布既有本地產的，也有外地產品。但本地產品仍佔大頭。
　　
　　　　義烏是先有市場，後有產業，市場帶動產業；而紹興則先有產業，後有市場，產業帶出市場。這是柯橋市場與義烏市場的重要差別。
　　
　　　　太和模式：
　　
　　　　成功之道在於2%
　　
　　　　太和是安徽北部的一個小縣。這裡並沒有什麼像樣的藥廠，但卻有一個規模較大的醫藥交易市場。每天有來自全國的近四千家藥廠在此賣藥；每天有來自全國各地的幾千家醫院、藥店到此買藥。該地的藥品年交易額已近50億元。
　　
　　　　去年，我帶領一個調研小組，其中有中國醫藥商業協會秘書長，一同前往太和，對太和的醫藥商業模式作了深入的研究。結論是，太和醫藥市場的成功之道在於2%。
　　
　　　　所謂2%，即所有藥廠的藥品委託太和縣醫藥公司代銷，由太和縣醫藥公司提供倉儲、搬運、尋找客戶，對外交易、收款、發貨，等等。太和縣醫藥公司在廠價的基礎上加價2%後向外銷售。比如，某藥品一件的價格為100元，太和縣醫藥公司向外批發的價格為102元。這2%包括太和縣醫藥公司提供倉儲、運輸、對外交易等各種服務的費用，也包括公司的利潤。
　　
　　　　在傳統體制下，中國醫藥流通由三級批發體系完成。即藥廠的藥首先賣給國家醫藥公司或省醫藥公司，然後經地市、縣醫藥公司，一層一層批發給藥店和醫院，藥品每經過一層批發，少則加價3%～5%，多則加價10%。結果，藥品從藥廠到藥店，經過幾級批發體系已經加價十幾個或幾十個百分點。
　　
　　　　為什麼那麼多藥廠到太和那麼一個偏僻的縣城去賣藥，為什麼那麼多醫院、藥店到太和那麼個偏僻的縣城去買藥？所有的奧妙就在2%。因為只加價 2%，藥價自然很便宜，對醫院、藥店等銷售終端當然很有吸引力；正因為這種巨大的吸引力，才吸引了眾多終端前往；正因為眾多終端到此採購，使太和醫藥市場有巨大的銷量；正因為銷售量大，才吸引了全國各地的藥廠免費將藥品送到這裡。
　　
　　　　別看2%，似乎很低，但太和縣醫藥公司的效益並不差。一年交易額按50億元計算，2%的利費率即有1億元的利費。據我們調查，利費各為一半，即太和縣醫藥公司每年可獲利潤5000萬元，而太和縣醫藥公司的資本總額只有3000多萬元，資產收益率高達100%以上。
　　
　　　　除此之外，還有巨大的相關效益：幾個三星級酒店長年客滿；為幾千人提供了搬運崗位；僅縣電視臺的廣告收入每年就有幾百萬元。
　　
　　　　國家醫藥管理部門對藥品批發市場是嚴格禁止的。太和縣醫藥市場之所以能長期存在並迅速發展，因為他們稱它那裡不是市場，而是公司。
　　
　　　　太和縣藥品市場到底是市場還是公司？我的看法，首先它是公司，同時也是市場。
　　
　　　　之所以說它首先是公司，因為所有的交易場所都是公司的資產，所有的交易活動都是公司統一進行。太和縣醫藥公司不是向賣家和買家簡單地提供交易平臺，而是由自己為幾千家藥廠做總代理商，它為這些藥廠提供藥品銷售的代理服務以及相關服務。
　　
　　　　但從交易形式上看，與一般市場又沒有什麼區別。太和縣醫藥公司在兩個交易大廳設有眾多的交易視窗，安排了眾多的交易員，藥品採購商分別和這些交易員進行交易結算。
　　
　　　　沃爾瑪模式：
　　
　　　　為顧客節省每一分錢，向顧客提供最實惠的商品
　　
　　　　沃爾瑪所從事的傳統零售業，從交易形式上看沒有什麼特別之處。但沃爾瑪為什麼能將傳統的零售業做到全世界，沃爾瑪家族為什麼能成為世界首富。在我看來，成功之道在於為顧客節省每一分錢，向顧客提供最實惠的商品。
　　
　　　　提到沃爾瑪，我們自然會想到中國的亞細亞。亞細亞也是做百貨零售，基本情況與沃爾瑪大同小異。亞細亞也曾在全國建立過十多家連鎖店，結果形成鉅額虧損而關門。
　　
　　　　亞細亞為什麼失敗？失敗的原因與沃爾瑪成功的原因剛好相反。如果說沃爾瑪成功的原因在於為顧客節省每一分錢，亞細亞失敗的原因在於讓顧客儘量多花錢。首先，亞細亞追求豪華的裝修，這一點從亞細亞所投資的鄭州五彩購物廣場就很清楚，恨不得用五星級酒店的裝修來做商場。其次各種人員花銷也是大手大腳。亞細亞每天搞升旗儀式，有專業歌唱和表演隊伍，養了一批閒人。三看廣告，亞細亞作為鄭州的一個零售商場天天在中央電視臺做廣告，單從商業目的來看，其中大部分是浪費。
　　
　　　　商業本身並不創造價值，商業中的一切花費，最終都要由消費者買單。亞細亞的上述各種排場，最終都要透過商品的價格攤銷。因此，亞細亞的商品價格普遍高於其他商場。同樣的東西，消費者為什麼要到更貴的商場去買呢？這就是亞細亞失敗的根本原因。
　　
　　　　而沃爾瑪同樣是一個零售企業，則處處精打細算：商場沒有專門的辦公室，辦公室同時又是倉庫，經理們經常站著開會；所有的檔案紙都是兩面都用；透過資訊科技和物流最佳化，儘可能降低物流成本；透過大批次採購，千方百計地壓低採購成本。正因為這樣，沃爾瑪同樣的東西，比別的商場價格要便宜；正因為東西便宜，更多的人都願意到沃爾瑪去購買；正因為更多的人購買，沃爾瑪就能更大批次地採購，其價格則更便宜。
　　
　　　　戴爾模式：
　　
　　　　變先造後賣為先賣後造，從而實現兩個消滅：消滅庫存，消滅中間商
　　
　　　　一般的商業活動，是將已經制造出來的產品賣出去。這樣就造成兩多：
　　
　　　　一是商業費用多。許多產品出廠以後經過幾級批發，層層加價，加到最終消費者那裡，產品的價格比出廠價已經翻了幾番。
　　
　　　　二是庫存積壓多。廠家按自己的主觀想象，先將同一種產品製造出成千上萬件，再一級一級批發到各地商場。結果有許多產品並不符合消費者的需要，這些產品就形成大量積壓，有的庫存幾個月，有的甚至庫存幾年。經過長期庫存後，商業企業再削價處理。在商場裡，經常可以看到“大降價”、“大拍賣”之類的標語。
　　
　　　　戴爾公司依託網際網路，將自己所生產的各種零部件及其價格陳列給消費者。消費者根據自己的需要進行組合，然後將訂單和定金交給戴爾公司。戴爾公司收到訂單和定金後，在幾天之內將產品組裝好，並送到消費者手中。
　　
　　　　這種商業模式的結果是兩個消滅，即消滅庫存，消滅中間商。我國許多產品的平均庫存高達幾個月，而戴爾公司的平均庫存只有5天。戴爾公司的領導人聲稱，在一兩年內，平均庫存將進一步降到2～3天。
　　
　　　　兩個消滅的結果，商品流通費用就非常之低，戴爾公司將由此節省的費用大部分轉讓給消費者，其產品價格就極具競爭力，結果是更多的人直接向戴爾公司定製。由於大規模定製，戴爾公司各種零部件的需求量非常之大。而這些零部件戴爾公司自己都不生產，外包給加盟商生產。外包商由於大批次生產而產生規模效益，向戴爾公司供應的零部件價格自然也很低。這又進一步強化了戴爾公司的成本優勢和價格優勢。
　　
　　安利模式：
　　
　　　　用龐大的人員網路代替固定的商業場所，用累進的激勵政策代替鉅額的廣告宣傳
　　
　　　　安利模式的特點是直銷。所謂直銷就是不需要固定的商業場所，由銷售人員向消費者直接銷售。
　　
　　　　在安利這種直銷模式下，有一個重要概念，就是消費商。即由消費者變成經銷商，在消費的基礎上進行產品銷售，將自己的消費體驗與他人分享，進而達到銷售的目的。
　　
　　　　直銷商不一定都是消費商。在直銷商中，也有一部分人對所推銷的產品無消費體驗。但安利的直銷商大部分都曾經是消費者，也有一部分直銷商長期是消費者。
　　
　　　　要使某人成為消費商，首先要讓他成為消費者。而安利吸引消費者的武器是：高質量的產品加上親朋好友的極力推薦。
　　
　　　　一個人消費了安利的產品後，不一定會推銷安利產品。要將消費者變成消費商，需要足夠的激勵機制。
　　
　　　　安利有12個等級的獎勵政策。這些獎勵政策包括兩個方面：
　　
　　　　一是激勵推銷的政策。即按銷售額給予20%的獎金。
　　
　　　　二是激勵織網的政策。這裡麵包含了十多個等級的獎勵。有些獎勵甚至可以終身享有乃至繼承。這些獎勵的立足點不是激勵人們銷售，而是激勵人們去尋找並動員更多的人加入到安利營銷隊伍中來，並對這些加盟者進行精心地培養，將自己的銷售經驗毫無保留地傳遞給自己所發展的每一個成員。這個網路越大，網路的質量越高，整個網路銷售的業績越突出，織網者所得到的獎勵也就越多。正是這種激勵政策，成千上萬人被吸引到安利的營銷隊伍中來；正是這樣一支按幾何級數增長的龐大的銷售隊伍，使安利在中國短短几年之內，其經營業績達到了一百多億元。
　　
　　　　安利透過消費商進行推銷產品，具有以下優點：
　　
　　　　其一，對於一般消費者來說，消費商有兩個可信：一是消費商對該商品已經進行過長期消費，由他所傳達的資訊不是廠家的自賣自誇或商家的虛假廣告，而是自己消費後的親身體驗；二是消費商是自己的親戚朋友，同事鄰居，一般不會騙自己。正是這種兩個可信，資訊傳遞的效果比較好。
　　
　　　　其二，消費商一般都利用家庭聚餐、朋友聚會、走親訪友等場合順便推銷產品，交易成本比較低，甚至是零成本。
　　
　　　　其三，由消費商進行直銷，能有效地避免假冒偽劣。現實生活中的確有一部分人透過傳銷殺熟，但這種殺熟行為的代價是非常大的。為了獲得一點點商業利益，失去一大批親朋好友，一般人是不會這麼幹的。
　　
　　　　安利這種直銷模式在中國將有很好的發展前景。因為中國有大量失業人口，勞動力便宜；因為中國目前信用狀況較差，假冒偽劣產品不少，從親戚朋友那裡購買產品比較可信；因為直銷不需要固定的商業場所，不需要佔用大量的資金，不需要應付各種各樣的行政檢查，商業成本比較低。
　　
　　　　阿里巴巴模式：
　　
　　　　網上交易，網下配送
　　
　　　　阿里巴巴被譽為全球最大的網上貿易市場。因此，可以把阿里巴巴作為的代表。
　　
　　　　商務活動包括四流，即資訊流、商流、資金流、物流。
　　
　　　　所謂資訊流，即傳遞商品的資訊。傳統商業是透過實物傳遞商品的資訊。所謂商場，首先是一個媒體，是傳遞商品資訊的媒體。商場將各種各樣的商品擺放在那裡，顧客到商場採購，首先是透過看一看，摸一摸，接收商品資訊。
　　
　　　　然而，這是一個極為昂貴的資訊媒體，它需要昂貴的店面，需要將大量貴重的商品長期擺放在那裡，不僅要佔用大量資金，每年還會有鉅額折舊，許多商品擺放幾年後，就成了廢品。
　　
　　　　而，是用電子資訊代替實物資訊。比如，人們要看一本書，不一定放一本真實的書在那裡，而是放一本書的相關圖片，再加上各種解釋就夠了。用電子資訊代替實物資訊，自然會節省鉅額的資訊傳遞成本。這是優於傳統商業的一個重要原因。
　　
　　　　更為重要的是，透過網際網路進行資訊傳遞，不受時間和空間的限制。你可以在瞬間將某種商品的圖案、動畫、規格、價格、交貨方式等資訊傳到萬里之外的世界各地。產品優與劣，價格貴與賤，瞬息之間地球人都知道，你可以與世界各地的使用者達成交易。正因為如此，阿里巴巴在短短几年內就擁有了全球的210萬商人會員。
　　
　　　　當然，也不是所有產品的資訊都可以用電子媒體傳遞，比如，有些商品人們要聞一聞味道；有些高檔布料，人們要用手摸一摸。這些產品的資訊要有實物傳遞。但大多數產品的資訊都可以用電子媒體代替實物媒體。
　　
　　　　所謂商流，即客戶之間談價格、談質量、談交易方式、付款方式等等，直到把生意談成，把交易合同簽定。商流完全是資訊流，不僅雙方談話的內容可以透過實現，就連雙方交談的過程，也可以透過聲、相傳輸，以實現遠端互動。
　　
　　　　三看資金流。網際網路發展到今天，網上結算問題已有多種解決方案。交易雙方沒有必要再透過現金或支票等實物貨幣進行支付。電子貨幣代替實物貨幣，不僅可以節省貨幣印製和流通費用，而且更加安全可靠。
　　
　　　　所謂物流，就是將商品從賣者處搬運到買者處。網際網路出現後，不僅資訊流、商流、資金流基本都可以在網上傳遞，就連一部分商品的物流也可以用網際網路代替。
　　
　　　　比如，報紙、音樂、電視節目光碟等，這些產品以前都是實物，需要汽車運、火車拉，需要開闢專門的商店進行展示和銷售。有了網際網路後，這些東西都可以變成電子資訊，在網上進行傳遞。
　　
　　　　當然，能被網際網路所取代的物流很有限。多數產品的流通，只有資訊流、商流和資金流可以在網上進行，物流則要按傳統的方式進行。但網際網路將不斷改變物流的路線和集散模式，使物流更合理，物流成本更低。
　　
　　　　國美模式：
　　
　　　　專業連鎖，五個統一，低價取勝
　　
　　　　國美與沃爾瑪的相同之處有三點：其一，都是大量發展連鎖店，以量取勝；其二，都是五個統一，即統一品牌和形象標識，統一採購，統一配送，統一管理，統一資金結算；其三，都是以低價取勝。
　　
　　　　國美與沃爾瑪的區別在於，前者是專業連鎖，即只經營家用電器，後者是百貨連鎖，產品品種數以萬計。
　　
　　　　國美之所以能取得如此巨大的成功，除了連鎖模式和低價策略外，還在於它所選擇的經營領域，即家電。
　　
　　　　家電在中國是成長性較好的商品之一。十多年來，中國的家庭開支和大件消費品購置，主要集中在家電上。其次，家電又是商業附加值比較高的產品。其三，家電又是中國改革開放以來重複建設比較嚴重，從而供求矛盾比較嚴重的產品。廠家的激烈競爭，對商家極為有利。誰成了這個行業的龍頭老大，誰就擁有低成本擴張的絕對優勢。其四，一般服裝、百貨、雜貨類產品，無論實力大小都可以做，許多產品正規的百貨公司競爭不過街頭小店，而街頭小店又競爭不過擺地攤的。因為後者經營成本更低。家電則不一樣，消費者不僅注重產品品牌和生產廠家，也注重商家，只有實力強，品牌響，連鎖店多的大店，才能避免買假貨，產品維修服務才更有保障。在這一領域，一般小個體戶的店鋪不可能有競爭優勢。
　　
　　　　去年3月，國美總部向其全國各地的分公司下發了一份“關於清理格力空調庫存的緊急通知”，此事被稱為國美驅逐格力事件，以下簡稱驅格事件。
　　
　　　　驅格事件不能小看，它預示著生產企業與商業企業的關係將會發生深刻的變化。這種變化可能向以下三個方向發展：
　　
　　　　第一種方向，以商整工。即由龍頭商業企業整合工業企業，用商業品牌代替工業品牌，而工業企業，包括品牌產品的製造企業，逐步為龍頭商業企業貼牌生產。比如，國美牌彩電，國美牌冰箱，國美牌空調等等。
　　
　　　　第二種方向，眾多新的“國美”產生，工商之間透過多頭競爭出現新的均衡。格力等有實力的名牌製造企業或者是賭氣，或者是生存的需要，或者是因為家電連鎖業態有利可圖，紛紛開發自己的專營連鎖店。比如，格力開辦格力連鎖店，科龍開辦科龍連鎖店等等，就象三九自己在全國開辦上千家藥店一樣。
　　
　　　　第三種方向，格力等工業企業都開辦自己的網上銷售體系，將由此節省的店鋪費全部轉讓給消費者，使網上的售價比國美之類的傳統商業體系售價更低，網上銷售迅速上升，迅速成為取代國美等傳統商業的一種主要商業形態。
　　
　　　　正泰模式：
　　
　　　　自建2000家專營店確保銷量和質量
　　
　　　　在溫州柳市鎮，有上千家低壓電器企業。而正泰和德力西成為兩大龍頭。德力西的情況我不太瞭解，而對正泰則研究較多。這裡僅對正泰的市場整合模式談談看法。
　　
　　　　在80年代末、90年代初，柳市鎮的低壓電器是透過數萬名直銷商在全國進行銷售的。這些直銷商都是柳市鎮人，他們採用四千精神，即走遍千山萬水，說遍千言萬語，想盡千方百計，歷盡千辛萬苦，將產品直銷給全國各地的電器使用者及零售商店。這些直銷商既給正泰銷產品，也給柳市鎮的其他幾百家企業銷產品。
　　
　　　　經過幾年的市場磨練，在上述數萬名直銷商中成長出了一批比較優秀的經銷商。正泰則採用合股、加盟等多種方式，將這些遊商變成了坐商，逐步形成了 2000多家正泰的專營店。這些專營店遍佈全國各地，深入到每個縣城。正是透過這些專營店，使正泰的銷售額迅速增長，2004年已達到119億元。
　　
　　　　在這方面，正泰稱得上是市場整合的典範。
　　
　　　　其一，正泰這2000家專營店的老闆及許多營銷人員，都是從以前的電器銷售大軍中挑出來的優秀分子，他們經過多年的銷售實踐，積累了低壓電器方面的市場經驗，有一大批固定的客戶。
　　
　　　　其二，這些人經過多年商業活動，積累了一定的本金，為正泰開分店，不一定要正泰掏錢，最多需要正泰賒銷一部分商品。
　　
　　　　其三，這些人都是柳市本地人，雖然人在新疆、內蒙古，店在新疆、內蒙古，但家卻在柳市，老母親在柳市，房產在柳市，他們如果坑害正泰，比如賒銷正泰的產品不付錢，自然要付出較大的代價。我曾經總結過晉商的成功之道，一個重要內容就是用本地人。用了本地人後，對方不講信用，其成本是巨大的。這方面正泰有點象晉商。
　　
　　　　正泰依靠2000家專營店取得了成功，但並不等於所有企業要取得成功都必須自己建專營店。
　　
　　　　“規模經濟”和“範圍經濟”兩個概念告訴我們，每個企業辦專營店、連鎖店是不經濟的，因為每個企業所生產的品種有限，養不活一個店。
　　
　　　　其次，在一個分工十分發達的社會，每個企業都應走專而精的道路。在這方面格蘭仕比較典型，也做得比較成功。格蘭仕不僅在產業上專，即在眾多家電產品中，前9年只做微波爐，後來才增加空調；而且在環節上專，自己只做製造，不做銷售，更不建專營店，將自己的全部資金和精力集中，把製造做好，把產品質量做好，而銷售工作則交由那些專業銷售公司去做。上述兩個專字，正是格蘭仕的成功之道。

商業模式

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