戰略 | 從紅帽公司的崛起聊聊開源商業模式

並非是Linux或OpenStack等技術方面的成功，而是開源這種新的商業模式的成功。

              — 紅帽公司大中華區總裁張先民博士

成立於1993年的Red Hat紅帽公司， 是一家全球化的開源解決方案供應商。主要業務是為作業系統、儲存、中介軟體、虛擬化和雲端計算提供軟體與服務。

紅帽公司成立初期，主要是以售賣盒裝Linux軟體為主，在此期間為Linux技術社群的發展和維護貢獻了很大的力量。而後， 紅帽公司主要發售企業級的訂閱制軟體,併為企業提供各類開源解決方案服務：包括虛擬化、作業系統、中介軟體、雲服務和儲存技術等。

提到紅帽公司，就一定要深入聊一下開源這個概念；而鑑於很多讀本文的朋友未必是技術背景，因此我們 用一段形象的漫畫來解釋，到底什麼是開源。

*注：下段漫畫摘錄於CSDN/網際網路

大家都知道軟體是由程式碼組成的。而這些程式碼就像一個做菜秘方。“遠古”時代，計算機剛出生，家家戶戶在家做飯，鄰里之間關係融洽，心無芥蒂，各家做菜的秘方（原始碼）都是自由公開的，此時的世界，一片純潔。

後來，一些精明的生意人看到商機， 開起飯館來，叫商業軟體公司，他們僱傭一批廚藝高手(程式設計師），研製各類菜餚。

一道道菜就是他們研發出來的一個個軟體，每家公司都有自己拿手的幾道菜和獨家秘方， 他們把這些獨家秘方註冊成智慧財產權。

因為

社群裡做菜秘方，全部是公開的

↓

大家可以毫無顧忌地盡情地享用開放的程式碼，同時也會貢獻自己的研究成果。 有時候，大家為了同一個目標（Project）一起出謀劃策，切磋技藝，因為人多力量大，所以一些吊炸天的創新技術往往先從社群中冒出來。所以，社群的“創新菜”是一絕，每個人混社群，目的不一樣： 有的人，研究菜品，是為了自己吃，比如客戶自研自用；有的人，研究菜品，是為了做成更絕色的美味，再次出售給食客。

社群雖好，但是也有問題： 因為參與研究菜譜的人太多，組織鬆散，結果造成菜譜良莠不齊，最終做出的菜質量也不好保證，整出很多垃圾菜。

食客們吃了很不爽，逐漸對開源菜失去信心，混跡社群的廚子們，覺得生意不好做，索性拿著社群的標準菜譜，上門給食客做定製菜，除了做菜，洗完、刷鍋、清油煙機的髒活累活都幹，美其名曰，隨需而動，生存雖然沒問題，但是生意做不大。

接著上面的漫畫來講：

這時，一家叫 紅帽的公司出現在了江湖之上

他家打造了一個爆品菜，叫 “Linux企業版”

▼

如同宮保雞丁一樣，這個菜持續10多年，經久不衰，但是，他們 收費模式與眾不同 ：

他怎麼收費呢？ 主要是訂閱模式，也就是賣一個菜，按年收費。十幾年前，99%的人覺得這種賺錢模式不靠譜，大家覺得這人商業模式幾乎不可能掙錢：換句話說就是， 你家軟體產品的程式碼都是公開了，誰還買你的菜？！客戶自己搞搞就行了，你靠什麼掙錢啊？！但紅帽就是不信邪

他們“傻帽般”地堅持了三件事：

• NO.1 堅持只賣100％「純開源」產品

• NO.2 堅持「訂閱」的收費模式

• NO.3 堅持在「上游社群」持續投入

時光回到2017，回頭看看,紅帽公司實現了連續61個季度營收的增長，併成為全球首個20億美元營收的開源公司；紅帽創造的這套“不掙錢的”商業模式，為什麼還能活到今天？還能強勁增長？

原來，這麼多年下來，紅帽修煉了自己一套獨特運轉系統，也就他們的“掙錢模式”

從散亂的“社群專案”➜到有人買單的“產品”

這過程，像過濾純淨水一般，層層淨化

紅帽把這套淨化流程玩得賊溜

在過去十多年間， 紅帽從銷售企業Linux作業系統，擴充套件到現在的儲存、中介軟體、虛擬化、雲端計算領域， 統統都是靠這個流程，來實現紅帽產品化。

▼

當然，對於開源的概念，直到現在各種質疑的聲音， 我們會在後文對開源這種商業模式的優勢和劣勢嘗試進行解釋；但是紅帽的業績是實打實的：持續61個季度營收增長。

總結一下：紅帽公司的商業模式主要是：

為什麼開源模式會改變軟體的建立方式？

• 開放交流：自由交流，對彼此啟發，特別是根據現有資訊在創造是非常重要的；

• 協作：當大家可以自由協作時，能夠創造更多，甚至可以共創解決個體無法獨立解決的問題；

• 更快的原型迭代：快速的迭代可能會導致試錯，但也會更快地找到更優的解決方案。當人們可以自由試驗時，就可以用新的視角看問題；

• 優勝劣汰：在開源組織中，最優質的的觀點會被採納，最優的功能會進入最終產品，每個個體都可以獲得相同的資訊，社群共創能不斷對優質參與者進行激勵；

• 社群的力量：社群通常是圍繞共同目標形成的，一個全球性的、開放的社群可以創造超越任何個體能力的成果，付出的勢能在社群中會被放大。

那紅帽公司是如何發展起來的呢，覆盤它的發展，能給今天的我們帶來哪些借鑑呢？

紅帽公司源於一次奇妙的相遇，年輕的創業者Bob Young在極客大會上遇到沉迷於Hacking和程式碼的技術天才Marc Ewing，故事就這樣開始了。

紅帽Redhat的公司名稱很有趣，源於Ewing在CMU計算機實驗室的經歷。當時Ewing常戴著一頂紅色帽子，由於Ewing很願意幫大家解答問題，大家就會開玩笑說：" 如果需要幫忙，就去找那個戴紅帽子的人。" 而後，當Ewing開始研發自己開發的Linux軟體時，就選了紅帽Red Hat作為品牌的名字。

創始人Bob Young在康涅狄格州經營計算機供應目錄業務，每天奔波在一線市場的他迅速注意到，市場對Linux的需求在持續上升；Young開始採購Ewing的紅帽Linux光碟，市場反響非常好，Linux光碟常常很快就售罄。

就這樣，1995年，Young和Ewing攜手，在1995年共同創立了Red Hat公司，CEO為Bob Young。

圖片來源：Google

90年代，美國司法機關因反壟斷，對微軟公司發起訴訟，而紅帽公司為剛好微軟公司的業務提供了一個新的可替代方案。基於開源的理念，紅帽公司並沒有為自己研發的價值很高的Linux產品申請專利，也沒有將產品作為商業機密保護起來，紅帽公司提供了穩定的且易獲得的，開源社群的Linux的作業系統。

紅帽公司早期的市場策略和理念， 即越過專業技術公司的障礙，擁抱全面開源。作為一個新興之秀，紅帽正在向一個傳統且封閉、壟斷的技術行業公然發起挑戰，紅帽公司真正明確了： 開放合作是快速共創並迭代更好軟體的最佳方式。

1999年，紅帽公司正式在納斯達克上市， 資本市場的認可，也側面真正驗證了紅帽公司商業上的成功。

2000-2006年

計算機剛開始普及的時候，大家使用軟體，並不能直接從網際網路上下載；而是購買軟體的盒裝產品。 早期的Red Hat® Linux也是盒裝軟體，在零售店中與微軟Windows等作業系統軟體擺在一起。雖然紅帽的開發模式是開源的，但分銷系統還是傳統模式，紅帽Linux的新版本基本每六個月就會發布一次，客戶需要購買新版本的盒裝軟體來應用新功能，由於紅帽的品牌和LOGO確實很有特色，在銷售帽子、T恤衫和貼紙的周邊也得到了收益。

2001年，紅帽公司停止了盒裝紅帽Linux的分銷，這在當時是一個十分大膽的決定，因為盒裝紅帽Linux是當時的明星產品和主要收入來源。 新的策略集中在以訂閱的方式出售紅帽企業版Linux。時任CEOMatthew Szulik堅信，紅帽會成為技術行業變革的重要催化劑：

2006年，紅帽的願景是：

To be the defining technology company of the 21st century, and through our actions, strengthen the social fabric by continually democratizing content and technology.

很快，紅帽的企業級Linux再次成為熱門的旗艦產品，主要為世界最頂級的資料中心提供開源產品，這次轉型和開源產品的成功使得紅帽公司在接下來的十多年保持穩定的增長， 商業上的成功和良好收益，使紅帽公司可以投資並參與其他開源社群的運營，這樣一來，所獲得的的經驗會再次賦能於自己開發的產品，增加更多普適特性和功能。當面臨產業變化的關頭時，紅帽RedHat堅定繼續採取開源策略。儘管面臨了很多激烈的爭論和反對的聲音，但是大家最終集體適應了這種模式，構造了一個全新的紅帽，這些紅帽發展歷程中的決勝時刻。

2007年—現在

2007年，Jim Whitehurst成為紅帽公司CEO。2009年，他發起了新的基於協同和合作的理念：除了紅帽公司本身對開源做出的貢獻之外，更向全世界明確了開源的具體方式：

To be the catalyst in communities of customers, contributors, and partners creating better technology the open source way.

2012年， 紅帽成為首家收入超過10億美元的開源技術公司。時至今日，90%以上的世界500強企業在使用紅帽的產品和解決方案。

2019年，IBM以340億美元收購了紅公司，打破了當時歷史上最大的軟體收購的價格記錄，透過與IBM的聯合，紅帽公司繼續賦能開源技術，創新下一代混合雲平臺，2020年初，Paul Cormier被任命為紅帽的新總裁兼CEO。

在25年多的時間裡，紅帽已經從一個小型作坊式企業成長為世界領先的企業開源解決方案供應商，起初被視作是破壞性創新的先驅，而到現在，隨著時間的積累，紅帽真正成為了企業可以信賴的技術和解決方案提供商。今天的紅帽除了企業Linux業務，還向虛擬化、中介軟體、應用開發、儲存、雲端計算等領域邁進，但是他們對開源的堅持卻始終如一。

首先，紅帽公司所有的策略，都是 根據市場的變化而制定的；而不是單純根據市場的變化被動地做出回應。

2014年，紅帽公司發現了雲端計算行業正在崛起，將業務重點從伺服器-客戶機，即Client-Server(C/S),轉移到到雲端和移動業務，開始推出自己的PaaS:雲開發平臺OpenShift,主要面向開源開發人員。

2015年，RedHat推出完全重構後基於Docker和Kubernetes的OpenShift 3.0，2019年，RedHat推出了OpenShift v4，整合了CoreOS、Istio、Knative、Kubernetes Operator等技術，將OpenShift推向了全棧融合雲和應用全生命週期自動化管理時代。

紅帽公司預見了開源在雲端計算領域的機會，預見了IT基礎設施自動化方面的挑戰和機遇，於是收購了Ansible，提出了基於Gluster的軟體定義解決方案，建立了Project Atomic，建立了自己的的OpenStack。

紅帽收購了CentOS（Community Enterprise Operating System，社群企業作業系統，是Linux發行版之一, 可以免費使用）透過收購CentOS,紅帽公司進 一步鞏固了作業系統的市場，每一個CentOS客戶可能成為紅帽的付費客戶，而這些使用者也同時會對RHEL的技術發展貢獻更多的反饋和迭代力量。

透過支援Gnome等專案， 紅帽繼續在開源和Linux社群中提高了自己的聲譽，可以說，紅帽公司是Linux核心的傑出貢獻者之一。

其次，將開源的初心定義的非常清晰：紅帽公司持續為關鍵的開源專案做貢獻（這樣做的好處非常大，因為技術貢獻可以直接影響專案的發展方向，貢獻越多，發言權就越大)。

再次就是，要敢於承擔風險，敢於挑戰不確定性，發現機會就馬上做突破創新。在公司發展上，能夠清晰地認識到自己的優勢和劣勢，抓住自己的強項，反覆迭代，精益求精，而不是看到潮流或者周圍有什麼熱度就盲目進入自己不熟悉的領域。

正如當年紅帽公司產品和技術負責人Paul Cormier所說，"雲設施是使用者基礎設施的重要組成部分，紅帽公司已經成功構建符合使用者需求的產品組合。我們之所以能夠做到這一點，是因為雲創新是基於Linux和開源的。 同時，始終不忘初心，保持對開源模式的承諾，紅帽公司收購的所有公司，都會100%踐行開源模式。而市面上很多公司的開源通常只是在對自己有利的地方 "開源"，半開放就意味著半封閉，限制了完全開源模式的好處。

很多公司試圖複製紅帽公司的開源商業模式，但是多年來，能和紅帽公司匹敵的極為稀有，在這裡，有個問題： 為什麼同樣是開源商業模式，成功卻如此難以複製？

原因可能有很多，但關鍵在於，以開源為商業模式的企業需要在開源領域持續擴大影響力，就需要持續進行戰略投資和擴大業務版圖，而收購行為需要非常大量的資金， 而純粹的開源商業模式的收益無法為這種模式提供足夠的資金。

如下圖所示，和科技巨頭相比，紅帽的市場份額還是相對較低的，並且，開源商業產生的收益太少，就算紅帽這樣的開源BOSS，也幾乎不可能像微軟、甲骨文或亞馬遜全面投資於產品開發、支援或銷售。

另外，純開源的技術公司的產品路線圖和實際要達到的需求呈現，通常會傳達給各個分散的不同的工程師，這就造成了大家的 首要目標可能完全不一致： 除非這家公司僱傭了某個特定開源專案的絕大多數主要發起者，否則該技術專案很可能永遠不會受到關注，也有可能突然就被其他公司把開源專案搬運走，再發起一個新的技術專案。

對於小型開源公司來說，如何平衡穩定的開發路線圖+快速創新與防止被搬運？所有可能遇到的實際問題，交織起來造成的複雜性，對於小公司非常不友好。

“也就是說維護開源專案的方法主要有兩種，一是白嫖大量分散的開發者，二是僱傭大量全職開發者，前者可以快速迭代增加自己的功能，後者可以保持一個穩定的發現路線”

同時，開源專案越成功，大公司就越想讓更多人在程式碼庫上協作。在OpenStack也能看到類似的情況， 並且很可能發生在許多其他成功的開源專案中。一家開源公司不僅要與其他開源企業競爭，還要同開源社群競爭，聽起來還是有點可笑的。

幸運的話，有的開源專案可能會被巨頭戰略性收購。但是，大多數開源公司都沒有這種運氣，在創業的道路上到處都是嘗試過開源商業模式，最終卻以失敗收場的故事。

Open Source As A Service

也就是將開源作為一種服務來銷售

成功的開源商業模式顛覆傳統對開源的理解，透過將開源模式打包成雲端計算或SaaS服務,再或者和軟體及硬體裝置配套， 這樣的話，以開源為主要運營模式的公司就可以能用更強大、更靈活的模式，來徹底實現開源貨幣化，有了良性的營收模式，就可以持續對軟體開發進行投資。

現在，很多公司都依賴於標準化的開源元件系統，這些元件通常會被行業不斷地複用，持續更新；應用開源元件的公司，會繼續最佳化開源專案，而很多開源元件是目前不少雲和SaaS產品的基礎，它們具備貨幣化和商業潛力。

根據不同的定位，一家公司可能會去開發更多專門針對自己業務的開源軟體，亞馬遜、Facebook、GitHub和其他一些公司將開源元件與他們自己的專有程式碼混合在一起，然後將這種開源構成的組合作為一種服務出售（Selling Open Source As A Service）。

將開源+服務，或者開源+裝置的模式相結合，會在整個軟體領域產生驚人效果。雲和SaaS的推廣和部署如此之快，開源模式起了很大的作用。

可以已有成功的平臺上構建一個帶著自有差異性的業務： 舉個例子，如果我們把公路和高速公路系看作是交通通道和平臺，基於公路和高速公路，可以開始大量高度差異化的業務，聯邦快遞、特斯拉、共享汽車Lyft，都是在交通基礎上建立的商業模式。

如果將平臺和基礎設施看做一種全新的世界觀，紅帽的商業模式就是：打造並出售一條質量更高，更堅實的道路（基礎設施）。創業公司在從零到一地構建開源業務時，重要的是擴大開源規模和關注種子使用者，努力在平臺上做出極具差異化產品，並將差異化的產品作為一種服務或者是應用充分推向市場。

時光回溯到90年代，卡耐基梅隆（CMU）的校園裡，Marc Ewing戴著祖父送給他的紅色帽子，熱心的給夥伴們解答技術問題，或者在那個時候， 協作和貢獻的理念早早就扎進了他的心裡。

*謹以此文向阿法兔的老師致敬：

Michael Ian Shamos，The Director of the MS in IT eBusiness Technology program at Carnegie Mellon University

*本文特別感謝盆盆老師，老汪，Zijian,Zhang博士

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