企業商業增長戰略梳理

一、SLG（Sales-led Growth）戰略

以銷售為主導的增長策略，依賴於公司的銷售團隊成為收入的關鍵驅動力。

• 如果你專注於 B2B 並擁有複雜的產品或服務，銷售週期可能會變得相當長，並且客戶通常需要動手指導才能獲得成功。那就可以透過以銷售為主導的方法和分配給潛在客戶的特定銷售人員，你的團隊可以幫助潛在客戶成為銷售人員。
• 如果你的目標市場受眾很小，直接聯絡你的潛在客戶似乎更有吸引力。
• 如果你被視為該領域的專家，那麼透過這種方式與潛在客戶建立長期關係會更容易。
• 如果你的產品是市場上的新產品，直接的方法效果會更好。如果你構建了人們從未見過的服務，則需要對潛在客戶進行教育。嘗試以產品為主導的方法來做到這一點並讓人們自己嘗試可能會導致客戶流失，因為他們不瞭解你的產品。但是，使用以銷售為主導的增長方法，你可以直接與潛在客戶溝通並更好地瞭解他們的痛點以及他們的成功情況。

透過這種增長戰略，公司的成功直接取決於銷售團隊的表現。市場營銷團隊試圖透過活動獲得新的潛在客戶，但是最終銷售人員完成交易。

中間有一個問題是，這在很大程度上取決於這兩個團隊的合作情況。如果你的營銷和銷售團隊不同步，角色不明確，可能會因為溝通不暢而失去幾十個銷售線索。因此，這些團隊需要緊密配合。

銷售驅動增長的另一個挑戰是整個過程缺乏對客戶成功或其產品的關注。許多銷售人員試圖在進行銷售時，出現過度承諾的情況。如果銷售團隊的承諾與公司的產品提供的功能之間存在價值差距，客戶會立即流失。解決此問題的一種方法是將銷售主導型增長與其他增長策略（如 PLG 產品驅動增長）相結合。

以銷售為導向的增長本身並沒有什麼壞處，微軟或 Salesforce 等非常成功的公司一直在使用這種策略。然而，銷售主導型增長的另一個常見問題是擴充套件。

一個銷售人員每天只能打這麼多電話。因此，更多的收入意味著僱傭更多的銷售人員。據統計，陌生電話的轉化率在3%左右（你打電話裡3%的人準備立即購買）。換句話說，如果你想獲得更多的客戶，你就必須打更多的電話。然而，優秀的銷售團隊很昂貴，這意味著你的 CAC（使用者獲取成本） 一直很高。只有你的 CLV （客戶生命週期價值）必須足夠高，才不至於成為虧本生意。

 

二、MLG（Marketing-led Growth）戰略

營銷主導的增長，意味著依靠透過網站上的內容、社交媒體營銷或廣告的內容營銷來獲取新客戶。在以營銷為主導的增長中，關鍵是儘早吸引你的客戶並讓他們記住你的服務。營銷主導增長的目標是讓人們瞭解公司的產品，讓他們訪問公司的網站，提供獨特的內容並向他們展示你們提供的價值。

通常，以營銷為主導的增長始於一塊“磁鐵”。“磁鐵”是潛在客戶可以下載以換取其手機號碼/電子郵件地址的寶貴資訊。然後將這些手機號碼/電子郵件地址用於潛在客戶培育活動。比如我們會看到很多B2B公司會去編撰一些行業報告/研究案例，讓客戶們填寫資料進行下載。這時候行業報告/研究案例就發揮了“磁鐵”的吸引作用。

以營銷為主導的增長策略是一場馬拉松，而不是短跑。如果你正在尋找立竿見影的效果，MLG 不是最好的選擇。

創業或 SaaS 公司的人最好是儘早開始營銷。如果你儘早分享你的產品計劃 - 甚至在產品準備好之前 - 你就有機會立即讓人們對你的報價感興趣。一旦你釋出了你的產品，讓人們註冊的機會就會飆升。此外，儘早分享你的計劃可以幫助你獲得有價值的客戶反饋，從而幫助你改善服務並與社群進行互動。

因此，如果你希望使用社交媒體營銷來吸引人們對你的服務的關注，要首先考慮你的目標受眾以及如何最好地接觸他們。在每個社交媒體平臺上開展營銷工作毫無意義。如今，社交媒體平臺太多，如果你不想浪費營銷預算和時間，則需要提前決定。

當你選擇以營銷為主導的增長作為你的主要增長方式時，請記住跟蹤公司的營銷活動，以檢視哪個營銷活動帶來了最佳結果。例如，如果你嘗試一個渠道但沒有看到預期的結果，請嘗試另一個渠道。保持這種實驗性的心態。

如果想要更多客戶以營銷為主導的增長，你的目標是建立能夠引導你的產品的獨特內容。為此，首先要考慮你的潛在客戶有什麼問題。他們在網頁中中輸入什麼來尋找解決方案？他們使用什麼關鍵字？然後，根據他們的需求，建立有價值的內容，幫助人們並展示你公司的服務價值。

還可以將這種方法與以產品為導向的增長相結合，人們訪問你的網站並可以免費測試產品，你獲得新客戶的機會就會增加，你也不再需要招更多的人。

 

三、PLG（Product-led Growth）戰略

以產品為主導的增長，意味著產品本身推動了公司業務的所有部分。在這裡包括獲取、留存和推薦等所有業務部分。

在 PLG 興起之前，公司依靠將客戶從漏斗中拉到更遠的地方，將他們從 A 點帶到 B 點。在 Product-Led Growth 中，目標是讓人們親身體驗產品，並透過持續最佳化所提供的服務，幫助客戶取得成功。

產品主導增長的顯著優勢之一是使用這種策略的公司可以更快地增長，以免費模式為例，因為他們的免費產品在一開始就創造了使用者群。如果產品有價值，這些免費使用者就會轉化為付費使用者。

PLG 不僅僅意味著先試後買。當你使用 PLG 時，你業務的每個部分都會影響產品，並旨在創造儘可能好的客戶體驗。提供出色的客戶體驗將使你的使用者更長時間地使用你的服務，減少客戶流失並增加客戶生命週期價值。此外，你的客戶獲取成本將大幅降低，而無需較長的銷售週期和潛在客戶。

其本質上是一種新的增長飛輪模式，砍掉了銷售端的邊際交付成本，以趨近於0的邊際交付成本實現資本的高效率轉化。

PLG的產品特徵 

1. 客戶從認識產品到試用產品，期間完全自主操作。
2. 定價完全透明。
3. 提供免費版本、試用付費版本。
4. 線上銷售、售後。

PLG的土壤

1. 產品價值能夠快速體現。
2. 足夠大的使用者基本面。因為客單價很低，因此可以積累出相對龐大的免費使用者盤子，這是持續打磨產品的關鍵。
3. 較好的付費通路。對toB而言，使用者+管理者+買單者 三者需求差異巨大，終端使用者用的爽，不代表老闆會買；老闆想買，不代表採購會同意。良好的付費通路意味著企業的採購流程可以很順暢。
4. 前期足夠強的現金流。前期要獲客會免費，類似C端的燒錢搶流量。這方面大型雲廠商具備一定優勢。

1、SaaS化產品

SaaS的核心：幫助客戶高價效比地提升業務價值。

• 專有云/私有云專案制：一次性買斷軟硬體使用權(存在一定定製開發情況)+售後服務/運營，本質是賣鐵鍬，挖出的金礦跟你沒關係
• 公有云SaaS軟體租用：本質是租鐵鍬，按時間時間付費
• 紅藍對砍/合規等保驗證服務：消耗模式，本質是代理挖礦
• 三方廠商OEM(被整合)：按銷售額比例分成，本質是提供金礦位置並代理挖掘

這些商業模式的發展其實是更加把甲方乙方的利潤鎖定到一起，從而使乙方更進一步深入客戶業務。

SaaS的模式優勢：

• 從“一錘子買賣”到持續打磨，收費越頻繁滿足客戶需求越快。
• 產品/技術迭代優勢：極快的需求轉化鏈路，基於大資料的精準的挖掘分析與需求洞察。
• 持續提高的資料壁壘：基於雲端計算和大資料分析的優勢，A的資料，能對B產生價值，資料越多，產品力越強。
• 透過免費試用等手段實現零門檻拓客。

2、品牌營銷賦能SaaS化產品

在SaaS的基礎上，新增一個增強迴路，進一步提升使用者量。

• 透過市場運營，建立社群，積累使用者網路效應。
• 透過品牌營銷活動，樹立/植入使用者心智，降低商務拓客成本。

3、社群生態賦能SaaS化產品

在SaaS的基礎上，新增二個增強迴路，進一步提升使用者量。

• 透過市場運營，建立社群，積累使用者網路效應。
• 透過品牌營銷活動，樹立/植入使用者心智，降低商務拓客成本。
• 透過社群生態共建，大幅度加速產品/技術迭代速度。

對檢測類產品來說，抽象到本質其核心就是【規則庫】，引擎也可以被看做是固化了安全知識的規則庫(程式語言化的安全攻防知識)，過社群的力量增強了產品的核心能力，即規則庫。如果我們有了top1的規則庫，在很多領域的產品力都可以做到Top1。

4、網路安全行業應用PLG模式的優劣勢

（1）不適合PLG的因素

合規需求驅動的市場 

網路安全存在廣泛的合規需求，即國家、行業監管機構對企業的安全要求以及企業總部對下屬分支部門的基本型、框架性地安全要求。

合規市場的兩個典型特徵：

• 幾乎所有企業的剛需，這部分由國家法律和行業監控機構強驅動，因此是企業不得不完成的任務。
• 保障企業安全的底線，企業在建設安全體系水位的初期，投入產出比最大的往往就是滿足合規監管，但這只是安全效果的底線。

在這種需求背景下，產品力、資料壁壘、品牌壁壘這些因素往往不是決定性因素，起決定性作用的往往是產品背後的資質證書，以及產品功能層面的覆蓋程度以及完善度。

低頻效果的攻防類產品

為了讓PLG增長髮揮作用，使用者需要清晰理解他從目標產品中獲得的價值，並儘快體驗到這種價值，價值的實現要極快——換句話說：看到就想用，用了就說好。

但安全領域，攻擊事件本身是低頻場景。面對入侵檢測、監控類、防毒類監測產品，想像一下一個企業每年會發生幾次入侵事件。一套入侵檢測系統部署試用花了兩週，然後等了一個月沒有出現攻擊事件，價值無法體現。

除此之外，企業接受SaaS化的PLG產品還有兩個難點：

• 企業傳統招採模式的限制，toB的招標和採購流程很長，同時伴隨著冗長的POC競測、商務輪迴談判等過程。
• 企業資料安全風險，透過私有云和專有云技術架構可以極大緩解該不利因素。 

（2）適合PLG的因素

效率類安全工具

能為安全日常性工作提升效率的工具，使用者畫像明確，靠功能和使用者體驗獲勝，高頻使用能夠讓產品價值快速被感知。

典型的產品形態例如：

• 資產管理產品
• 伺服器運維產品
• 日誌搜尋、事件調查類產品
• 自動化漏洞管理
• 自動化伺服器安全基線配置檢測產品
• ....

隨著國內老齡化問題嚴峻，人力成本越來越高，效率類工具的市場將逐步擴大，「堆人幹活」的模式長期來講有望得到改觀

限制類安全工具

如果把安全產品分為兩類，

• 一種是邊界不清晰的「用了更安全，但無法量化價值增益」的產品，比如IDS、EDR，核心能力是對攻防經驗的積累，攻防是動態演進的。
• 一種則是邊界清晰的「我允許你幹什麼、不允許你幹什麼」的限制工具，用了就能在邏輯上解決某些問題，例如以黑白名單進行防禦的安全工具，雲伺服器的安全組。

對於邊界不清晰的安全產品來說，使用者很難透過簡單的POC測試完整了解SaaS化產品，甚至即使在日常使用中，都很難獲得太深刻的安全體感，久其原因有如下：

• 攻防類產品的本質是透過實際攻防事件體現損失規避性價值，但如果沒有或者很少實際攻防事件，則很容易淪為「保險類產品」的客戶體感，而保險類產品的定價模型是基於「事件發生機率確定」的大數定律假設，但安全入侵的事件機率往往很難確定，因此導致客戶對定價的認可很難拉齊共識。
• 體現安全價值，被固化在SaaS化產品中的安全經驗難以量化，導致安全產品沒有統一的評價標準，進而導致產品功能PK難分伯仲。在相同品類中，Top1有可能比後面強1-2倍，但很難達到5-10倍。即使真的存在5-10倍的差距，如何讓終端、採購方實際感知到也是十分困難的事情。

對於邊界清晰的安全產品（或者僅僅只能稱之為IT功能型產品）來說，使用者對產品本身的預期與實際使用中獲得的價值和體感基本上是100%匹配的，因此比較利於形成PLG正向迴圈。 

5、關於網路安全產品PLG戰略中劣勢因素的困惑

• 攻防類產品如何量化規則能力以及安全經驗深度，如何使客戶獲得真實感知？
• 如何SaaS化PLG產品的優勢方向是合規驅動、商務驅動、效率工具優先，那如何構建足夠深的商業化壁壘，技術的發展方向是什麼？ 

 

四、組合型戰略

1、3種戰略之間的區別

除了用產品或服形態來匹配合適的增長模式外，可以用一個變通的簡化方法——以首單的平均客單價作為指標來簡單劃分。

如果企業首單的成交客單價在2萬以下則應該考慮PLG的可能性。如果在30萬以上的話，要過多的考慮以SLG銷售驅動的方式為主體，如果在中間區間，企業很有可能忽視了MLG的體系化策略的匹配性。

在SLG的模式下，關鍵點在於單個銷售的拓客能力和成單能力以及銷售團隊的規模。也就是說，企業需要單兵能力很強的一支隊伍，當隊伍越壯大時整個營收規模就會做到更大。

而MLG的側重點就相對不同，影響最終成交的獲客來源佔比會發生較大的變化。也就是說，在市場在做完前期獲客的工作之後，大量的線索能夠比較有效的轉化成較大比例的最終成交，對於銷售自拓轉成交的依賴性就會顯著下降。在這個方式下，關鍵點在於協同和各階段的轉化率，市場要持續地輸出高質量MQL、銷售團隊要有較強的成單轉化能力，對於銷售自拓能力的要求就會低一些。

2、SLG+PLG戰略

即透過「強力外掛」的運營方式，增長產品與客戶之間的雙向增強迴路。

3、SLG+PLG+MLG戰略

？

 

五、網路安全行業PLG戰略的突圍方向

以下幾個方向的討論，可以相互進行組合創新，根據企業的實際情況。

1、雲+SaaS化架構實現突圍

先談SaaS化，思考一個問題：「國內安全能不能SaaS」？這個問題等同於在問另一個問題：國內安全行業的生產-銷售流程，能否實現效率突破。

• 對於生產流程來說，SaaS化降低了接入和拓客成本，同時有效提升了產品使用過程產生的資料壁壘，進而轉化為技術和產品力壁壘，
• 對於銷售流程來說，國內和國外安全行業的生產-銷售流程，其最大的區別是：商業採購的效率、成本、自主決策權。通俗地說，國外的甲方在採購三方安全產品的時候，往往部門的業務負責人就擁有獨立的決策半徑以及財務決策權，平均下來決策時間是國內的1/3甚至1/4，時間換算過來就等同於成本的降低。

除了銷售流程的問題之外，國內SaaS化問題的根源還不在供給側，而是在需求側。需求側的問題主要有以下幾點：

• 資料安全、資料洩露方面的擔憂，相關法律法規約束。這個問題的可能解法可能是Web3，透過演算法和技術手段，實現在公域IT基礎設施上的絕對保密性和權屬性，將資料安全問題轉化為演算法技術以及共識問題。
• 國內企業對資產自持，以及國有企業對國有資產流失的限制，租賃SaaS化資產本質是一次性支出，往往在財務報表上很難形成固定資產沉澱。這個問題的根本解法是更新財務記賬準則，將SaaS化資產納入企業資產負債表中。

再來看雲端計算給PLG戰略帶來的改變。

電商和消費行業的底層邏輯是四個字：

• 多：商品多、選擇多
• 快：服務快、運輸快
• 好：質量好、體驗好
• 省：價格低、價效比高

雲端計算的商業邏輯也是四個字：降本增效，即：

• 降本
• 增效

雲端計算的本質是一種新型數字化IT基礎設施，它和企業的關係可以類比於不動產基礎設施和製造業的關係。

今天國內外的企業並不是一定要選擇雲端計算，只有單雲端計算真的可以實現降低企業運營成本，同時提高企業的資產利潤率的時候，企業才有真正的動力去擁抱雲端計算。

這裡舉一個例子：

假設一家企業購買IDC伺服器需要300w，元件IT運維團隊需要100w，元件安全團隊需要100w，每年因為安全入侵遭到資損200w，從資產負債角度來看，這家企業每年投入在IT上的成本為：300+100+100+200 = 700w。

現在客戶購買雲端計算資源需要200w，購買雲安全產品需要100w，同時因為雲上安全得到了保障，每年的資損降低到10w，從資產負債角度來看，這家企業每年投入在IT上的成本為：200+100+10 = 310w。

因為擁抱了雲端計算和雲安全，客戶每年投入在IT上的成本下降了55.7%，這是一個非常顯著的降本結果。

這裡需要注意的一點是，雲端計算和雲安全並不是捆綁銷售，也不是必須同時購買的商品，事實上，客戶會對雲安全的預期效果存在疑問，而選擇只購買雲端計算而依然選擇自建安全團隊。這裡的關鍵是：雲安全廠商如何向客戶證明和持續交付可量化的安全能力。

2、安全產品提高價值主張實現突圍

商業的本質就是為他人提供服務，大部分的商業模式都可以用下面三個問題來看：

• 你能為多少人提供服務？
• 你能為他人提供多少型別的服務？
• 你能以多低的成本提供服務？

這3個問題構成的商業創新的核心。

傳統純攻防類產品，或者說純限制類產品，是遊離於這個主流核心商業體系之外的一個小眾領域，它更多地像是一種純粹的二方博弈的智力活動。

在商業社會中，每一個組織/部門/個人，無時不刻都在為其他人提供服務，創造額外的價值增益，但是純攻防類安全產品實際上沒有創造額外價值，它的本質是對潛在資損的一種保險服務。

舉個例子，如果一家公司遭到駭客入侵會損失1000w，而選擇購買網路安全產品/服務，要花出去500w，那作為這家公司來說，兩權相害取其輕，選擇購買安全產品/服務，本質就是選擇了一種資損更少的能力，但資損再少，也還是資損。

實際上，網路安全從業者和網路駭客是同一群人的一體兩面。

做一個設想，如果今天金融支付從業者消失、物流從業者訊息、食品供應商從業者消失，那整個社會的效率會受到極大影響，但是如果網路安全從業者消失，整個社會不會有任何的影響，因為網路安全從業者像正負電子一樣，本身已經內部對沖了，社會對這個人群的存在與消失並不在意。當然這是一個永遠不會發生的臆想，因為只要有利益驅動，技術的黑暗面就永遠不會消失，針對這種黑暗面的保險服務就永遠有市場。

解決上述問題的一個思路就是提高安全產品的價值主張，在提供安全攻防經驗以及保險兜底價值的同時，更多地去擁抱和接入企業的日常IT使用場景，向客戶提供更多的IT運維和效率工具類能力。這麼做的好處是可以拉高企業的替換成本（用了就換不掉），形成不可替代性。

舉個例子，如雲平臺深度融合的原生安全方案、生產網/辦公網的終端覆蓋，使用者一但完成全面部署，再次替換的成本便很高。參考國內SASE廠商以遠端辦公VPN的價值切入，實現覆蓋之後，安全部門就很難以效果為由，把整個公司的遠端辦公基礎設施替換掉，這樣一來即是把安全產品的替換成本轉移到IT基礎設施的替換成本之上，形成不可替代性。

3、透過整合解決方案提升PLG戰略壁壘

• 縱深防禦體系話術，典型地如傳統安全三件套
• 合規導向產品解決方案矩陣
• hw導向產品解決方案矩陣
• 勒索問題解決方案矩陣
• .....

這種戰略適合於面向具有一定規模，且已經完成了初步的合規基建建設，正在經歷商業化產品購買和基礎體系搭建的中長尾客戶群體。

4、透過整合PLG+SLG+MLG戰略實現突圍

戰略實施路徑：

1. 透過牛逼的團隊背景、服務、銷售關係、品牌背書，獲得KA信任。
2. 產品早期客戶聚集兩種：
   1. 可用於銷售複製的行業標杆，即樣板房客戶。
   2. 可用於產品功能打磨的深度使用客戶，即問題很多但堅定持續使用你產品的客戶。
3. 透過實際的「產+服」效果形成口碑，在一個垂直行業內達到「高階有標杆，低端可平推」之後，複製此模式，連續在多個垂直行業行業實現One By One佔領，沉澱行業解決方案。

戰略成功的關鍵點：

1. 產品效果+差異化優勢
2. 售前+售後服務
3. 品牌運營