作者：Peter Levine、Jennifer Li
編譯：芒果果
開源軟體（0SS）運動創造了一些我們最重要和最廣泛使用的技術，包括作業系統、 Web 瀏覽器和資料庫。如果沒有開源軟體，我們的世界將無法執行，或者至少不會正常執行。
雖然開放原始碼帶來了驚人的技術創新，但商業創新尤其是軟體即服務”（software-as-a-service）的興起，對這場運動的成功同樣至關重要。由於開源軟體的定義是任何人都可以自由使用、修改和分發的軟體，因此開源企業與其他型別的軟體公司相比，需要不同的模型和不同的投放市場。
作為開源軟體的開發者、企業家和投資者，Peter Levine 已經有了 30 多年的工作經驗。他最近做了一個名為“開源: 從社群到商業化”的演講，這場演講借鑑了他自己的經驗以及對數十位開源專家的採訪。Peter Levine 跟蹤了開源軟體的興起，並提供了一個實用的、端到端的框架，用於將一個開源專案轉變為成功的業務。
Peter Levine 其人：
Peter Levine 是風險投資公司 Andreessen Horowitz 的普通合夥人，他專注於企業投資，曾任 Citrix 資料中心和雲部門的高階副總裁和總經理，負責收入、產品管理、業務發展和戰略方向。Peter Levine 於 2007 年加入 Citrix，當時他以 5 億美元收購了企業級開源虛擬化軟體的領先供應商 XenSource，並擔任 CEO。
在加入 XenSource 之前，Peter Levine 是 Mayfield Fund 的普通合夥人。在 Mayfield 之前，他是 VERITAS Software 的早期僱員。在公司的11年任期內，他幫助公司發展成有超過 5000 名員工和超過 15 億美元收入的公司。Peter Levine擔任執行副總裁，負責全球市場，OEM 銷售，業務發展和幾個產品部門。他的職業生涯始於麻省理工學院的 Athena 專案的軟體工程師。
Peter Levine 擁有波士頓大學工程學學士學位，曾就讀於麻省理工學院的 Sloan School of Management。他現在是史丹佛大學商學院的管理學講師，以前是麻省理工學院的企業家精神講師。
Peter Levine 擔任以下 Andreessen Horowitz 投資組合公司的董事會成員：Alluxio Inc.、Apollo、Cyngn、D2iQ、DigitalOcean、Labelbox、Mixpanel、Netlify、People.ai、PlanetScale、Shield AI 和 Udacity。此外，Peter Levine 還領導了該公司在 Figma 的投資。他也是麻省理工學院工程學院院長顧問委員會成員。
以下是這場演講的全文：
開源最初只是一個邊緣活動，但後來成為了軟體開發的中心。我最喜歡的開放原始碼早期軼事之一（當時它甚至還沒有稱為開放原始碼，還只是“免費軟體”）是 Linux/Unix 命令[ ~ } $BIFF，當一封新郵件到來時它會通知使用者。這個口令是以伯克利一個嬉皮士的狗的名字命名的，它會跑出去對郵遞員狂吠。我喜歡這個軼事，因為在早期，開放原始碼是如此的邊緣化，以至於一個重要的命令是以一個開發人員的狗命名的。
我從事開源工作已經有幾十年了，最初是作為麻省理工學院的 Athena 專案和開放軟體基金會的開發人員，然後是開源公司 XenSource 的執行長。在過去的 10 年中，我一直是多家涉及開源的公司的董事會成員。從開發人員到董事會成員，我看到了開源的演變，看到了建立在開源專案基礎上的大公司。
我真的相信，現在是建立開源業務的最佳時機。商業創新對於開源運動至關重要，在這裡我提供了一個將開源產品推向市場的框架。
開源復興正在進行中
過去的十年一直是開源的復興。上圖顯示了過去 30 年的情況，在那段時間裡，大約有 200 家公司以開源為核心技術成立。總的來說，這些公司在過去的 10 年裡已經籌集了超過 100 億美元的資金，並且趨向于越來越大的交易。事實上，四分之三的公司和 80% 的融資都是在 2005 年之後完成的。我認為我們才剛剛開始這次復興。
這些投資帶來了規模更大的 IPO 和更大的併購交易。
有趣的是，在 2008 年，Sun Microsystems（後來被 Oracle 收購）以10億美元的價格收購了 mySQL。當時，我深信這個價格代表任何開源公司所能獲得的最大收益。這筆交易使軟體業將開源視為一種商品。
但是看看過去幾年發生了什麼。我們有 Cloudera、 MongoDB、 Mulesoft、 Elastic 和 GitHub，它們都是數十億美元的 IPO 或併購交易的一部分。當然，還有 RedHat。1999 年，它以 36 億美元的價格上市，今年，它以 340 億美元的價格賣給了 IBM。將來，我很期待看到是否會有新的，更高的標準出現。
開源軟體也在向更多的軟體領域擴充套件。傳統上，OSS 主要是圍繞企業基礎設施開發的，如資料庫和作業系統（如 Linux & MySQL）。隨著當前的復興，開放原始碼軟體的活躍發展幾乎出現在每一個行業，金融技術、電子商務、教育、網路安全和其他等等。
那麼，這種復興背後的原因是什麼呢？為了理解這一點，讓我們回顧一下開放原始碼的歷史。
開放原始碼從免費到 SaaS 的歷史
開源 0.0-“自由軟體”時代
開源始於 70 年代中期，我稱這個時代為 0.0——“自由軟體”時代。學者和業餘愛好者開發軟體，整個理念就是: 免費贈送軟體。隨著 ARPANET 取代網際網路，網路使協作和交換程式碼變得更加容易。
我記得那時我去麻省理工學院或者開放軟體基金會工作，我不知道我的薪水是從哪裡來的。當時沒有商業模式的概念，“自由軟體”開發背後的資金（如果有的話）是來自大學或公司的研究補助金。
開源 1.0-支援和服務時代
隨著 1991 年 Linux 的到來，開源變得對企業非常重要，並被證明是開發核心軟體技術的一種更好、更快的方式。隨著越來越多的基礎開源技術，開源社群和企業開始嘗試商業化。
1998年，開放軟體行動組織創造了“開放原始碼”這個術語，大約在那個時候，第一個真正的商業模式出現了 RedHat、 MySQL 以及其他許多在免費軟體之上提供付費支援和服務的公司。這是我們第一次看到一個可行的經濟模式來支援這些組織的發展。
另一件值得注意的事情是，開源公司的價值與其專有同行相比相形見絀。當我看到 RedHat 和微軟，mySQL 和 Oracle，XenSource 和 VMWare，封閉原始碼公司的價值比開放原始碼公司要大得多。業界認為 OSS 是一種不可能實現任何接近有限公司的潛在經濟價值的商品。
開源 2.0-軟體即服務和開放核心時代
到本世紀頭十年中期，這些估值開始發生變化。雲端計算開啟缺口，允許公司執行開源軟體即服務（SaaS）。一旦我可以在雲中託管一個開源服務，使用者就不知道或者不在乎是否有開源或者專有軟體，這就導致了對開源和專有公司的類似估值，並且表明開源確實具有真正的經濟和戰略價值。
一系列的收購，包括 Citrix 對我自己的初創公司 XenSource 的收購（更不用說 Sun 和 Oracle 對 MySQL 的收購)），也使得開源成為大型科技公司的關鍵組成部分。2001 年，微軟 CEO 史蒂夫 · 鮑爾默稱 Linux 為“癌症”現在，即使是微軟也在其技術堆疊中使用開源，並在開源專案上投入大量資金。因此，下一個開源創業公司很可能會從一家大型科技公司分拆出來，就像從學術研究實驗室或開發人員的車庫分拆出來一樣。
開源的良性迴圈
開源的歷史強調，它的崛起是由於技術和商業創新的良性迴圈。在技術方面，開放原始碼是建立軟體的最佳方式，因為它加速了產品反饋和創新，提高了軟體可靠性，擴充套件了支援範圍，推動了採用，並彙集了技術人才。開放原始碼是一種技術驅動的模式，這些特性從“自由軟體”時代就已經存在了。
然而，只有當技術創新與商業創新相結合時，開放原始碼的全部潛力才能實現。沒有商業模式，比如付費支援、 Open Core 和 SaaS 模式，就不會有開源復興。
經濟利益創造了一個良性迴圈，或稱飛輪。我們的商業創新越多，開發者社群就越大，這就刺激了更多的技術創新，從而增加了開源的經濟激勵。在演講的最後，我會談到我認為 3.0 中開放原始碼的未來，並指出目前在技術和商業方面正在發生的一些有趣的創新。
但首先，讓我們談談如何建立開源業務。
商業成功的三大支柱
開源企業的成功依賴於三大支柱。這些最初以階段的形式展開，一個階段通向下一個階段。在一家成熟的公司，它們隨後會成為可持續業務需要維護和平衡的支柱:
1.Project-community fit，您的開放原始碼專案建立了一個開發人員社群，他們積極地為開放原始碼基礎做出貢獻。這可以通過 GitHub stars、 commit、 pull request 或 contributor growth 來衡量。
2.Product-market fit，產品市場匹配，使用者採用你的開源軟體，這是通過下載和使用來衡量的。
3.Value-market fit，價值市場契合，你可以找到一個客戶願意為之付費的價值主張。這裡的成功是以收入來衡量的。
這三大支柱必須貫穿於公司的整個生命週期，並且每一個都有一個可衡量的目標。
Project-community fit
專案社群適應是第一個支柱，是關於臨界社群規模和專案與開發商的牽引力。儘管 OSS 社群的規模各不相同，但強大的追隨者和日益增長的受歡迎程度是 OSS 專案激發一組開發人員強烈興趣的關鍵指標。這些指標包括 GitHub 的星級、協作者的數量以及拉請求的數量。
開源專案可以在很多地方啟動，包括大公司或學術界。但是，一個專案從哪裡開始並不重要，重要的是有一個專案負責人來推動專案，而這個專案負責人通常會成為商業實體的執行長。
實現專案與社群的契合需要高度的接觸參與和開發者社群的持續認可。最好的專案負責人將在包容和主張之間達到微妙的平衡，做出明確的決定以提供專案指導，同時確保每個人的聲音都被聽到並且貢獻得到認可。達到平衡後，該專案將保持健康增長，並吸引更多人為該專案做出貢獻和分配。並分發專案。
作為投資者，我們強烈傾向於為 OSS 專案負責人提供資金，因為他們瞭解內部和外部的程式碼庫，並且是維持開發人員社群的精神和願景的守護者。
產品市場契合度
一旦你有了專案領導者和活躍的合作者團隊，下一階段就是理解和衡量產品與市場的匹配度。在這個過程中，專案領導者需要具體化: 開源軟體幫助解決的問題是什麼？它是為誰解決這個問題的？市場上有什麼替代品？如果不能清楚地理解您的使用者和他們的用例，專案可能會被拉向許多方向並失去動力。
當上述問題得到解答後，可以觀察到自然採用率（以下載次數為準）。產品與市場的契合是以後銷售活動的先決條件。理想情況下，OSS 使用者成為增值產品或服務的渠道領先者。我們將在“進入市場”部分中詳細介紹這一點。
在進行產品與市場的契合度研究時，重要的是要考慮將如何描述商業產品，以及如何交付有人願意支付的產品和服務。我要指出的一個常見陷阱是，有時 OSS 產品可能太好了。產品與市場的契合度可能非常好，因此不需要價值與市場契合度，這意味著沒有自然的擴充套件來增加收入。因此，在您推動有機採用的同時，您和您的社群應該仔細考慮將來可能希望實現的商業化。
價值市場契合度
最後一個階段，通常也是最困難的階段，是尋找價值市場契合點和創造收入。雖然產品市場適應性通常由單個使用者來完成，但價值市場適應性通常集中在部門和企業買家身上。價值市場匹配的祕密在於關注消費者關心並願意為之付費的東西，而不是你能夠賺錢的東西。
通常情況下，價值市場匹配與產品的功能關係不大，更多的是關於產品如何被採用，以及它所帶來的價值型別。OSS 提供的價值不僅僅在於它的功能，還在於它的操作效益和規模特性。因此，在考慮商業產品時，需要考慮的一些問題是: 你的產品是否解決了核心業務問題或者提供了明確的運營利益？複製或者尋找替代品難嗎？是否存在開放原始碼軟體中沒有實現的團隊或組織所需的規模能力？
儘管不是詳盡無遺的清單，但是開源公司發現價值市場適合以下功能：
- RAS（可靠性，可用性，安全性）
- 工具，附加元件
- 效能
- 審計
- 服務
選擇商業模式
選擇什麼樣的商業模式取決於你能為客戶提供什麼價值，以及如何最好地提供這種價值。值得注意的是，這些商業模式並不是獨一無二的，而且有可能建立一個包含多種模式元素的混合業務。
支援和服務是開源 1.0 時代的典範，而 RedHat 確實在這方面壟斷了市場並達到了規模。如果你決定沿著這條路走下去，你很可能最終會與 RedHat 競爭（這就是為什麼五年前，我寫了一篇部落格文章“為什麼再也不會有另一個紅帽子: 開源經濟學”）
Open Core 模型將增值的專有程式碼置於開源軟體之上，是本地軟體的良好模型。如果您擁有可以保護專有性的超有價值元件（例如安全性或整合性），而又不損害開放原始碼的採用，那麼 Open Core 將是一個很好的模型。需要注意的是:使用 Open Core 在決定哪些特性屬於哪些程式碼時，社群異化可能會成為一個問題。我在自己的公司看到了這一點，找到適合社群的校準方法非常重要。這裡的終極陷阱是，你的社群決定他們不喜歡你在專有方面的行為，於是他們分支專案，或者圍繞同一個程式碼庫啟動一個新專案。
在 SaaS 模型中，您提供了一個完整的託管軟體產品。如果你的價值和競爭優勢在軟體的 Operational excellence，那麼 SaaS 是一個不錯的選擇。然而，由於 SaaS 通常是基於雲託管的，公共雲可能會選擇使用你的開原始碼來競爭。
雲與競爭護城河
一旦開源業務達到一定的成熟度，公共雲的威脅和許可的話題就可能出現。授權是一個備受爭議的話題，雖然它很重要，但我看到公司在早期花費了太多的時間來討論授權。
我還認為我們對公共雲供應商的威脅反應過度了。儘管這些供應商可能擁有開源專案，但是到目前為止，我所知道的還沒有一家開源公司被雲供應商完全取代。
對於一個開源公司來說，更重要的問題是: 如果程式碼不是一條有競爭力的護城河，那麼什麼才是？
這個問題的答案可以追溯到使開源如此強大的原因：社群以及你如何看待開發。獨立的開源公司有三大競爭優勢:
1.企業客戶不希望供應商鎖定。
2.他們想從編寫程式碼的人那裡購買。
3.大公司沒有您的專業知識。
當你把這三個因素結合起來，我認為這是一個真正具有競爭力的附加值，也是為什麼我們還沒有看到大雲完全取代獨立開源公司的原因。
現在我們已經涵蓋了三個支柱，讓我們看看如何圍繞它們建立一個組織。
這時可以回答上剛才提出的問題，如果程式碼不是一條有競爭力的護城河，那麼什麼才是？答案就是：社群。
走向市場: 開源是漏斗的頂端
開源社群是由開發人員驅動的頂級活動。建立業務就是將開源漏斗頂端連線到一個強大的價值驅動的商業產品。漏斗這個概念並不新鮮，但對於開源公司來說，它確實有不同的表現。在這一部分，我想要介紹開放原始碼的努力是如何整合和編織到不同階段的商業努力中的，以及如何讓每個階段與其他階段和諧地工作。
開源進入市場的渠道分為四個階段和關鍵的組織職能。
- 開發者社群管理提高了對開源產品的認識和興趣。
- 有效的產品管理可以為您的免費開源產品吸引大量使用者。
- 潛在客戶的產生和業務發展會評估這些使用者確定企業中潛在價值和銷售機會的意圖。
- 自助服務（自下而上）和銷售服務（自上而下）的動作為企業提供並擴充套件了付費產品或服務的價值。
讓我們更詳細地研究每個階段和功能。
階段1：意識和興趣–開發者社群管理
通過使用者註冊和下載量來衡量，與開發者的口口相傳對於後續階段的成功至關重要。在公司成立之初，創始人通常是公司成立之初的第一位福音傳播者。隨著公司的擴張，擁有一個專門的開發人員團隊非常重要，他們既有技術專長，又有很強的溝通能力。雖然通常是一種罕見的組合，但是當某人同時具有技術和溝通技能時，通常很容易發現。完成後，請僱用這些開發人員，並在與開發人員社群互動的會議和社交媒體上吸引他們，並說明您專案的重要性和價值。
需要調整銷售和開發人員宣傳資訊時，不應該讓他們強調“銷售”他們應該引起人們的興趣，讓人們瞭解產品，任何強調銷售的做法都有可能損害他們在社群中的信譽。
開展業務時，還需要確定其名稱和品牌是否與開源專案相同。公司在兩方面都取得了成功，而且兩者都有利有弊。獨立的名稱，如 Databricks 和 Spark，防止品牌稀釋和提供許可的靈活性，同一個名稱通常會為 OSS 專案提供更多動力，但是也可能會因為被認為被利用牟利而是開源社群不再被關注。
最後，使用者註冊和下載是開源和專有軟體的一個共同的衡量標準，所以關鍵不在於你測量的是什麼，而在於測量的精確程度。在 XenSource，我們在某一點的數字不準確，因為我們的下載指標包括大量已啟動但尚未完成的下載。如何衡量使用者註冊和興趣將防止下載成為一個虛榮的指標，而這種虛榮指標不會導致程式進入下一階段。
第二階段: 考慮-產品管理
一旦你加入了一個開發者社群，你的目標就是最大化開發者和使用者的喜愛、採用和價值。開源漏斗的第二階段通常是通過產品管理來完成的。
有效的產品管理將執行一些功能來支援這個階段: 管理封閉和開放原始碼的路線圖，與你的開發者和使用者溝通決策，並在產品中建立分析，以收集更多的使用模式的洞察力和預測銷售機會。
與專有軟體不同，開源企業通常有兩個路線圖需要管理。開放原始碼軟體的 CEO 和創始人經常把大部分時間用於管理這些路線圖以及彼此之間的關係。我喜歡在單個頁面上看到這些佈局，以顯示這些互鎖和相互聯絡的方式以及每種功能中可用的功能。
成功的公司和創始人都有一個框架或指導方針，幫助他們描述和溝通什麼是付費的，什麼是免費的。例如，PlanetScale 致力於保持開放原始碼，任何可能產生供應商鎖定的東西，這種價值維護了開放原始碼社群和企業客戶的良好意願。擁有功能比較表會很有幫助，以便客戶和您的社群瞭解免費軟體和付費軟體提供的不同價值。
關於研究和開發的透明度以及將社群反饋納入產品路線圖對於維護社群信任尤其重要。許多成功的開源公司仍然活躍在相應的開源專案中，並且經常成為貢獻者的領導者。例如，Databricks 對 Spark 的貢獻是其他公司的10倍。
當涉及到產品本身，你應該建立分析，幫助你瞭解你的使用者和預測的開放原始碼軟體使用者的百分比將轉換為買家。一旦使用者擁有了產品，產品使用分析將有助於根據價值市場匹配度確定產品市場匹配度，以及從免費使用者到付費使用者預測銷售機會的人數。例如，如果每 100 個使用者中有 5 個持續轉化為付費使用者，那麼你可以使用 5% 作為建立你的財務模型的估計值。
這將是一個複雜的過程，您應該嘗試產品包裝以識別免費和付費之間的最佳界限。對於許多開源創始人而言，這種產品試驗是一段永無止境的旅程，而他們進入市場的成功取決於緊密的產品反饋週期。
第三階段: 評估及意向-潛在客戶產生與業務發展
下一階段的評估和意圖是是關於利用潛在客戶生成和銷售開發來驗證和完善這些理論。目標是找到從使用者到企業購買者的路徑，通過銷售合格線索（SQLs）來衡量成功與否。
第一部分是對外營銷。出站營銷應該優先關注特定的細分市場，基於你的開發者在渠道頂端的傳道中的眾所周知的模式。關注您的開源使用者，您將瞭解哪些角色和部門正在使用該產品以及他們的興趣是什麼。然後你可以把你的對外營銷目標對準工程經理、 devops 或 IT，他們會發現你的產品很有價值。
接下來是銷售擴充工作。銷售開發代表應該讓客戶成功，而不是過度推銷，並且對使用者的需求以及他們如何使用產品充滿好奇。
產生潛在客戶時，有兩個主要的過濾器可以對其進行限定：1）開發人員或使用者代表什麼組織？2）他們是否下載或參與了您的專案以獲取與更大的企業目標相關的內容？
第四階段: 採購和擴充套件-內部和現場銷售
獲得銷售合格的銷售線索後，您可能會有兩個針對企業的銷售動議。第一種可能是自下而上的自下而上的行動，其中企業內的使用者有機地採用併購買產品。通常，此產品將用於個人。第二個是銷售服務動議，該動議使用更傳統的自上而下的動議在部門級別進行交易或擴大整個企業的使用範圍。
成功和失敗
正如我的同事 Martin Casado 在他的《增長、銷售和 B2B 新時代》演講中所指出的，協調有機增長和企業銷售可能會導致開源業務出現一些常見的失敗模式。首先，您的開源使用者不會吸引購買者。在這種情況下，您具有很好的產品市場契合度，但沒有價值市場契合度。
在第二種失敗模式中，OSS 專案的增長落後於企業銷售。在這裡，你的產品與市場的契合度可能沒有那麼高。在第三種情況下，你的商業產品會毀掉你在開發者社群中的信譽。在專有源中可能有太多，而在開放原始碼中可能不夠，這樣你的開放原始碼專案就會枯萎。
頂部的漏斗提供了接下來所有的關鍵，所以首先投資在你的開發者社群，開源專案，和使用者之前的正式營銷和銷售。永遠不要忽視這三個核心問題: 誰是你的使用者？誰是你的買家？你的開源和商業產品是如何為每個人提供價值的？
如果成功的話，你可能會看到一個類似上面的圖表。在 y 軸上，我們有每個客戶的收入，在 x 軸上，是時間。這張圖表是我作為 GitHub 前董事會成員直接觀察到的，它顯示了自上而下和自下而上的銷售，因為它把收入彙總在一起。這裡的要點是: 如果你的收入看起來像一個千層蛋糕，這是一個好兆頭。橙色線是個人自下而上的收入，通常是一條收入線。下一個收入線可能是銷售部門的買家，但這是自上而下，通常使用內部銷售。下一部分是現場銷售，或直接銷售，銷售或擴大整個企業的帳戶。為了優化每一條收入線，不要讓銷售活動自然發生; 要有一個擁有特定功能並有目的地推動這項工作的人。
最後，根據你的產品，你可能只有自助服務或只有內部銷售。這沒關係，這真的取決於產品的複雜性，以及在哪裡以及如何最好地使用它。我確實發現，大多數開源公司都有一些自上而下和自下而上的組合，通常從自下而上開始，然後在此基礎上建立一個收入擴充套件功能。
OSS 3.0-開源是每個軟體公司的一部分
隨著軟體吞噬了世界，開源正在吞噬軟體。
今天，幾乎所有主要的科技公司，從 Facebook 到 Google，都是在開源軟體的基礎上發展起來的。這些公司越來越多地建立自己的開源專案，例如 Airbnb 有 30 多個開源專案，Google 有 2000 多個。
在未來，良性迴圈將繼續下去。技術上，人工智慧、開源資料和區塊鏈都是新興創新的例子。下一代商業模式可能包括廣告支援的 OSS，如大型專有企業支援開源專案; 資料驅動的收入; 以及通過區塊鏈貨幣化的加密代幣。
我相信開源3.0將擴充套件我們對開源業務的看法和定義。開源將不再是 RedHat、Elastic、Databricks 和 Cloudera；它至少將是 Facebook、Airbnb、Google 和其他任何將開源作為其主要內容的業務。當我們以這種方式看待開源時，正在進行的復興可能只是處於起步階段。開源軟體的市場和可能性遠遠超出我們的想象。
