專案管理嘗試與國際接軌的新模式（轉）

專案管理方式同國際接軌，可以說是我國加入WTO後建築企業比較關注的熱門話題。浙江省長城建設集團前不久在一項透過國際招標形式承攬的工程施工中進行了一次嘗試，該工程就是深圳華為技術有限公司的杭州生產基地工程。整個工程由廠房、辦公樓、食堂和室外工程組成，建築用地132646平方米，工程造價3.68億元，(其中土建1.24億，建築面積70831平方米)參與協作施工的分包單位就有14家。在這項工程開工到竣工的18個月總承包管理中，長城建設集團按照國際化管理的普遍原理和國際工程管理所要求的方式、方法，進行全過程的運作與管理，並取得了成效。這對當前大力培育和發展工程總承包，並加大與國際接軌步伐，具有一定的借鑑意義。因而，筆者將長城建設集團在“華為”工程總承包專案管理上，實施與國際工程管理接軌的一些做法和實踐略作一番介紹，與同仁共享。

“與國際工程管理模式接軌，首先從思想觀念上接軌做起”

華為杭州生產基地工程施工管理，採用國際工程CM管理模式。其主要內涵就是按照CM管理模式、運作機制來組織實施專案管理。業主僅指派業主代表，而把有關工程設計、專案管理全過程授權給諮詢工程師。這種管理模式，把合同管理處於核心地位，諮詢工程師以合同為依據對總承包從技術、進度、質量安全、材料、裝置等進行指令性管理，總承包方則按照各項指令協調好分包單位的同時進行施工作業管理。該管理模式的優點，可以縮短施工週期、節約投資、減少風險。這一建築師負責制的管理模式無疑是對傳統專案施工承包管理模式的新挑戰。

的確，長城建設集團一公司“華為”工程專案部，在施工前期對此管理模式很不習慣，無論是思想觀念，還是工作方式都很難適應。僅塔吊安裝基座處理技術方案，就被諮詢工程師退回五次。退回的理由，並不是技術方案不可行，而是有關安全技術資料不齊全，這一事件對專案班子全體管理人員無疑是一個非常大的觸動。對此，個別專案管理人員認為這一管理模式太嚴、太煩，而且還有牴觸情緒。

為了儘快適應這一管理模式，專案部為此派有關人員專程去深圳學習有關管理經驗，還將帶回來的大量資料與班子全體成員一起學習交流。透過學習交流，使大家認識到專案管理與國際工程管理模式接軌，要學的不僅僅是在管理內容和運作方式。首先要轉變觀念，從思想觀念和管理理念上接軌。自覺瞭解和熟悉國際工程管理慣例，適應國際規則，逐步縮小差距向國際慣例靠攏。其次，要以合同管理為核心，信守，履行合同承諾。學會按合同要求，制訂實施以安全優質為核心內容的目標管理，實現均衡生產。再就是要堅持為業主、諮詢工程師、監理，以及分包單位提供最優質服務為宗旨，開展全員、全過程、全天候、全方位服務，做到無論什麼時候，什麼事件，對業主、諮詢工程師、監理，以及分包單位提出的要求，要深化、量化到每個管理人員和作業班組，謹慎對待每一項工作細節，盡力滿足他們的要求，並追求工作質量的完美性、前瞻性和預先性，為業主、建築師提供期望的進度、質量和服務。

經過一段時間的學習和“磨合”，國際工程管理的“精、細、嚴、實”的管理理念，在專案班子逐步深人人心。學習國際工程管理模式，也由感性進人理性，想問題、辦事情，以合同承諾為工作出發點和落腳點，追求施工管理的科學化、制度化、規範化，成為專案全體管理人員的自覺行為。這一新變化不僅得到了業主、諮詢工程師的肯定和好評，且還給各項管理工作帶來了勃勃的生機與活力。

“視合同為’聖經’，是國際工程管理的核心所在”

在國際工程管理中，合同就是法律，就是“聖經”。一切按合同承諾實施是國際規則。“華為”工程施工採用國際工程管理模式，自然要圍繞“合同”做文章。

由於參與協作施工“華為”工程的分包單位有14家，各工種交叉施工分項多，因而作為總承包，要全面協調統籌管理。為了加強管理力量，專案部配備了30多人的管理班子，採取施工員分塊管理，責任到人，各司其職。還同時外聘了有關專家參與分包專項管理。為按時實現合同的各項承諾目標，專案部在履行合同管理方面採取了以下三個措施:

1、加強合同交底，深化施工設計。以合同檔案所規定的條件為要求，是國際工程管理的一個顯著特點。為此，專案部把合同承諾條款作為專案管理的核心，加大合同交底力度。要求各分包單位、各施工區塊的施工員、作業班組，認真履行合同條款。同時，專案部按照合同檔案規定的大小節點工期要求，進一步完善施工組織總設計，深化專業施工組織設計、技術方案和分段作業指導書。在得到建築師同意實施的指令後，儘快做好各項施工技術方案的交底工作。由於深化設計細緻周詳，大大減輕了施工員的負擔，使施工員得以全身心地投入現場管理之中，這為每一項施工計劃快速緊湊實施創造了有利條件。

2、監督計劃落實，記錄施工過程。履約合同 講究計劃性，是國際工程專案管理常用的一種現場施工管理辦法。“華為”工程實施的是每季、每月、每週的“滾動計劃”，該計劃特點是動態的、滾動的安排，與我們平時常用的月計劃圖或以文字書寫的計劃安排有所不同。它講究的是連環性、超前性，既有上週需要整改完善的工作，又有本週必須完成的工作內容，還有下週工作的提前安排。其優點可使每一個計劃週期內各種資源及工作安排得以整合調配和不斷完善。為了抓好計劃的執行與落實，專案部專門設定了一個計劃部門，各項合同和計劃的實施，由計劃部門牽頭落實、檢查和監督。在執行計劃的同時，還要求各分包單位、各區塊施工負責人、作業班組對所有工作進行詳細的施工記錄，以文字資料或圖片、錄影畫面依據來說話。即記下所做的，做你說過的，說你應該說的。而專案部則將每週、每月完成的工作進度簡報、現場完成部位的照片、錄影和下週下月生產安排，以及人力資源、機械裝置和資金需求情況等及時彙總報業主、諮詢工程師檢查稽核。彙報合同履約情況，接受監督。這種及時與業主、諮詢工程師溝通的做法，既可促使諮詢工程師早日接納、簽字專案部對下一階段分部、分項施工的實施方案，早發指令加快工程進度的推進，又能夠在專案後期對一些含糊不清的問題提供佐證，總承包也可以此為依據提出索賠。

3、依託合同管理，重視實績考評。為了保證項日實施的各階段工作執行達到合同所要求的標準，專案部每週召開一次管理例會，聽取分包單位、施工員上週計劃完成情況，對完成實績進行綜合考評。同時，按照專項合同要求檢查勞動力、施工機具、裝置、材料、資金等使用落實情況。收集每週實際進度完成資料，發現問題及時督促或作相應的調整。每月還進行一次總評，考核合同履約情況，並實施獎懲。
正是專案部依託合同相關條例進行有的放矢的管理，盡心盡職抓好施工深化設計，全力協調好各分包單位和各區塊、各階段的施工管理， 並充分調動和發揮各作業班組的積極性，促使該工程進度不斷加快。進而使整個工程施工達到了按時投入安裝、按時完工投入試執行的計劃目標，為業主的投資發揮了預期效益。

“以健全的質量保證體系，來確保工程質量水平的提升”

採用國際工程管理模式，不僅要認真履行合同條款，而且還要按規範標準，確保工程質量優質目標，這對“華為”這項大工程來說，無疑又是一次挑戰。
為此，該專案部在質量管理上，嚴格按照集團透過國際認證的IS09001質量體系標準要求，建立和健全專案、班組質量保證體系和質量管理網路，制訂質量管理責任制，明確管理人員在各階段質量管理中的任務和責任，對工程施工每一道工序質量進行嚴格管理和監控，保證質量體系正常有序的運轉。

為了確保各項分項分部質量優質目標的實現，以專案經理為首的技術部門及時根據圖紙設計要求，切實做好深化設計和制訂質量保證技術方案，在經得諮詢工程師的同意指令後，及時做好與各專業工程師、技術負責人、施工員的交底工作，然後再由專業工程師、施工員根據施工進度，按部位和操作專案向備份包單位、各作業班組進行質量技術交底，一級對一級負責。同樣，對各班組工序操作，專案部不僅要求嚴格工序管理，抓好過程控制和持續改進，而且還要求做到以每道工序質量來保證分項分部質量，進而保證工程的整體質量。

同時，專案部還堅持從細小環節抓起。比如對多層鋼筋混凝土框架的澆搗，在連結部位不僅要及時清理雜物垃圾，還要對前層礆進行鑿毛處理，確保連線部位礆凝結的牢固度。同樣對每次混凝土澆搗後的養護，不僅做到勤澆水細養護，還覆蓋塑膠薄膜養護，以保證礆澆搗後在一定時間內所需的適當溫度和溼度條件。在攻克廠房大面積防靜電水磨石施工中，專案部依靠企業科技實力，及時開展質量攻關QC小組活動，巧攻難關，從而使該施工技術工藝取得預期目標。正是從這一件件小事抓起，從細節做起，嚴格每道工序的施工質量，加強過程控制，嚴格執行“三檢”制度，從而使該專案質量達到產品外觀質量與內在質量齊頭並進的目標。“華為”總部幾次派專家到該現場檢查，都對該工程施工質量表示滿意，並誇獎專案部質量管理水平過硬。

前不久，華為杭州生產基地辦公樓分別被評為杭州市2003年度建築工程“西湖杯”獎和市優秀裝飾獎。由該專案部QC小組完成的《提高大面積防靜電水磨石施工質量》的QC成果，還被評為杭州市建築業QC小組成果二等獎。緊接著該QC小組又被評為省工程建設優秀質量管理小組，並被推薦參加全國建設優秀質量管理小組成果評選。

“以建立安全、健康的保證體系，來營造良好的作業、生活環境”

國際工程管理同樣非常強調安全生產，要求專案管理在避免事故發生的同時，把健康、環境保護等也納入安全管理之中，即HSE管理，以營造良好的工作和生活環境。

“華為”工程施工具有分包單位多、單體工程多、場地面積大的特點，這給安全文明施工管理帶來了一定的難度。為此，專案部把追求HSE管理模式要求與集團透過國際認證的IS014000環境管理體系和OHSAS18001職業健康安全管理體系相結合，制訂了相應的《工地安全文明施工管理責任條例》，並以爭創安全文明標化工地為動力，對現場形象、安全文明施工和環境保護等進行一系列的精心策劃與設計，力求做到思想認識到位、資金投人到位、管理制度到位、各項管理到位，以“四到位”來確保工地整潔美觀，作業安全文明，環境業主、員工滿意。

為了便於管理，專案部還將工地劃分作業區、生活區、辦公區，分割槽逐級落實責任人，嚴格抓好安全生產、文明衛生、環境保護等各項規章制度的落實。以確保作業區硬化、標化;生活區淨化、亮化;辦公區美化、綠化。同時，專案部還積極開展文明施工評比活動，每週對各個作業班組的安全生產、文明施工、環境保護等內容進行優良、合格、不合格分級評定，並在工地宣傳欄上公佈，三次檢查達到優良的獎勵5000元，以此激勵先進，督促後迸，促使各作業班組自覺做好安全文明施工和環境保護工作。最終使該工地被評為杭州市綠色工地和省級安全文明標化工地。

專案部的這些努力不僅為企業樹立了良好的施工新形象，贏得了業主的讚揚，同時也顯示了項日部在國際工程管理模式實踐中善學習、會管理、敢創新的綜合水平。
總之，“華為”工程實施與國際工程管理接軌的管理模式，經歷了從不適應到逐漸適應，從被動接受到主動依據合同管理，從傳統施工管理到國際現代專案管理全方位的轉變過程，可以說既錘鍊了管理隊伍，又摸索和積累了國際工程管理的有益經驗。正如長城建設集團董事長葛相校所說的：“華為工程在管理模式上的探索，要學的不僅是國際工程管理的方式和方法，更應懂得了解國際工程管理的慣例和規則，把握國際工程特點，逐步做到與國際慣例接軌，並以此推動企業的制度創新、管理創新和技術創新，進而全方位提升企業的管理水平，這才是我們企業今後走出國界，走向國際所需的經驗，也是我們這次學習探索與國際工程管理模式接軌的真正目的和意義所在。”
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