6西格瑪與專案管理(轉)

6西格瑪與專案管理
20世紀末，世界經濟舞臺風雲際會。在眾多強者中，有一家企業、有一個人越來越受到世人矚目，他就是通用電氣GE公司和它的前任CEO傑克·韋爾奇。傑克·韋爾奇以他傳奇般的經歷，引領著“百年老店”GE繼續創造輝煌。尤其在ＩＴ泡沫破裂，網路冬天來臨，歐美經濟受到衝擊，人們信心動搖不定之際，GE的成功愈加顯示其不可替代的重要意義。

伴隨著韋爾奇和通用電氣逐漸為中國人、中國讀者所瞭解，一個新名詞、新概念開始在中國的經理層流傳，這就是6西格瑪。6西格瑪猶如帶著神祕微笑的蒙娜麗莎，引起人們的無限遐想，卻又著實令中國人感到困惑。

搞質量工作的人員都知道，一提起質量，最常見的評價指標就是不合格品主率、缺陷率。可是，韋爾奇竟然宣稱6西格瑪會給GE帶來巨大的經濟效益。美國商業週刊認為，通用電氣的6西格瑪的實施是一個令人詫異的成功，它的實施取得了比韋爾奇的最初預想要多得多的成就。1997年，通用電氣生產率的提高使利潤達到3．2億美元，是韋爾奇預想目標的兩倍多！

從大量的對GE實施6西格瑪獲得的巨大成功的介紹中，我們發現，似乎10億分之2和百萬分之3．4這樣的文字很少出現，而大量出現的是實施6西格瑪給GE帶來的財務成功。提高質量水平會帶來財務收益？事實勝於雄辯，GE的確通過實施6西格瑪獲得了巨大的財務收益，而且無獨有偶，宣稱獲得了6西格瑪成功的企業亦紛紛使用財務收益來詮釋他們的成功。看來，6西格瑪不僅提升了質量水平本身，而且帶來了企業的財務收益，增強了企業的競爭力。實際上，若對6西格瑪的含義和當代質量的含義進行深入探討，就會發現得出這樣的結論是必然的。

在人們的早期觀念中，質量意味著對於規格或要求的符合conformance to requirement，因而，合乎規格即意味著具有質量，而不合格自然就是缺乏質量。這種“合格即質量”的觀點很實用，但侷限性也頗明顯，因為它忽視了顧客的要求。現代質量意識的核心是程式導向，追求顧客滿意。2000版ISO9000族標準強調了“Customer Focus”（以顧客為中心），美國波多裡奇質量獎、日本戴明獎、歐洲質量獎以及我國的全國質量管理獎，都把顧客滿意列為重要的評定內容和評價質量的標準，影響顧客滿意的因素就是質量因素。顧客可以分為內部顧客（員工）和外部顧客，那麼，組織中誰的工作能與顧客無關？基於這樣的解釋，質量成為廣義質量的概念。6西格瑪所針對的、所提升的，也正是廣義的質量水平。

既然6西格瑪要提升廣義質量水平，那麼，僅靠質量部門本身是遠遠不夠的。成功的6西格瑪案例有著共同的特點：

? 6西格瑪需要組織最高領導的重視與推行；

? 6西格瑪作為管理戰略在組織中大力推行；

? 6西格瑪是一項長期、艱苦的工作，不能一蹴而就，6西格瑪的實質是持續改進；

? 6西格瑪要在組織中建立強有力的質量文化；

? 6西格瑪考核的重要標準是財務收益；

? 6西格瑪實施的載體是6西格瑪專案，6西格瑪成功與否的關鍵是各個6西格瑪專案能否取得成功；

? 6西格瑪要用到大量的統計工具，強呼叫資料說話，基於資料的統計分析結果，尋找改進的突破口。

實施6西格瑪，具體而言就是在實施一個個6西格瑪專案。在組織中實施6西格瑪成功與否，關鍵就看這些6西格瑪專案能否取得成功。由此可見，專案管理對6西格瑪的實施具有至關重要的作用，有效的專案管理工具和技術，都可以運用到6西格瑪專案的實施過程中。關於專案管理本身的理論，這裡就不詳細介紹了，僅就與6西格瑪專案緊密相關的幾個問題進行探討。

6西格瑪團隊

質量改進通常有兩種方法：提高現有系統的業績和改進系統本身。提高現有系統的業績，多數情況可由員工獨立完成。例如：操作人員可以對機器進行調整。研究表明，5％到15％的改進都源於這類活動。其餘85％到95％的改進，則有賴於系統自身的改進，而系統自身的改進則需要團隊的努力。因此，絕大部分的改進活動由團隊來實施。

質量改進專案往往是程式導向的，多數對質量有顯著影響的過程都會涉及到多個不同的部門。然而，許多現代企業都具有層次結構，也就是存在著嚴格的上下級關係。組織結構建立在勞動分工的基礎上，由很多部門組成，每個部門負責自己的專業領域（如會計部門、工程部門等）。這種組織結構存在的主要問題是，獨立的職能部門優化本部門的運作，往往會損害組織的總體利益，部門管理者常常為了爭取有限的預算而競爭。但是，為顧客提供增值的產品與服務，需要不同職能部門的通力合作。這一問題的理想解決方案是，把組織結構轉變成程式導向設計的非層次化結構，即組織結構扁平化。然而，在這種轉變徹底完成之前，質量改進專案仍要在層次結構的組織環境中進行，面對著跨職能專案所帶來的內部衝突和矛盾。因此，特別要加強部門之間的交流與合作。跨部門的團隊建設很有必要，但管理層要負責為部門之間的合作掃清障礙。任何有顯著影響的質量改進專案，幾乎都會涉及到組織中的多個部門和多個層次。

管理層給予團隊的最重要支援是，給團隊足夠的時間讓他們成為有效率的團隊。管理層要盡力維持團隊成員的一致性。沒有足夠充分的理由，管理層不應該允許團隊成員離開，也不要經常有新的人員加入。同時，管理層要協助團隊在公司內營造一種有助於團隊有效工作的氛圍，為團隊成員提供一定的專業培訓，以幫助他們具備解決問題的能力。特別要注意的是，應對團隊成員進行關於合作技能的培訓，尤其是表達與溝通技巧的培訓，因為溝通交流的能力已經成為這類6西格瑪專案實施成敗的重要影響因素。

組織對團隊成員的成功努力表示認可非常重要。對組織而言，它明確地向全體員工顯示出什麼對組織來說是重要的，以幫助員工們瞭解組織的價值取向，有助於組織的質量文化建設。對個人而言，認可、特別是公開認可，可以滿足個人的歸屬感和自尊。當然，表示認可的方式有很多，但是應注意：如果把金錢獎勵逐漸轉變為模式的話，接受的人會把它看成是報酬的一部分，而不是像組織所希望的那樣，作為組織對其價值的認可，從而違背了組織對做出貢獻的員工表示感謝的初衷。

專案的管理與實施

大型的質量改進專案，通常要波及到組織中的很多人，這些受影響的人可稱為專案“受益人”。應儘可能地將受益人的利益與專案的目標結合起來，否則，受益人可能會為了各自的利益，有意、無意地做出對專案實施不利的事情。識別專案受益人的過程應儘早展開，團隊成員都應該有一份專案潛在受益人及其職責的清單。要努力讓受益人瞭解到專案可能帶來的所有益處。只有在看到專案的價值和了解到採取行動的緊迫性以後，人們才會支援組織的變革。同時，團隊成員要經常與受益人交流，避免產生不必要的問題。

充分交流有助於避免問題的產生。最重要的交流，就是專案經理經常與有關的團體和部門進行的各種非正式會晤。另外，要詳細規定對狀態報告的要求，明確這些報告將提交給哪些人，明確各部門的人員將分別獲得什麼樣的資訊。有的經理不希望其他部門的同事過多分享本部門的商業資訊；有的經理如果收到的資訊比別人少，也會很不滿意。必須處理好這些關係，在部門之間尋求平衡。報告通常要指出專案計劃存在的不足，要明確誰來進行調整，何時進行調整，調整過程中上司和專案經理各具有多大許可權等等。經過協商得到的協議，應以文件形式記錄下來，為解決糾紛提供資訊。

專案的財務分析

專案經理要清楚自己在專案費用控制中的職責。一旦獲得專案資金，專案經理必須仔細控制專案的運作，使整個專案的花費不超過專案資金的總額。對未來將要使用資源的分配過程，稱為預算。預算可以看作對未來發生費用的預測，包括直接勞動力預算、輔助性服務預算和採購物品預算。沒有人能夠準確地預測未來，因此，預算過程的關鍵是追蹤實際費用。控制實際費用的常用方法有：費用報告、費用審計、差額報告、差額表、差額圖。

專案經理要仔細研究差額資料的變化趨勢。理想的情況是，差額只出現幅度很小的正向、負向波動。如果專案時間進度也控制得很好，那麼，可以說專案預算相當成功，近乎對費用的準確預測。對每項預算（直接勞動力預算、採購物品預算等）的差額，要分別進行評估。專案差額報告是基礎資訊，說明了專案資源的利用現狀，須定期對報告進行分析。多數專案可按月或按周提交報告。預算差額分析包括趨勢、超支、節支等。

收益成本分析與專案費用需求分析一樣，可繁可簡。但是要注意，這類分析如果由財會部門的專家來做（或者由專家稽核、得到專家的認同），高層經理會更容易相信。因為財會部門對成本和收益的估計，一般比質量部門或其他部門所估計的可信度要高得多。所以，最好在專案有關部門的協助下，由財會部門進行收益成本分析。

收益成本分析中的常見問題是，進行準確的成本估計要比收益估計容易得多。通常在預算中，就能夠相當明確地列出各項成本。成本計算建立在企業現有資源的基礎上，而收益計算則恰恰相反。收益是對未來事件的預測，這些事件可能發生，也可能根本就不發生。而且收益通常是以數量為單位，而不是以貨幣為單位，這就使得成本與收益的比較存在困難。例如，某個專案增加了若干名接聽“熱線電話”的員工。專案成本很容易估計：僱員數和僱員工資已知，亦可得到裝置、工作場地、管理費用的資料等。但收益的確定就困難得多。可能有資料顯示，平均接通時間有所改進，但改進的具體數量和改進的可能性都只是預測。即使接通時間的改進幅度可以量化，但它對顧客滿意度的影響還有待估計。而顧客滿意度與收入之間的關係，也需要估計，當然，儘管存在著許多困難，聰明的管理者還是能夠意識到這些因素之間存在著必然的因果關係，這是收益成本分析的基礎。為了補償收益估計的不確定性，只有具有了較高的收益成本比，才能促使管理者下決心實施該專案。

由此可見，並非6西格瑪專案的財務分析比以往的質量專案計算更容易，只是6西格瑪要求必須計算財務收益，而且，只有那些成本收益比達到管理者目標並被認為是重要的專案，才會被選擇實施。

總之，6西格瑪作為提升企業競爭力的一項重要且有效的手段，得到國內外企業界的普遍重視。6西格瑪是基於專案的方法，它的基本行動單元是一個個6西格瑪專案。專案要由組建的專案團隊來完成。在當前層次結構的組織環境中，專案實施與管理特別要注意交流與溝通，包括與專案受益人的交流、與專案有關部門的交流、與相關團體的交流等等，有時非正式會晤會起到更佳的效果。專案的財務分析是6西格瑪所特別強調的，是6西格瑪的主要評價標準之一，但收益分析難於界定的固有性質，決定了處理的難度。

參考文獻：

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4?Tomas Pyzdek Six Sigma a Handbook- A complete Guide for Greenbelts Blackbelts and manager at all levels. McGraw-Hill 2001． 孫靜譯，《6西格瑪手冊》，清華大學出版社，2003年。

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