國際工程專案風險管理應研究的幾個問題(轉)

國際工程專案風險管理應研究的幾個問題
一、引 言

在我國加入WTO後，我國企業參與的國際工程專案將日益增加，另一方面，國際工程專案伴隨著全球經濟、科技、文化的發展變化，也日益呈現出複雜性和不確定性，因而我國企業參與國際工程專案所面臨的風險必將日益增加。但是國內關於國際工程專案風險管理的研究僅僅處於起步階段，研究內容比較泛泛；比較重視對客觀事件風險概率的計算和對損失的估計，而對專案主體行為風險研究不足；比較注重對發生風險後的風險處置研究，對風險的預警研究不夠；比較注重風險管理一般程式的研究(風險辯識—)風險分析->風險處置)；對風險管理的後評估研究不夠；比較注重數量分析方法的應用，應用現代專案管理理論不夠。正是基於這樣的考慮，本文研究了以下幾個問題。

二、國際工程專案的基本特點

研究國際工程專案風險管理問題，首先應界定什麼是國際工程專案。關於國際工程專案的含義，學術界還沒有一個統一的、明確的定義。本文認為國際工程專案是跨越國界或專案主體來自不同國家的工程專案。工程專案“國際性”的程度，取決於跨越國界的數量，取決於專案主體來自不同國家的數量。

國際工程專案除了具有一般工程專案的特點，即一次性、獨特性、目標的確定性、活動的整體性、組織的臨時性和開放性、開發與實施的漸進性之外，它的最大特點是複雜性、不確定性和由此產生的高風險性。

國際工程專案高風險的特點主要來自以下幾方面原因：
一是地理距離，專案主體間的距離造成了協調的不便和麵對面交流的缺乏；
二是語言障礙，國際工程專案往往涉及到許多不同的語言，這造成了資訊交流的困難，容易造成對一些關鍵術語理解上的混亂。
三是文化差異，由於專案主體成員來自不同國家，因此專案主體往往在價值觀、行為標準和規則等方面存在許多差異，這些差異又造成了不同專案主體在運用專案管理方法和工具上具有協調上的困難，因而專案主體之間不容易相互理解，常常產生矛盾和糾紛。
四是環境條件不同，即社會政治、經濟、法律制度(巨集觀與微觀)具有很大差異，這些差異往往造成專案管理工作範圍擴大、持續時間延長，造成了組織與資訊交流結構要不斷更新，造成了必須按照國際慣例、按照行之有效的併為權威機構頒佈的檔案範本來實施專案管理。

國際工程專案的高風險性決定了風險管理是國際工程專案管理的重要內容。

三、關於專案主體行為風險的管理問題

目前在學術界還沒有人提出“主體行為風險”概念，但我們認為，依據風險的可管理性程度，確立國際工程專案主體行為風險和客觀事件風險概念是很有意義的，這便於我們對不同的風險實施有效管理。專案主體(指專案參與人和專案的潛在競爭對手)行為風險是指由於主體的特定行為而給專案造成損失的可能性。

專案主體行為風險又分為內風險與外風險：內風險是指某一專案主體內部所出現的組織管理風險和跨文化風險等；外風險是指某一專案主體與其他潛在競爭對手、其他專案主體在協作和競爭中所承受的風險。專案客觀事件風險是指專案主體以外環境發生變化後給專案可能造成的損失。

專案主體行為風險之所以成為我們特別關注的研究內容，主要在於：
第一，長期以來人們一直比較關注專案客觀事件風險，計算風險發生的概率和可能造成的損失，但專案主體行為風險的研究卻是薄弱環節。
第二，從風險屬性上來看，專案主體風險屬於基本風險，它存在於專案主體行為之中，其風險結果又直接影響整個專案主體群。因此，研究和減少主體行為風險是實現“雙贏”或“多贏”的前提。
第三，“行為問題”已經成為專案管理研究的焦點。Martin Barnes在2002年3月11日的香港“專案管理全球論壇”上提出了“工程專案管理革命將在哪裡出現?”，的問題。他認為在20世紀後期，專案管理已從盈虧臨界點的變化軌道分析人手，擴充套件到了成本控制與質量控制，這一時期的專案管理已成為包含內容越來越多的一門科學。與此同時，人的因素更應為人們為重視，“行為問題(behavioral is-sue)”在專案管理中佔有越來越重要的地位，而一些可以用數量進行描述的問題可能將居於次要地位。既然工程專案管理革命可能會出現在行為管理問題上，那麼，國際工程專案風險管理研究當然應當重視基於行為的風險管理研究。
第四，專案主體行為已經成為國際工程專案失敗的主要因素。David I．Cleland曾研究了導致工程專案失敗的原因，在他所述的19個原因中，有9個屬於主體行為不當造成的，如專案經理能力欠缺；計劃不充分；與專案利益相關者的關係不好等。

與客觀事件風險相比，專案主體行為風險具有不同程度的可管理性，即它可以通過理論研究與預先的行為對策減少或避免其發生。

目前這一研究領域應重點研究的內容包括：
一是關於研究頃目管理中不同條件下人們心理壓力與行為的關係，探討如何對於心理壓力可能造成的風險進行頃先管理；
二是關於如何運用博弈論研究同行競爭者競爭策略，探討如何對同行競爭風險實施預先管理；
三是關於組織風險的研究，探討如何通吐適當的組織結構(聯合與重組、組織設計)、管哩制度、管理方法，通過專案管理風格與專案型別均適當匹配，通過專案領導與專案管理者職責的適當定位等，實現對組織風險的預先管理；
四是研究專案管理中的文化問題，探討跨文化條件下的溝通與團隊文化建設，實現對文化風險的預先管理

四、關於專案風險預警研究的問題

隨著工程專案外部環境的日益複雜和不確定，以及專案內部並行工程(Concurrent EnSineering)的應用，人們對專案管理的靈活性和預測能力寄予越來越高的希望。而傳統的專案控制方法越來越難以適應這種挑戰，因此，如何建立一個早期預警(Early Warning)系統，提高管理者預測和處理專案問題的能力就顯得十分必要。

工程專案預警是根據工程專案執行過程中各經濟指標之間的相互關係，運用經濟學的基本原理和統計學的基本方法，對工程專案執行過程進行分析判斷，對其執行結果進行綜合定量評價，並對工程專案發展變化的趨勢進行分析預測的一種管理活動。預警主要是通過工程專案執行過程中重要指標的預測，發出警情、警兆的預報，並由此對可能產生的風險做出反應。預警的基礎和前提是監測，即對工程專案執行“度”的監督和測定。

建立風險預警系統的理論基礎和實踐依據是，早期訊號、專案問題(任何可能的問題都構成風險)、問題原因、問題對策之間存在著相互聯絡的邏輯關係：一方面是它們之間的網路關係，即一因多果和多因一果關係(如同一訊號反映多個問題和多訊號反映一個問題)、同一問題多種對策關係；另一方面是它們之間的時間鏈關係，即早期訊號、專案問題(任何可能的問題都構成風險)、問題原因、問題對策之間的相互關係隨著時間的變化而在不斷變化。

工程專案風險預警系統的建立過程是，依次建立完善資訊管理系統、預警指標系統、預警判斷系統、預警對策研究系統和自動更新系統。這五個子系統既按照順序逐層推進，又通過自更新系統形成一個閉環結構，共同為風險決策提供月盼。赫爾辛基技術大學(HUT)工業工程與管理系，曾提出了一個11大類，68個小專案的預警分析指標，通過數量化，預測工程專案可能產生的問題，並提出相應的對策。這是一個非常有意義的嘗試，值得我們做進一步的探討。

五、關於風險管理的後評估問題

國際工程專案風險管理後評估是對風險管理的過程、風險管理的結果和效益做出的評價和估計，是對風險管理工作的經驗總結和理論昇華。風險管理後評估對於投資大、風險高的國際工程專案是十分必要的。

國際工程專案風險管理後評估按風險管理的過程來區分，可以分為對風險預先管理(專案前期階段)的評估、對風險監控管理(專案中期與終止階段)的評估；按評估內容來分，包括對風險辯識的評估；風險分析與量化的評估；風險計劃與處置的評估；對風險管理組織的評估；風險管理對專案管理影響的評估；風險管理的成本效益評估。

國際工程專案風險管理後評估重點要解決的問題是：

風險管理的目標與計劃是否與專案本身的要求相適應?風險的識別是否存在比較大的遺漏，未能及時發現的原因是什麼?預先管理風險的手段是否防止或減輕了風險的發生?處置風險的手段選擇與組合是否恰當，從而降低了風險所帶來的損失?風險分析與評估的結論與實際情況有何差距，差距大小和原因是什麼?風險管理成本與收益是否偏離了原來的預計?風險管理組織的執行是否有效?風險管理的經驗與教訓是什麼?

六、關於工程專案管理原理與風險管理的問題

工程專案管理原理只是近年來學術界所提出的問題，究竟什麼是工程專案管理原理還有待與於深入研究，從目前的研究成果看，我們認為“原理”不僅對專案的成敗是極為重要，它對風險管理有著重要的指導作用。

工程專案管理原理是工程專案與管理活動中存在的規律和最基本的規則。工程專案原理一般具備以下特點：

它能對一些基本概念給出定義，諸如質量等級(Quality)、成功專案(Project Success)和專案聯盟(Project Community)等等；它是工程專案與管理活動中一般性的規律，而不是具體的對策、過程和治理行為；它能解釋各變數之間的關係，可以被描述，並能夠解釋工程專案活動現象；它也包含著價值判斷，它根據一些價值標準(如效益、速度等)，指出人們應當做什麼和不做什麼；作為支援專案活動的基礎，它可以通過研究、分析和實驗對其進行檢驗；它能為專案管理研究和實踐提供支援。

工程專案管理原理對風險管理具有的意義在於，堅持這些原理可以大大降低組織管理和文化差異方面的風險：

承諾原理(Commitment Principle)，即一個平等的、產生於專案主體產生於專案之前的相互承諾是督促和保證各方履行各自職責的關鍵。相互接受的“承諾”體現在協議之中，各方對協議所涉及的專案目標、範圍、質量等級、完成工期和最終成本都有明確、一致的理解。堅持承諾原理就可以避免由於某一方不履行職責而給專案造成的風險。

四位一體平衡原理(Tetrad Trade-off Princi-pie)，即專案管理過程的核心指標——產品範圍、質量等級、完成工期和總成本應當相互協調，並可以實現。堅持四位一體平衡原理可以較好避免由於片面強調某一指標或忽視某一指標而造成的專案過程不協調風險。

單一資訊傳遞與責任原理，即專案顧主和專案施工者之間的資訊傳遞渠道應當是單一的，同時每個專案經理和專案團隊應當責任分明、具體，以保證整個專案決策的一致性。堅持單一資訊傳遞與責任原理可以避免由於決策混亂、責任不明所造成的風險。

文化環境原理(Cultural Environment Princi-ple)：管理活動應為專案的實施創造一種和諧、積極的文化氛圍，從而充分發揮專案實施者的全部潛能，並能保證專案領導者的作風、風格與專案的型別、生命週期階段相適應。堅持文化環境原哩可以在一定程度上避免文化風險。

七、關於工程專案“軟技術”與風險管理

工程專案管理不僅是科學，同時也是藝術。

就它的科學性而言，專案管理需要很多“硬技術”，即各種專案管理方法、管理技術：專案範圍管理中所使用的工作分解結構(WBS)、產品分解結構(PBS)等；專案時間管理所使用的專案進度計劃方法——網路圖、甘特圖等，網路計劃技術等；專案費用管理所使用的費用分解結構 (CBS)、掙得值(EATNED VALUE)分析、計算機估算軟體等；質量管理所使用得TQM、Pareto圖等；人力資源管理使用得組織結構圖(PBS、WBS)、責任分派圖和衝突管理；風險管理所使用得SWOT分析、層次分析、決策樹、敏感性分析和模擬分析等。

就專案管理的藝術性而言，專案管理也需要很多“軟技術”：
一是資訊溝通與交流技術，即能清晰準確地表達和傳遞資訊，能培育一個使團隊成員之間真誠、開放交流的環境，以保證他們能為共同的目標而努力。
二是提高組織效率的技術，即組織文化和動態變化過程以及隊所涉及的個體行為，具有深刻全面的理解，因而能有效地獲取資源、獲得組織各方面的支援，從而為提高組織效率提供堅實基礎。
三是領導藝術，專案領導是專案技術和知識以及領導能力的結合，領導為確保專案成功執行，必須能向專案團隊闡述專案執行的目的、方向，能激勵和指導項)目團隊工作，能有效地解決衝突問題。
四是解決問題的決策技巧，專案發展的每個階段，都會遇到這樣或那樣的問題，這就要求人們根據可以利用的資源在一系列行為中進行選擇，缺乏對解決問題做出正確決策的技巧，將無法保證專案的成功。
五是靈活性與創造性。傳統專案管理理論認為，專案顧主的目標、組織和相關人員一般不會發生變化，承包商的目標、組織和人員也不發生變化，因此，專案方案如果是完善的，專案完全可以按照最初的計劃來實施並完成。

現在這種情況發生了變化：顧主的目標和要求是可以發生變化的，專案計劃作為一系列預測，由於可能遇到無法預見的問題，也是可以變化的，這些都要求專案的管理者應具有靈活性與創造性。另一方面，每一專案的唯一性和所需技術、方案和管理模式的差異性，決定了管理者也必須具有靈活性與創造性。

專案管理軟技術雖然不能直接避免風險的發生，但從長期看，它有利於專案成功因素的成長，有利於培養出專案成功的環境，減少專案主體行為風險的發生，因而，軟技術不僅可以提高專案的成功率，也有助於風險管理。

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