總承包專案管理——專案管理的國際化之路（轉）

在傳統的工程專案管理中承包商的作用比較單一，就是進行工程施工建設。這種狀況在近年來的國際承包市場上有了很大的改變，不同形式的總承包專案管理作為工程專案的一體化服務方式越來越多的得到採用，許多國際大承包商已經超越了施工階段而在工程專案建設的全過程中發揮著日益重要的作用。毫無疑問，總承包專案管理將是中國先進的大型建築施工企業實現國際化的必由之路。

　　從當前的現實來看，總承包專案管理在中國還僅僅處於初始階段，非常需要政府部門、行業協會、高等院校、以及企業的專案管理理論研究和實踐工作者共同努力來培育和推進。關於總承包專案管理我把它概括為三種形式。

　　第一種是施工總承包專案管理

　　這是在工程施工階段對業主負總責的專案管理，包括土建施工、裝置安裝、裝飾裝修、園林綠化等等。總承包商根據所承包專案情況，採取招標形式將工程分包給具有相應資質的各專業分包商。總承包專案管理的組織結構包括施工總包單位、專業分包單位和勞務分包單位。總包對分包實行統一指揮、協調、管理和監督，分包企業按照分包合同的約定對總承包企業負責。

　　對於施工總承包，我們已經有所起步，有所實踐。但是發展施工總承包的市場條件是要形成總包和分包兩級市場，而中國的分包市場尚未發育成熟，肢解工程、指定分包的情況還相當普遍。這樣總承包負總責的責任體系確立不起來，施工總承包專案管理也就難以推進。所以說，總分包市場是否健全，對施工總承包專案管理的推行將起到關鍵作用。

　　如果我們在建築市場執行規則上真正實現了總包市場的招標投標，又實現了總包對分包的招標投標，如同香港的“分判制”那樣，那麼總包企業和各類分包企業必然會呈現出層次化，在市場空間分層錯位，施工總承包企業的地位和作用也就會強化起來。我們常講的政府推動市場，市場引導企業，就是這個道理。

　　如果沒有客觀的總包和分包的市場行為，那麼施工總承包資質和專業及勞務企業的資質就位也就失去了本來的意義。因此發育兩級建築市場是實現施工總承包專案管理的市場推動力。

　　第二種是工程總承包專案管理

　　工程總承包專案管理是對施工總承包專案管理的進步，進步的地方就在於由“施工”躍升為工程。顯然，“工程”二字擴大了“施工”的範圍，這個擴大的範圍就是設計與施工緊密相連的施工圖設計部分。

　　從國際慣例看，設計單位所做的工程設計，只到初步設計或擴大初步設計的深度，不出施工圖設計。在承包商投標的過程中，把施工圖設計擺在龍頭地位，以先進施工技術方案來體現保證質量、降低成本、加快進度。這就是說施工圖設計進入了技術競爭領域。按照我國的基本建設管理體制和程式，施工圖設計是放在設計方案的配套之中，不進入技術競爭。國際大承包商認為，中國公司一個最不能讓人理解的問題就是不承擔施工圖設計。他們講，這樣做很不利於發揮先進施工技術的作用。在這個問題上充分反映了我們與國際慣例的錯位。

　　施工圖設計應不應該進入技術競爭領域，怎樣進入技術競爭領域？應當在兩個層面進行思考。
　　一是在發展工程總承包專案管理層面。我們以施工圖設計為基礎進行招標、投標，只能在管理費用上做文章，這樣競爭的並不是施工技術的先進與落後，而是競爭管理費用的多寡。中國建築行業的老領導、老前輩蕭桐同志，他在1992年與中國建築科學研究院的老院長張哲民討論建築設計改革時都認為，施工圖設計是可以由施工企業承擔的，也可以按技術設計圖進行招投標。這就是說他們早就主張施工圖設計既可以隨施工企業進入技術競爭，也可以直接進入技術競爭。這兩句話我認為已經回答了施工圖設計怎樣進入技術競爭的途徑。我也曾在10年前的一次出國考察報告中提出過施工圖設計合理移位的問題，建議把施工圖設計拿到承包商這一競爭主體中來。因此，我們應當按照工程總承包的思路來研究施工圖設計的問題。施工圖設計進入競爭後的程式應當是：中標的承包單位作出施工圖設計後，報方案設計單位審定，由其責任人負責簽字，承包單位在實施過程中則由業主選用的監理單位進行現場“旁站式”監督，這也才是監理的原本意義。

　　二是在國民經濟宏觀層面上的意義更為重大和深遠。據有關資料，中國2003年的GDP總量是11.58萬億元人民幣，約佔全世界GDP總量的1/30，而所消費的鋼材大約佔世界總量的25%（2.71億噸），水泥佔50%以上（8.36億噸），煤炭佔38%（15.79億噸）。由此可見，我們在很大程度上是靠資源的投入來拉動經濟增長的，增長方式不能不說還是相當粗放的。我們是一個資源並不豐富的大國，用科學發展觀指導經濟增長，節省資源實現可持續發展，已成為全民族的呼喚。在這方面我們工程建設界應當走在前頭做出貢獻。因為工程建設領域是消耗資源形成新的發展技術基礎的大戶，也是挖掘潛力節約資源的大戶。2003年我國建築業使用的鋼材達到1億多噸，佔到全國鋼材消耗總量2.71億噸的36%；8.36億噸的水泥消耗基本上用在工程建設上。大家知道，建材是高耗能的行業，每生產一噸鋼的綜合能耗是0.92噸標準煤；每生產一噸水泥所耗用的電力為110多度，耗煤約為0.2噸，石灰石為1-2噸。這樣推算下來，生產1億噸鋼材的標準煤能耗就達到9000多萬噸；生產8.36億噸水泥的用電總量就是1000億度，耗煤總量為1.5億多噸，石灰為10億多噸。可以設想，如果全行業透過科學管理，在更多的工程專案上採用先進的施工技術方案，節約資源的潛力將是多麼的巨大。

　　我們以工程建設中使用最多的混凝土為例：2003年我國混凝土澆注總量超過6億立方米，每澆注一立方混凝土所使用的鋼材綜合為80-150公斤，水泥為300-400公斤。那麼，6億立方米混凝土就耗用鋼材480-900億公斤（4800—9000萬噸），水泥為1800-2400億公斤（1.8—2.4億噸）。施工圖設計沒有進入技術競爭，往往就是安全係數越大越好，工程量越多越好，以此來加大取費的基數。如果施工圖設計進入技術競爭，就會追求科學合理的安全係數，以減少工程量。這使我想起魯布革水電站工程8800米長、8米直徑的引水隧洞開挖。日本大成公司採用圓形斷面一次開挖方案，而我國曆來採用馬蹄形開挖方案，圓形斷面與馬蹄形斷面開挖相比，每一米進度就要相差7個立方米的工程量，即日本大成公司圓形斷面開挖方案要減少6萬立方米的開挖量，並相應減少6萬立方米回填砼用量。先進技術方案的節約效果是顯而易見的。我們以減少1%砼用量這樣一個保守的施工圖設計最佳化比例推算，就可減少混凝土用量600萬個立方，從而節省鋼材4.8-9億公斤（48—90萬噸），水泥18-24億公斤（180—240萬噸）。簡言之，1%就是70萬噸鋼材、200萬噸水泥。如果最佳化比例達到3%、4%、5%，這些數字就擴大三到五倍。由此節約生產這些鋼材、水泥所消耗的能源更是一筆相當可觀的數字。

　　關於節約的效果，我們透過一個最新的例項可以略見一斑。正在建設的東莞康華醫院是中國乃至亞洲最大的綜合性醫院，工程建設總面積32.5萬平方米，1300多個床位，總投資6個億，其中土建部分3個多億。在原設計的地下室地基基礎方案中，整個基礎混凝土總量為16000立方米。由於採用了施工總承包的方式，總包單位介入施工圖設計階段，他們根據土方開挖過程中發現的實際地質狀況和以往類似土質的施工經驗，本著對業主負責的態度，建議進行最佳化施工圖設計。最佳化方案在滿足地基安全的前提下，合理地利用了地基承載力，實際使用混凝土3000多個立方米，與原方案相比，節省了13000個立方米，最佳化比例達80.3%。雖然這只是一個個別的事例，但它可以鮮明而深刻地告訴我們施工圖設計在節約資源上的潛力是多麼的令人興奮。

　　所以，施工圖設計進入競爭，不僅僅只是一個放在設計單位還是總承包單位的問題，而在其背後有著十分巨大的經濟價值和社會價值，應當引起工程建設界的高度重視，這就是我對施工圖設計進入技術競爭的呼喚。

　　第三種是專案總承包專案管理

　　專案總承包是對工程總承包的進一步擴充套件。在這種模式下，業主僅需對工程管理的關鍵問題進行決策，絕大部分的專案管理工作都由專案管理公司進行。

　　值得關注的是，近年來，參照國際上的通行做法，改革現行的政府投資工程管理模式，特別改革那些專案來了搭班子、工程完了散班子，只有一次教訓、沒有二次經驗的“甲方基建辦”的工程管理方式，對工程建設專案實行公司化、職業化管理，已經在一些地方開始了探索和試點。2003年12月，國務院常務會議原則性透過《投資體制改革方案》。該《方案》將在全國範圍內力推“代建制”，對非經營性政府投資專案加快實行“代建制”，即透過招標等方式，選擇具有相應資質的專案管理公司，負責專案建設的全程組織和管理，嚴格控制專案投資、工程質量和工期，建成後移交給使用單位。

　　推進政府投資專案建設管理體制改革，需要培育一個競爭充分的代建方市場即工程專案管理市場，發展一批工程公司、專案管理公司，這將會擴大專案管理的領域和功能，應當說專案總承包方式為我們的專案管理工作提出了新的課題、新的舞臺。

　　工程專案管理引進我國已經20年了，極大地促進了建築業管理體制的改革和施工企業管理水平的提高；從施工階段的專案管理向總承包專案管理的提升，也必將為中國建築業加快國際化程式，在國際承包市場發揮更大的作用而做出新的貢獻。
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