工程專案管理是20世紀50年代後期發展起來的一種計劃管理方法。1957年美國杜邦公司把這種方法首次應用於裝置維修，使維修停工時間由12小時銳減為7小時；1958年美國人在北極星導彈設計中，應用工程專案管理的基本理論，使設計階段的完工期縮短了兩年，此後工程專案管理的理念引起了人們的高度重視。目前，西方已開發國家已經在工程專案管理方面形成了比較完善的科學體系。
隨著我國經濟的持續、快速發展，我國建設部與國家計委、經貿委意欲儘快出臺《關於進一步推行工程總承包與工程專案管理的指導意見》和《工程專案管理（服務）辦法》，以制定工程總承包與專案管理（服務）的實施細則，規範其基本做法，進一步促進其科學化、規範化和法制化，從而指導我國工程總承包與工程專案管理工作的開展，提高專案管理水平，與國際慣例接軌。
專案經理（PM）在我國已成為新世紀的黃金職業，專案管理師職業資格認證工作已開始試點。為實現21世紀我國的新發展，提高我國的產業競爭力，就必須分析和研究當前國內外專案管理科學體系發展的現狀，瞭解和掌握國際通行的模式、程式和標準，取長補短,與時俱進。這對於我國企業尤其是石化企業具有重要的現實意義。

1.國外工程專案管理概況
1.1 目前國外工程專案管理的主要形式
國外企業的工程專案管理主要有專案管理承包(Project Management Contractor 縮寫為PMC)、專案管理組（Project Management Team 縮寫為PMT）和施工管理 ( Constriction Management縮寫為 CM)等形式。
（1）專案管理承包（PMC）
PMC是指專案管理承包商代表業主對工程專案進行全過程、全方位的專案管理，包括進行工程的整體規劃、專案定義、工程招標、選擇EPC（EPC是英文Engineering Procurement Construction的縮寫，即設計、採購、施工總承包）承包商，並對設計、採購、施工過程進行全面管理，一般不直接參與專案的設計、採購、施工和試執行等階段的具體工作。PMC的費用一般按"工時費用+利潤+獎勵"的方式計取。
PMC是業主機構的延伸，從定義階段到投產全過程的總體規劃和計劃的執行，對業主負責，與業主的目標和利益保持一致。
對大型專案而言，由於專案組織比較複雜，技術、管理難度比較大，需要整體協調的工作比較多，業主往往都選擇PMC承包商進行專案管理承包。作為PMC承包商，一般更注重根據自身經驗，以系統與組織運作的手段，即：業主首先委託一家有相當實力的國際工程公司對專案進行全面的管理承包；其次，把專案分成兩個階段來進行，第一階段叫做定義階段，第二階段叫做執行階段。在專案定義階段，PMC的任務是代表業主對專案的前期階段進行管理，即對專案進行多方面的計劃管理（Program Management），比如，有效地完成專案前期（FEL）階段的準備工作；協助業主獲得專案融資；對技術來源方進行管理，對各裝置間的技術進行整合；對參與專案的眾多承包商和供應商進行管理（尤其是介面協調和管理），確保各工程承包之間的一致性和互動性。在執行階段由總承包商負責執行詳細設計、採購和建設工作，PMC在此階段裡，代表業主負責全部專案的管理協調和監理作用，直到專案完成。在兩個階段中，PMC都及時向業主報告工作，業主則派出少量人員對PMC的工作進行監督和檢查，力求專案整個生命週期內的總成本最低。
PMC可分為三種型別：
① 代表業主管理專案，同時還承擔一些界外及公用設施的EPC工作。這種方式對PMC來說，風險高，而相應的利潤、回報也較高。
② 代表業主管理專案，同時完成專案定義階段的所有工作，包括基礎工程設計、±10%的費用估算、工程招標、選擇EPC承包商和主要裝置供應商等。
③ 作為業主管理隊伍的延伸，負責管理EPC承包商而不承擔任何EPC工作，這種方式的風險和回報都比較小。PMC的合同結構如圖1所示。
圖1 PMC合同結構框圖
魯姆斯（ABB LUMMUS）認為，PMC方式與EPC方式的主要區別如表1。
表1 PMC方式與EPC方式的主要區別
比較內容 PMC EPC
工作範圍專業化的服務具體專案實施
保證滿足專業標準要求用好的和熟練的技術實施專案
商務費用補償固定總價
角色業主的機構或代表獨立的承包商
進度無進度擔保保證完成日期
（2）專案管理組（PMT）
PMT是指工程公司或其他專案管理公司的專案管理人員與業主共同組成一個專案管理組，對工程專案進行管理。在這種方式下，專案管理服務方更多的是作為業主的顧問，工程的進度、費用和質量控制的風險較小。PMT的合同結構如圖2所示：
圖2 PMT合同結構框圖
（3）施工管理（CM）
代表業主進行施工管理。其合同結構如圖3所示。
圖3 CM合同結構框圖
1.2 國外專案管理組織機構的設定、職能及手段
為了使公司組織機構更有效地為專案服務，大多數工程公司都是採用以專案管理為核心的矩陣型的專案管理機制。實行專案經理負責制，即以永久的專業機構設定為依託，按專案設立臨時的、綜合嚴密的專案管理組織，具體組織、實施專案建設。公司常設專業職能部門負責向專案組派出合格的人員，並對其派往專案組的人員給予業務上的指導和幫助，但不干預專案組的工作，專案組人員應同時向專案經理和各自部門彙報工作。採用矩陣型的專案管理模式，不僅便於專業人員的培養，有利於專業水平的提高，而且便於專業人員的調配，保證專業人員的工時得到充分利用，提高勞動生產率。同時，將多專業人員調配到某一專案上，便於協同工作和對專業人員業績和能力的全面考核。
大型的工程公司不僅有良好的專案管理體制和機制（見圖4），還有先進的專案管理技術和手段作支撐。在典型的專案管理組織機構中，所採用的技術和手段包括以下幾個方面：
（1）專案管理手冊（Project Manual）
（2）專案管理程式檔案（Project Procedure）
（3）工程規定（Guideline/Specification）
（4）專案管理資料庫
（5）先進的計算機系統和網路體系
（6）整合化的專案管理軟體
圖4 專案管理機制方框示意圖
美國和加拿大都實行註冊工程師（PE）制度，只有註冊工程師簽字認可的設計檔案才能生效。PE的考試採用全國統一命題、統一考試，透過考試者可在各州分別進行註冊後執業。
在美國，專案經理沒有實行註冊制度，專案經理由本公司負責認定。美國的專案管理學會（PMI）雖在美國國內也進行專案經理的培訓工作，但各企業並沒有組織員工參加統一培訓，企業員工可自願報名參加。
2. 我國工程專案管理與已開發國家的主要差距
目前，我國勘察設計、施工、監理等建設企業工程專案管理與國外已開發國家相比，主要有以下幾個方面的差距：
（1）多數勘察設計、施工、監理企業沒有建立與工程總承包和專案管理相對應的組織機構和專案管理體系。除極少數設計單位改造為國際型工程公司外，多數開展工程總承包業務的設計單位沒有設立專案控制部、採購部、施工管理部、試執行（開車）部等組織機構，只是設立了一個二級機構--工程總承包部，在服務功能、組織體系、技術管理體系、人才結構等方面不能滿足工程總承包的要求。監理企業一般把服務領域侷限在專業工程的施工階段監理上，組織結構、技術標準體系和人才結構都不能滿足全過程、全方位專案管理服務的要求。
（2）多數設計、施工、監理沒有建立系統的專案管理工作手冊和工作程式，專案管理方法和手段較落後，缺乏先進的工程專案計算機管理系統。設計體制、程式、方法等也與國際通行模式不接軌。而國外一般都具有高水平的資訊管理技術和計算機應用技術，工程專案實施和管理有強大的基礎資料庫作支撐，高水平的CAD輔助設計系統和整合化的專案管理系統得到普遍採用，並在專案實施過程中發揮著重要作用。
（3）科技創新機制不健全，不注重技術開發與科研成果的應用。企業普遍缺乏國際先進水平的工藝技術和工程技術，沒有自己的專利技術和專有技術，獨立進行工藝設計和基礎設計的能力也有待加強。而國外卻非常重視技術開發，尤其善於與研究機構合作，將專利技術轉化為工藝設計和基礎設計，形成自己的技術優勢。
（4）企業高素質人才嚴重不足，專業技術帶頭人、專案負責人以及有技術、懂法律、會經營、通外語的複合型人才缺乏。尤其是缺乏高素質的且能按照國際通行專案管理模式、程式、標準進行專案管理的人才，缺乏熟悉專案管理軟體，能進行進度、質量、費用、材料、安全五大控制的複合型的高階專案管理人才。
（5）具有國際競爭實力的工程公司數量太少，目前只有化工、石化等行業有少數國際工程公司，並且業務範圍較窄，國際承包市場的佔有份額較小。美國的柏克德公司每年總營業額為130億美元，而我國在2001年對外工程的總營業額僅為89億美元，還不及美國一個工程公司。這些外國公司業務領域寬，涉及多個專業而且都是跨國公司，對外營業額佔總營業額的50%左右，有的甚至更高，具有較強的抗風險能力，其中EPC總承包占業務總量的60%～85%，並具有很強的融資能力，在市場上競爭力很強。
（6）工程總承包和專案管理方面的法律、法規不健全。除了1984年國家計委、建設部頒發的《工程承包公司暫行辦法》外，目前還沒有制定工程總承包和專案管理的有關法規。
（7）工程總承包和專案管理的市場發育不健全，多數國有投資為主體的專案業主出於自身的利益考慮，不願採用工程總承包和專案管理方式組織專案建設。
3. 探討與建議
3.1 建構工程專案管理學科的培訓內容
為普及、促進和提高中國石油集團公司行業內現代專案管理知識水平，中國國家外國專家局培訓中心委託中國石油集團工程設計有限責任公司設立培訓中心站（簡稱"中油培訓中心站"），全面負責代理其在中國石油集團公司範圍內的現代專案管理知識的函授培訓業務。中國國家外國專家局培訓中心作為中國PMP（專案管理專業人員）資格認證的唯一指定考試報名機構，從2000年開始接受美國專案管理協會（PMI）委託，致力於在國內推廣美國PMP資格認證體系，組織和實施PMP資格認證和考試。
現代專案管理知識函授培訓的目的，在於全面引進以美國專案管理協會（PMI）釋出的"專案管理知識體系指南"為核心的現代先進的專案管理學科體系，滿足專案管理師國家職業資格認證考試要求，其內容涉及專案管理的五大過程及其相關知識，具體為：
（1）專案與現代專案管理（2）專案過程與專案管理過程（3）專案組織管理與專案經理（4）專案的整合管理（5）專案的範圍管理（6）專案的時間管理（7）專案成本管理（8）專案質量管理（9）專案人力資源管理（10）專案溝通管理（11）專案風險管理（12）專案的採購管理
3.2 促進專案管理軟體的開發與應用，建立科學的工程專案管理體系
工程總承包和專案管理是一個複雜的系統作業過程。專案建設實施過程中需要快速處理大量的資料，及時顯示當前工程專案實施效果（進度、費用、質量等）有無偏差，為管理者提供決策依據和指導下一步工作，這樣龐大的工作量只有先進的計算機和資訊科技才能完成。因此，管理軟體的應用是實施工程總承包和專案管理，實現與國際管理模式接軌的重要手段和標誌之一。推廣應用管理軟體，必將使我國專案管理水平上一個新的臺階。
由於工程總承包與專案管理是以系統工程學、控制論和資訊理論為理論基礎，採用贏得值原理、資訊整合技術和矩陣式管理結構，以高度專業化、科學化、市場化的手段，對專案實施的進度、費用、質量、資源、財務、風險、安全等建設全過程實行動態、量化管理和有效控制，以達到最佳的投資效益。目前工業已開發國家的工程公司和專案管理公司，都建立了本企業的工程專案管理體系。因此，建議組織各方面專家深入研究專案管理體系，以指導工程總承包企業和專案管理企業建立和完善其專案管理體系。同時，建立對企業專案管理體系的考核制度，促進專案管理整體水平的提高。
3.3 要重視工程專案的風險管理
如何進行風險分析是目前國內從事工程專案管理和工程專案管理研究的工作者普遍關心的問題。我國在這方面正處於起步階段，對風險分析與評價的經驗和教訓的總結缺乏系統化和科學化，工程專案風險分析的研究領域幾乎還處於空白狀態，大部分工程專案的風險分析還處於定性階段，缺乏系統性定量的分析方法。風險管理仍然是個新鮮事物。
美國企業對於風險管理的態度已發生了革命性的變化。風險管理已滲透到企業中，所有的大型公司中都任命了一名負責風險管理的副總載和一名資深的風險管理人員。形成和接受了一種"風險文化"，並被視為經營企業的過程中一部分很重要的成本。這種做法及其運作模式很值得我們借鑑。
國際清算銀行擬定的巴塞爾新協議[1]，要求各國從事國際業務的銀行要對債務和業務風險進行管理。這意味著有效的風險管理方法會從銀行系統推廣到私有和公有行業。在透過制度的約束將風險減低到可以接受的程度方面，我國落後於西方。這已經引起國際專家的提示。因此，要進行文化上的轉變--工程專案管理體制要積極地承擔風險和進行風險管理，而不要依據傳統的方法如規避風險以及其他被動防禦的策略。將風險管理系統僅僅只是嫁接到現有的體制上，其程度是很膚淺的，這種做法也是很危險的。因此必須要重視進行風險補課，尤其要重視工程專案管理風險補課[2]。
3.4 抓好人才培養工作
（1）繼續發揮行業協會和高等院校以及現有的國際型工程公司的作用，強化工程專案管理專業隊伍的培訓力度。重點傳授國際通行模式的設計體制、程式、方法和管理等方面的知識，使我國設計單位的執行機制加速與國際通行模式接軌；傳授如何把一批有條件的設計、施工監理企業改造為工程總承包和專案管理公司的相關知識；對有工作經驗的技術和管理人員進行培訓，培養一大批工程總承包企業和專案管理企業所需要的專案經理、設計經理、採購經理、施工經理、財務經理，以及合同、計劃、費用估算及控制、材料控制、融資、風險和保險、索賠、質量、安全等專業技術管理人才，以適應當前國內外工程建設市場的需要[3]。
（2）把國內培訓和國外的實踐培訓結合起來，總結和推廣進入國際市場工程公司的成功經驗，與國外工程公司簽訂人員培訓合同，有針對性地為本公司培養各類專業及管理人才。
（3）在高等學校有關專業中增加專案管理的課程，普及專案管理知識，抓緊培養後備專業人才。
3.5 改造和扶持一批工程總承包和工程專案管理企業
（1）鼓勵有條件的大型工程設計、施工企業透過改造和重組，調整結構，完善功能，充實人力資源，儘快成為具有設計、採購、施工（施工管理）、開車功能的國際型工程公司。對具備施工管理能力的大型設計企業，在申請相應的施工承包資質時應給予政策支援；對具備設計能力的大型施工企業，在申請相應的設計資質時予以政策支援。
（2）改造和培育一批工程專案管理企業。有條件的工程諮詢、設計、施工、監理、招標代理和造價諮詢企業，可以透過充實相應的工程專案管理專業人員，建立健全組織機構，完善專案管理體系，成為專業化的工程專案管理（服務）企業。對工程專案管理企業在申請諮詢、設計、監理、招標代理和造價諮詢資質時應給予適當政策支援。
（3）建議權威部門從現有條件較好、實力較強的大型設計、施工、監理企業中，確定一批重點扶持企業，增強其國際競爭實力，積極開拓國際市場。 [@more@]

國內外工程專案管理現狀比較與探討（轉）

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