科創人·味多美CIO胡博：數字化是不流血的革命，正確答案藏在業務的田間地頭

胡博  味多美集團CIO  曾任某國企財務部IT主管，主導企業資訊化系統、網路系統、硬體系統的規劃建設。現任味多美集團CIO，全面負責集團的資訊化團隊搭建和IT戰略，主導企業OA、ERP、CRM等多項IT系統的商務、選型談判及實施。帶領味多美成為國內首家率先落地以影片識別技術為基礎的自助收銀系統，為集團未來5-10的資訊化發展夯實基礎。

 

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文 | babayage

編輯 | 笑 笑

 

國內第一批電商本科生

 

直到今天，胡博還能回憶起大學時期在網咖打工當網管的日子，在刺鼻的煙味與“網管機器壞了”的叫喊聲中，體驗了最接地氣的IT運維工作。

2003年，胡博畢業於西安航空科技大學電子商務專業，以當今的標準來看，這一國內最早開設的電商專業，對於電商的未來發展趨勢和具體業務模式理解並不深刻，課程也頗有拼湊的意味：“電子”，於是包含了計算機、程式設計等課程；“商務”，便有了經濟學、經濟法……待到胡博找工作的時候，電商專業背景並無加分，“沒聽說哪個企業會專門招聘電商專業的畢業生”，反而是當網管的實踐經歷，幫助他找到了一份星級酒店的IT運維工作。

胡博是典型的北方漢子，性格頗為豪爽，出了問題不怕事兒、有擔當，實習期一過便跨級升任主管，短短時間內飛速晉升為部門頂格的領導職級。

在星級酒店胡博工作了整整8年，不僅出色完成了IT運維領域的所有工作，還因其為人可靠、認真負責，成為了酒店的收銀主管——專業不對口不是障礙，提升認知與格局也不必頻繁跳槽，在一個崗位深耕細作並打破自我邊界、與每一位靠譜的合作者建立有效信任，一樣可以取得超越時間線的成長。

2011年，胡博察覺到星級酒店行業進入明顯的下滑通道，恰好他曾的師傅向他推薦了味多美資訊體系負責人的工作，短暫權衡之後，他決定離開內蒙古老家，進京赴任。

全程主導味多美資訊-數字化轉型

科創人：自2011年起，您作為味多美資訊-數字化轉型的主導者，親歷了一家傳統企業透過技術賦能不斷迭代最佳化的全過程。傳統企業在數字化轉型的啟動階段，存在哪些相對難以解決的問題？

 

胡博： 我相信大部分傳統企業走上資訊化、數字化這條路，都是因為業務倒逼，也就是業務發展遇到了瓶頸，希望透過IT手段實現突破。我加入味多美的時候，味多美在北京地區不到200家門店，沒有IT部門，但有一個70人的統計部門，門店擴張的速度導致統計部門、財務部門的稽核能力完全跟不上，於是領導層下決心要上ERP。

 

科創人：ERP基本是大型企業資訊化變革的必經之路，失敗的案例、慘痛的教訓比比皆是，您當年遇到過哪些問題，最終如何克服掉的？

 

胡博：烘焙行業是勞動密集型行業，對於這類企業來說，資訊化變革的最大關隘是員工的接受程度 。在2011年，資訊化的概念都很少有人聽說過，勞動密集型企業的員工文化水平偏低，超出他認知的部分他很難理解。

出於對企業自身特徵的充分了解，我們規劃了一個小步慢跑的變革計劃，僅門店收銀這一個環節就規劃了四期：從一個店，到十幾個店，再到所有門店，整個過程長達一年多。後期做工廠生產端，這部分的困難更多一些，因為涉及到財務領域的很多要素，又經歷了一年多的時間才實現了正常運轉。

但是，3年的實施過程中，我們又發現了很多新問題： 行業的變化，市場在變化，業務邏輯必然變化 ，當初規劃的很多東西已經無法適應3年後的市場環境，於是又立刻開始升級迭代。到了那時候我真正意識到， ERP是企業業務邏輯的IT實現，沒有所謂的“成功”“截止” ，開弓沒有回頭箭，企業這條船走多遠，發動機就要運轉、保養、最佳化多久。

 

數字化變革這事兒

真理都在田間地頭

科創人：“對業務的認知能力”決定了技術管理者能否躍升為合格的技術決策者，而在您的過往經歷中，不僅要認知企業自身的業務，還要了解行業趨勢與市場變革，您如何消化這麼複雜的資訊？

 

胡博： 可能是我的崗位特徵決定了，我不會去關心太多的技術細節，大部分注意力主要是放在業務側，包括企業內的流程和行業乃至整體經濟形勢的發展變化。

對內，我完全瞭解我們門店的收銀系統，瞭解工廠的物流全流程，整夜整宿地體驗過最簡單、最基礎的分揀貨環節， 只有到田間地頭親自忙活一下，才能真正全面瞭解流程的同時知道各個環節的問題和最佳化點，接下來才能結合技術去提出解決方案。 深入一線，同時瞭解業務整體和各個細節，是做好資訊化、數字化的基礎。

對外，要大量走訪同行、參與行業內外的交流，多看多聽，可以說我對全國知名的烘焙企業業務模式基本都有了解，而行業外最新的IT應用案例我也會第一時間捕捉到。

從最初的技術響應業務需求起步，發展到今天，味多美的IT部門已經能夠透過技術革新、反哺業務、驅動業務創新。

 

技術創新驅動：目標要明確，信任要積累

創新戰疫，小程式商城緩解疫情影響

科創人：這是一個很多人都好奇的話題，很多技術決策者都苦惱於“我有一個好的技術方案，但推動起來怎麼就那麼難”，能否分享一下這類成功經驗？

 

胡博： 企業的數字化變革無非兩大目標、三種推動方式， 兩大目標是開源、節流，三種推動方式是業務需求、頂層戰略需求以及技術部門主動變革 。相信大家都能感覺到， 最難的推動方式正是第三種 ，但只要 確保你的方案能夠實現開源節流這兩大目標，那麼最重要的工作就是：凝聚共識。 你既要有能力清晰、準確地說清技術變革最終能實現怎樣的效果、解釋清楚其中的原理機制，又要不斷積累成功案例，讓大家相信你在推動的事情是靠譜的。

前面說過，味多美不到200家門店的時候，統計部門就有70多人，在ERP上線後這個部門縮編到了10個人，如今門店已經突破300家，依舊是10位同事在做這件工作；還有分揀貨，我們做了一套電子標籤的分揀貨系統，節省了工廠一半的分揀貨人力…… 節流是數字化變革初期比較容易見到的效果，但開源相對來說就複雜一些，因為開源本身意味著一條全新的業務線，這不是IT部門能夠獨立完成的，需要業務部門的全面配合 。比如電商，從最初的天貓、京東，到自建網店，再到私域流量池，最近又新增了抖音等等直播電商，這些全部都是IT手段開拓創新的渠道，其中有些也是坑，但大部分都能切實驅動企業增長，所以 技術決策者不能被失敗的可能性壓倒，要為企業增長持續探索更多的可能性。

 

科創人：疫情這些年來餐飲零售行業遭遇的最大負面變數，味多美採取了哪些技術創新手段應對疫情？

 

胡博： 小程式商城。最初我們做電商的時候做過一個PC的官網商城，之後隨著移動端的普及，又建立了H5的手機端商城，但小程式生態出現之後，我們認為全套的電商體系都要改成小程式去做。

決定自建小程式商城有幾個原因： 首先是外部電商渠道的模式僵硬、規則比較死板 ， 一些小程式服務商在疫情初期狠狠發展了一波，但近些時候又傳出了裁員之類的訊息，其中確實有很多值得思考的問題，我就不多說了，對於味多美來說自研電商系統更能貼合自身業務模式； 其次，私域流量模式的成熟，讓微信生態成為了強力的增量渠道。

因為佈局啟動比較早，疫情來臨時小程式商城已經開發了80%左右，團隊加班加點，最終實現了客戶遠端下單、到店取貨的“疫情特色”銷售模式，極大程度上抵消了疫情帶來的衝擊。

 

自助收銀系統推進受阻

永不低估變革難度

科創人：在您主導味多美數字化轉型的10餘年中，是否經歷過相對艱難的變革落地過程？其中您吸取到了哪些經驗？

 

胡博： 我們目前就有一個很大的專案，自助收銀體系。客觀事實是：在北京這類一線城市的商超、便利店行業，自助收銀的習慣顯然已經實現了，因此這個專案推進相對緩慢，原因應當是我們自己遇到了一些不太好解決的問題。

推進自助收銀系統，目的是提升效率、節省人力成本。但 烘焙行業和商超、便利店行業有所不同，同時具有零售行業和餐飲行業的屬性，說具體點就是我們的很多產品是門店現場製作的，這裡產品沒有條碼，不能像超市那樣簡單的掃碼結賬。

我們採取的方法是AI識別，2015年我在臺灣走訪時就看到了這一技術，2017年起便和國內的視覺識別企業展開合作，先後迭代了10代產品，從識別率到互動模式都不斷迭代，如今識別率已經從最初的80%提升到了99%以上，互動效率也非常方便。

但是， 2018年我們就推出了基於這項技術的自助收銀體系，烘焙行業的頭部企業也紛紛跟進，可如今除了我們，大家基本都放棄了 ，相信味多美的消費者，除了做IT的朋友，可能都不知道我們店內有這樣方便的自助結賬模式。這就是 技術驅動創新的過程中會遇到的典型問題，技術之外的事，你很難解決，技術走得太快、與業務側產生了代差級的資訊差，推動落地就會受阻。

有時候我們說轉型、變革，其實是革命，要衝擊很多人的利益，要改變很多現有的流程和模式，技術團隊需要具備講解、驗證的能力，也需要時間，所以深層變革往往是漫長的過程。

這個專案目前只是放緩，並沒有終止，它能為企業帶來的收益還是比較明確的，只是需要等待一個更適合的時機。

 

不看好【甲方成熟IT方案商業化】模式

科創人：現在有一個明顯的趨勢，數字化程度高的行業龍頭企業，會向行業輸出數字化產品和服務，味多美是否有這樣的計劃？

 

胡博： 坦率地說，無論是實際案例，還是理論邏輯推演， 我都不太看好這種模式，這個模式的特點是看上去很美好，實際上難操作，根本原因在於：同行業企業的業務模式，越表面越趨同，越深入越迥異。

先說實際案例，物美的多點管理系統非常出色，但物美旗下的多點科技做產品輸出的銷量並不好，顯然問題不是產品不成熟；餐飲領域，一些頭部品牌也都在做類似的事情，但效果也都欠佳。

說到底， 大家看上去很像，但底層業務細節千差萬別 ，比如 烘焙行業，要歸納這個行業的主流運作模式，就是“前店後廠”四個字，但真正落到細枝末節上就是千變萬化 ，各家都有各家的運作方式，完全不一樣。

拋開行業頭部企業自己做輸出這種模式，我們就只說成熟的第三方服務商，他們在大中型企業的落地過程中，也普遍都要做三四成比例的二開才能實施成功 ，原版的標準化產品直接拿來用基本不可能，這也是To B服務很大的一個雷區。

以近些年最火的私域流量服務來說，服務商給出的整套解決方案、各種工具，隨著監管越來越嚴格，可用性越來越低 ——這方面味多美的認知比較超前，我們認為良性發展不應當依賴於帶有灰產屬性的服務和工具，只能結合自身業務不斷最佳化出最適合自己的模式，照搬、套用，不可能成功；而且，大家 對於新生事物應當深入瞭解研究，準確判斷一件事的核心價值點，我們認為麥當勞的私域運營很成功，但是相比之下麥當勞對於私域運營的投入並不是所有企業都具備能力可以達到。只是攢出一些“死群”，距離成功的私域運營體系差得還很遠。

 

未來依舊重點關注渠道變革

 

採訪接近尾聲，話題轉向了“新零售”，以味多美為代表的烘焙行業，如何應對新零售變革？在胡博看來， “新零售”概念誕生以來，行業對於變革的本質理解越來越深刻，一方面是相對暴力但收益偏短的營銷模式，這一部分並不具備太多長期價值，“少數方法值得參考”；另一方面，傳統渠道的變革、新渠道的誕生，需要長期關注並不斷嘗試。

“從線上商城開始，味多美從不畏懼嘗試各種新渠道，有些例如智慧門店的新方式可能效果並不理想，但這都是探索的代價。渠道的發展實在太快，有一些我們能敏銳捕捉、第一時間跟進，有一些只能在新模式崛起後快速響應、跟進，最典型的就是直播網購的衝擊，完全不可預估。”

在不斷應變之外， 找到變化週期中的定量也是胡博投入大量精力的關鍵課題 ，“ 目前來看，私域運營是穩定、長期有效的方法 ，渠道可以不斷拓新、更迭，但私域不加以重視，等待企業的可能就是瞬間告別舞臺”。