科創人·世界500強集團CIO李洋：數字化轉型成事在人，決策者應時刻聚焦於「柴」

李洋  廣東省CIO聯盟會長，中國軟體行業協會CIO分會副主任委員，北京市資訊產業協會元宇宙專家委員會委員，某世界500強集團CIO。
博士畢業於中國科學院，現任某世界500強集團CIO/CDO。長期從事網信工作，曾服務中國移動、中金公司、海爾集團、阿里巴巴、平安集團等多家世界500強集團和頂級名企，出任CIO、CDO、CSO等科技高管要職。擁有近20年的領導大型集團公司和金融、製造、網際網路等行業開展資訊化建設、數字化轉型、科技創新及科技公司經營管理經驗。開創性提出面向產業發展的“科技▪安全▪生態”科技創新和發展理念，帶領團隊踐行科技創新理念、生態建設和成果孵化，並提出“產業數字化轉型李洋十二條”、“金融科技安全3.0”、“人工智慧原生安全”等理論。

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文 | babayage

編輯 | 笑 笑

軍中清華歷練出

強健體魄+鋼鐵信念

李洋的事業人生，一直傲立於網路資訊化、數字化大潮的潮頭。他在“軍中清華”國防科學技術大學碩士期間，就在國家自然科學基金、國家863高科技計劃等國家專項中作為主導和中堅力量，在中科院博士期間則師從中國網路安全泰斗方濱興院士，在前沿科學理論研究、工程設計和實現方面碩果累累，他所撰寫的計算機網路通訊、資訊保安等論文發表在ACM SigCOMM、ACM WWW、ACM AsiaCCS、IEEE DSN、RAID等世界頂級的學術會議、期刊和中國一級學術期刊上，其所主持和參與研發的眾多國家科技、安全相關的專案也一直在國家得到應用。李洋將他取得的學術成就歸功於國防科大大巧不工的專業基礎課程，“當年我們用的作業系統理論、編譯理論、資料庫理論的教材，是國內相關領域專家一代代真才實學的積累，看著很樸素的封面，內容非常紮實”。

學術上的成就、實踐積累的經驗固然寶貴，更難能可貴的是，青年時期就讀於國防科大的這段經歷，幫助李洋在人生底層系統中構建了兩個核心元素：必勝的信念，強健的體魄。科技領域太多未知，很多成就的獲得源自堅定的信念；科技從業者大多疏於錘鍊身體，而這又是一個極度消耗精力、需要體力支撐的事業，在國防科大的一聲聲起床號、一次次拉練的錘鍊之下，李洋收穫了令他受益至今的好身體，至今他還能回憶起每一晚夜色下國防科大的操場，“花前月下的操場是約會的地方，我們的操場那真是鍛鍊用的”。

從中科院到中移動研究院，李洋在學術領域積累了不俗的成就，如同很多科研從業者一樣，年輕氣盛的李洋迫切希望在具體落地場景下印證自己的研究成果。

2010年，一份分量十足的邀約擺在了李洋麵前，“網路資訊科技是武器的話，商業環境是真正的戰場，只有在戰場中才能確定自己究竟做得如何”，再加上“金融是我們那代理工男的夢想”，他決定加盟中金公司。

 

加盟中金，高起點對應高認知

技術團隊必須學會樹立權威

中金公司（中國國際金融股份有限公司），中國內地第一家中外合資的投資銀行，自建立之初便確立了“紐（約）倫（敦）新（加坡）（香）港”的全球化佈局。多元化的文化、厚重的專業積累、全球化的視野格局，幫助李洋快速實現了從科研思維到商業思維的轉變。至今他仍對當年幫助過他的中金高管心懷感激，“無論是身世還是專業能力都是最頂尖的人，但他們的親和、低調，對團隊成員的耐心幫助，給了我很大的啟發，也直接幫助我順遂地完成了平生第一次‘空降’”。

李洋的職位要求，是用科技加軟技能解決業務的痛點。在他的過往經歷中，要麼是解決國家佈置的任務，要麼是在非充分競爭格局下任意發揮，缺乏在高壓競爭環境下落地實踐的經驗。在中金，他不得不面對來自業務方的直接壓力，還要拿出一部分精力適應中金多元化挑戰的複雜性。

對於個人成長而言，高起點最大的意義並不是高薪、高人脈，而是高認知。在前輩的指點下，李洋早早領悟到了，與業務方建立平等的合作關係，不僅要學會業務思維、掌握換位思考的方法，更要有效樹立權威性。

Tips·技術決策者樹立權威性的一些方法

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主動打造細節裡的儀式感。在老闆的指點下，我們制定了包括“裝訂角度、文件字型、文字標點”在內的嚴格規範，技術人大都不拘小節，然而 技術人員不在意的小節，往往是業務方、合作方能看懂的資訊，這本是雙方能夠建立認可的最佳戰場， 不但不能放棄，還應該善加利用、快速輸出一個權威、可靠的印象”。

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尊重對方認知、利用對方心智。越是站得高的人，認知格局越大，你的 專業類資訊一定要有一部分在他的認知範圍內，更要有一部分資訊乾脆就是他專業範疇內的，這樣雙方更容易建立彼此的認可 。

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樹立行業影響力。在網際網路時代，公域資訊的影響力對於企業內部也能夠產生直接影響，你在業界的知名度、權威效能夠有效消解一些不必要的質疑和噪音。 所謂外來的和尚好唸經，本質是企業內部職能崗位的權威性容易被資源的所有權稀釋掉，所以要善於利用公域資訊建立更大範圍的權威性。

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主導海爾資料上雲

做先鋒隊，做宣傳隊

2013年，為了接觸更加多元化的商業場景，李洋應邀加入了處於網際網路轉型階段的海爾集團，主要負責海爾集團網路安全與資訊化建設。

加入海爾後，李洋做的第一件事就是推動海爾雲戰略落地，這項工作的難度不言而喻：海爾集團幾萬多終端連線到雲端，如何管理雲端資料？雲端金鑰怎麼分發？怎樣保證雲端租戶的個人隱私？

彼時，雲端計算處於概念新鮮、理論成熟、缺少成熟實踐經驗的尷尬階段，而李洋僅用一年時間便實現了資料上雲專項工程：透過將終端連入分散式架構的雲端，資料集中儲存和集中分享，並進行全生命週期的資料訪問審計支援，海爾就此成為製造業雲戰略落地的里程碑式標杆。

正所謂 數字化轉型的關隘，不在技術而在人心 ，10年之前李洋就切身體會到了這一點。一年時間內，李洋趟過的溝坎、拜過的山門、消耗的口舌不計其數。資料上雲的意義重大，用今天的話說就是資料資產變現、資料全生命週期管理的第一步，但當年大家的反對聲音巨大，斷網怎麼辦？出差怎麼辦？為什麼要改變使用者行為？……有理性質疑，也有刻意刁難。

覆盤最終得以順利推進的關鍵要點，在軍校出身、根正苗紅的李洋看來，重中之重就是活用了毛主席的一句話： 長征是宣傳隊，長征是播種機，“要完成一項困難的全域性性改良，必須要做好兩件事：宣傳，試點”。 李洋在IT團隊內部喊出了“做先鋒隊，做宣傳隊”的口號，率先在IT體系內推進雲戰略變革，同時利用一切宣傳陣地開展“資料上雲”的思想啟蒙工作，“比如我們開發的APP、企業的首頁，都會有一些活潑生動的畫面，宣傳張首席（張瑞敏在海爾內部的稱呼）的戰略方針、關鍵決策，幫助集團上下所有人認識到這件工作的重要性”。

此外， 使用者體驗也是企業資訊化、數字化變革時，時常被忽略的重點 ，“中金的使用者體驗和海爾一定是不同的，儘量不改變使用者行為是值得投入精力去思考的事情，比如製造業內大家習慣使用磁碟機代號，我們就迎合這一習慣，設計一個安全盤，使用者的體驗幾乎沒有改變”。

李洋幫助海爾實現雲戰略落地，不僅得到了集團上下的一致讚揚、獲得了優秀專案獎，還幫助海爾的電腦產品線提供了一系列雲服務的增值服務，成為了產品獲客的增值元素。

“前大半年主要都用在溝通上，集團內所有部門的負責人我都聊過，幾度想要放棄，但還是堅持了下來，這次經歷讓我知道企業轉型的複雜和艱難，但也更堅定了 正確就要必勝 的信念。”

 

平安集團落地金融科技3.0

長袖善舞，凝聚共識的多個技巧

加盟平安集團之前，李洋短暫地前往阿里體驗了一把網際網路企業的氛圍。

在海爾獲得的成功，讓李洋在業界聲名鵲起，華為、阿里、平安集團等頭部企業紛紛拋來橄欖枝，出於對網際網路行業的好奇，阿里成為了他的優先選擇。原本對網際網路企業的開放、自由氛圍抱有期待，可現實的落差屬實不小。與此同時，平安集團的誠意邀約卻從未中斷。

最終，李洋在平安集團立下了赫赫戰功：他從0到1建設集團資訊保安和金融科技創新團隊，提升了平安集團的業務安全保障能力，促進了平安集團的科技和安全品牌的提升和對外擴充，開闢了“政、產、學、研、金、介、用”的新思路；透過集團安全、集團科技創新為抓手，改變了過去集團科技對於各產業公司的鬆散管理和服務模式，確立了多元化500強集團科技對於集團各產業公司的戰略管控和運營管控模式，並取得了很好的管控效果；他聯合國家、行業、協會、高校/科研院所等資源牽頭成立的國內首家金融安全及科技創新機構——平安金融安全研究院（PAAFS）透過聯合研發、成果輸出等方式有力地整合和拉動了包括陸金所、金融壹賬通等在內的產業公司的業務發展和對外科技品牌賦能效應，例如其中壹賬通成功上市，陸金所成功轉型。

“面向業務，是數字化轉型工作的根本落腳點”，在2022年，這句話已經是政治正確，但真正落地過程中，如何面向業務、如何獲取業務方的信任、如何與業務方構建共同立場，卻依舊是困難重重。

Tips.數字化轉型過程中凝聚共識的五個法寶

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敲門磚： 李洋在平安集團的第一場戰役就是成功打造平安雲，他精準的確立了平安雲相較阿里雲、百度雲們的差異化優勢：監管合規、高安全基準的金融屬性。為了快速建立差異化優勢，李洋帶領團隊半年內拿到了十幾個認證，這些認證成為了平安雲快速建立特色認知、形成差異化優勢的敲門磚。

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抓手： 在李洋加盟之前，平安的安全工作比較聚焦合規、監管，欠缺運營思想和能力，而李洋希望安全團隊要和運營站在一線，於是適時組建了集團的安全運營團隊和數字化專家服務團隊，“以集團戰略發展為目標，敢於承擔風險”，這支隊伍不僅幫助集團解決了潛在的發展障礙，還透過對外賦能產生了直接的營收收益。

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算盤： 面對內部阻力比較大的環節，要準確算賬，“保單出了問題，動輒幾百萬的損失；品牌出了問題，市場口碑受損，輕則傷筋動骨，重則就地埋了……透過準確合理的風險評估，幫助對方理解變革，達成共識。”

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是雞毛還是令箭不重要，對方的KPI最重要： 內部溝通時，李洋最常聽到的一句話就是“別拿著雞毛當令箭”，他曾為此痛苦，但最終他發現，辯爭是雞毛還是令箭並不重要，對方的KPI是對方最在乎的，透過闡述變革對對方KPI帶來的收益機制，能夠最快打消對方的顧慮。

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榮譽： 風險我們扛，榮譽歸於業務，不要擔心不出頭老闆就看不到，能夠支援變革的老闆一定知道你的功勞。

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未來理想

基於經營視角的技術體系賦能企業創新  

科創人：能否請您抽象分享下數字化轉型的切入點選擇的原則和方法論？

李洋： 在人類社會的發展歷史長河中，我們所做的任何工作、任何改進、任何變化都是基於過去和現在的現實情況，才能有明天，對於數字化轉型同樣如此。針對企業的生存和發展問題，需要在數字化轉型階段，審慎地看待和分析企業文化、組織、人員、遺留系統、遺留問題 / 風險、合規因素、遠景規劃、遺留問題對策、戰略、同盟 / 生態等方面的問題， 以業務運營和數字化技術的綜合視野來判斷這些歷史生存問題是否需要解決，解決的優先順序是什麼，解決的代價和預期的收益是什麼等等，從這些方面可以找到不少切入點。

舉個例子，對於金融業來說，銀行、保險、證券業、消費金融等都面臨傳統渠道獲客難、下沉客戶質量低、數字化營銷渠道擴充、智慧風控體系需升級、個人隱私和資料安全風險高等問題，這些問題可以作為切入點來進行轉型。

科創人：在資訊化變革、數字化轉型領域您已經取得了很多成就，您的終極理想是什麼？

李洋： 其實也不復雜，就是持續創造價值，如何將技術與業務需求結合，創造更多的價值。

都說磨刀不誤砍柴工，大部分技術出身的朋友更願意關注在刀上，而我自始至終都非常在乎柴在哪裡。 每個時代的柴不一樣，眼下又是一個巨大變化的時間點，我也會更多的思考格局的變化，持續最佳化自己的發展觀。