沈暘 神州數碼集團副總裁兼CIO
國防科學技術大學工學學士學位、上海交通大學工學碩士學位。曾任SAP中國全球支援中心諮詢顧問、SAP美國數字轉型服務部門技術架構師、企業規劃與商業智慧團隊負責人、神州數碼控股有限公司資訊長。
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文 | babayage
編輯 | 笑 笑
在與沈暘的交流中，感受到他有一種獨特的“疏離”氣質：不執念，不狂熱，成長過程中不斷以第三方視角審視人生走向背後的成因。相比起內驅、熱烈的理想主義者，他更像一個理性、冷靜的觀察者，見天地也見自己。
從成長經歷感悟資訊的意義
科創人：您在做人生重大決策的時候，有沒有一個一以貫之的原則，或者一直追求的理想？
沈暘：從人生軌跡來看，有很多選擇是沒有想清楚的，有很多變化是隨機的。
作為80後，成長過程中資訊還是比較匱乏，那時候計算機和網際網路還沒有普及，資訊只能靠口口相傳。當年高考的時候，大部分學生、老師和家長也不太懂填報志願，在認真填報完第一批和第二批志願後，我好奇地新增了一個提前批志願——國防科大的萬金油專業：自動化，後來在提前批裡就直接被錄取了。本科期間同學們就有機會參與磁懸浮、北斗、腦機介面等重大專案，但我當時還是希望能接觸一下新的世界，想出國讀書、接觸商業化體系。不過2001年9·11事件使得後面幾年拿留學簽證異常困難，於是我選擇了去中國商業最發達的上海去讀研究生。
畢業後加入SAP也有偶然的成分，在上海交大讀研究生期間，有幸在英特爾研發中心做一些與移動顯示晶片測試開發相關的工作，公司就在學校門口的紫竹科技園，專業也還比較對口。結果2006年底英特爾出售了自己的XSCALE晶片業務，我原本的就業計劃被打亂了。恰好當時SAP在全球範圍內擴張，機緣巧合就加入了進去，人生第一次坐飛機居然就是國際航班（笑）。
在SAP時我做過一個主動選擇，當時大部分同期同事都對更偏業務的財務、銷售和分銷模組更感興趣，當然這些也是SAP最核心的競爭力。不過有可能是從小成長過程中資訊匱乏的原因，我對資料和資訊更感興趣，於是選擇了資料倉儲和資料包表模組的團隊，並且專攻最冷門的預算計劃模組（PLANNING），這個模組是通過規劃來消除企業經營的不確定性。可以把一般的資料包表理解為加法和乘法，而PLANNING模組主要是做除法，屬於加法和乘法的逆向工程，門檻也相對要高一些。冷門模組的壞處是一開始經常會坐冷板凳，做專案的機會沒有其他同事那麼多；不過好處是在剛開始的時候能有足夠的時間跟隨導師，學習得比較深。後來這個模組的業務火起來後，公司就得在全球來呼叫這個領域的顧問了。
2010年去SAP美國工作後，我還是繼續在資料倉儲、報表和預算這個大的領域，也經歷過SAP HANA記憶體資料庫的初期落地專案。後來SAP把企業內的跟企業計劃有關的產品合併打造成EPM模組（Enterprise Performance Management）產品，覆蓋企業的財務合併和各類業務預算。後來這個產品的客戶越來越多，大部分新客戶在美國，而大部分新的開發團隊在中國，我在美國那邊跟中國的開發團隊也配合得很不錯，於是就開始在美國發展並帶領這個團隊。
回頭來看，我的職業經歷確實有很多隨機性，職業生涯剛開始的時候，我對這種隨機性還是很焦慮的，幸運的是，資料和資訊這個大方向也是我的興趣。不過後來受到量子理論哲學的影響比較深，這世界畢竟不是決定論的，人得接受概率和隨機性。
科創人：小插個問題，沒有想過歸國創業EPM產品嗎？
沈暘：當時EPM產品大部分客戶機會還是在美國，所以確實沒想過回國做這個方向。不過我之前SAP的同事已經做了，並且做得很好，我覺得自己可能沒什麼機會了（笑）。
很多隨機的、偶然的因素不斷影響著我的成長過程，但這個過程中有我一直關注的事情，就是資訊的絕對量、資訊的獲取成本以及資訊的傳遞速度。
我在小的時候就喜歡閱讀百科全書，初中的時候就開始閱讀高中、大學的物理教材，一開始也並不是因為喜歡，而是在非網際網路時代，身邊能獲取的書籍不多，有什麼就只能看什麼。這有點像小型資料庫裡的全表掃描，能獲取的資訊量有限並且獲取資訊的成本高。如果那時候附近有大型圖書館，並且有好的書單、目錄指引和牛人推薦的話，可能會更早發掘自己的興趣點和專長所在吧。
科創人：如果您有機會回到過去，向過去的自己傳遞一條資訊，您希望是什麼？
沈暘：（略忖片刻）結合我自己的成長經歷，我覺得這個想象也不是那麼誘人（笑）。我覺得認知、知識、高價值資訊，都是數字世界的資源，而人的成長取決於數字世界與物理世界資源的匹配程度，如果我很小的時候就懂得大量數字化知識，但一沒有計算機，二沒有應用場景，這些知識也沒有那麼大意義。
如果真的要傳遞一條資訊的話，希望告訴過去的我，對隨機性不要那麼焦慮吧。不過這個好像不是一條資訊，還是得自己經歷過才能感悟到。
以前我也會想象，如果很早就有一張人生的全景規劃圖會是什麼樣，這個念頭被斬斷也是因為意識到了資訊與物質的匹配度這個關鍵，一個人即便小小年紀就樹立了巨集大的志願，如果沒有合適得指引和資源匹配，也未必能走得下去，反而因地制宜、審時度勢地調整、適應也許好一些。
人生成長和數字化轉型有很多道理是互通的，在數字化轉型的過程中，並不是資料採集得越多越好，最終還是結合資源和業務目標完成系統變革。有一個笑話，一個肥皂盒子的生產工廠想檢測哪些肥皂盒子是空的，一個計算機博士團隊折騰了一個月AI識別和自動化，結果一個工人搬來一個電風扇把空盒子直接吹走。個人成長，就是要在正確的時候找到正確的電風扇，堆砌大量的資訊有時候反而成了束縛。
超額利潤只取決於護城河
資料煙囪只會越來越多
科創人：在SAP期間您印象最深的細節是什麼？
沈暘：剛進SAP的時候，一起加入的同事有一大半不是計算機專業，甚至還有不少純文科背景的，大家有大半年的時間在接受各種技術培訓和專案上的培訓，包括商務禮儀和跨國文化等，甚至是在異國他鄉學駕照。這種多元化和國際化的氛圍，使得大家能夠處理各種各樣的複雜問題。我們在面試物理專業畢業的學生的時候，可以找到很多物理博士畢業的員工跟候選人討論量子力學；在跟化工領域的客戶溝通的時候也能有專家用細節獲得客戶在專業性上的認可。但國內做跨行業應用軟體和解決方案的企業，很少有資源和耐心投入在這類培訓中。
科創人：這些複雜的培訓體系，尤其商務禮儀之類，真的能為企業帶來更多的利潤嗎？如果不是，為什麼國外企業願意投入資源去做？如果是，為什麼國內企業不去做？
沈暘：這種體面、專業是能創造價值的，但它是一個價值金字塔靠上的部分，需要企業紮實的利潤為基礎。真正的超額利潤來源只有一個：護城河。“能為客戶創造價值”是及格線，“只有你能為客戶創造價值”是高價值線。企業戰略決策者應當不斷思考並投入資源構建護城河，可以被替代的產品、可以被替代的服務，都不足以保證企業獲取利潤，更談不上超額利潤。
一國內的一些軟體企業建立時間比較短，另外也需要等待客戶的觀念發生改變，還沒有足夠的積累打造出自己的價值體系和護城河，相信發展到成熟階段時企業一定也會搭建完整的培訓體系。
科創人：您操盤的神州數碼雲基地專案，將神州數碼的數字化轉型能力對外輸出實現了不俗的營收，貴司在數字化轉型方面的護城河是什麼？
沈暘：我覺得雲基地的護城河是企業服務經驗與IT技術、生態的結合能力，以及對大型企業應用場景的深刻了解。舉一個例子，我們與開源軟體TiDB的社群合作比較深。TiDB的初期客戶大部分是網際網路公司，網際網路公司的業務其實彈性非常大，比如一下子碰到幾千萬/上億的使用者，瞬間資料量擴得特別大。這類使用者追求的是彈性、伸縮性、高可用性，另外TiDB能夠相容MYSQL協議，使得過去很多業務系統很容易遷移到新的資料庫平臺上。
網際網路公司用 MYSQL用得特別多，因為網際網路裡很多海量資料場景，資料的煙囪壁壘不高，很多時候可以一張大表行天下。但是在大型非網際網路企業裡面，天生會有很多的煙囪，業務有煙囪、資料有煙囪；企業內部應用的使用者彈性沒那麼高，一個企業員工不會突然從一萬增長到十萬。所以，在企業內部應用，功能齊全、多表關聯、高可用是資料庫更重要的訴求。在這方面，一般來講，PostgreSQL協議的資料庫表現得比MYSQL協議的資料庫好，我們內部有很多的企業級應用是建立在PostgreSQL 資料庫上的。在美國，PostgreSQL的活躍度差不多是MySQL的一半，但是在中國，可能十分之一都不到。
美國那邊有基於PostgreSQL協議的CockroachDB和YugabyteDB，不過當時國內還沒有類似的產品。所以我們的團隊在TiDB產品的基礎上，希望能新增對PostgreSQL協議的適配，彌補這個方向上的空白，使得一個資料庫可以同時支援MYSQL和PostgreSQL協議。
另一方面，我們也希望用這樣的架構來支撐我們的內部應用系統，希望用一套分散式資料庫加一套低程式碼應用平臺，來完成大部分的敏捷應用的構建。
當然這個專案的難度也比較大，我們需要依靠更多社群的力量。
科創人：消滅資料煙囪、資料孤島是很多數字化產品的口號，但您認為這是不可能的事？
沈暘：煙囪不是大家故意造成的，而是因為法律和監管方面的因素。比如，法律規定企業的財務資料是不能提前披露的，財務報告出來之前只有少數員工知道，到了財報釋出的時候才要對所有的人公開，並且也不是披露所有的細節資料。人力資源的資料也一樣，公司的薪酬資料不可能所有人都知道，企業裡的事務都是由專業的部門來運作的。
大家可能會認為資料煙囪是技術造成的，在企業用大量商業軟體的時候可能是這樣，不是每個商業軟體都能對外提供齊全的介面。現在的資料煙囪更多的是許可權造成的，即使是所有的資料在同一個資料庫裡，企業也會給資料的使用加上各種許可權，企業的資料複雜度就在於許可權和多資料表的關聯。
資料脫敏、資料關聯、資料許可權、隱私計算和安全成了現在的一個熱門話題。
開源模式必將成功的理由：
最佳實踐失靈，分散式創新崛起
科創人：與TiDB的合作之外，您本人還曾多次表態看好開源模式的發展潛力，能否分享下您對開源模式的價值認知？
沈暘：完整的表達是：隨著“最佳實踐”這一模式在越來越多的行業、領域內失靈，分散式創新將成為主流，而開源模式能夠高效支撐分散式創新。
“最佳實踐”失靈是重要前提，十幾年前大家買軟體喜歡巨頭的全套解決方案，一個工廠、一個供應鏈把運營體系打磨到最佳，大家直接參考拿來用，效率最高。但是今天行業內一個標杆花了幾年時間打磨出了最佳實踐，可能外界的技術和競爭體系又變了，直接照搬上線後可能已經落後一代了。
以CRM為例，傳統CRM在移動社交年代變成了SCRM，以往維護客戶是維護一個手機號碼，一個客戶反饋需求需要填工單、走流程，而今天一切可能就是拉個群的事，這套體系改變了獲客、維護客戶的方式。
而這也不是終點，這個時代的變化頻繁而劇烈。
科創人：您傾向於認為是“新的穩定態代替舊的穩定態”，還是“最佳實踐這種穩定態的模式將被持續的不穩定所代替”？
沈暘：我相信是後者，未來一段時間應該還是持續變化的狀態。所以開源的價值就體現出來了，時代變化太快，但傳統軟體開發模式的迭代並沒有那麼快。哪怕是SaaS模式，收集需求、優化迭代，也是一個集中式的過程，不可避免的存在時間差、存在取捨，而開源這種自下而上的、即時的分散式創新模式能夠更好地解決問題。比如說我們碰到一個痛點，我有能力解決，我可能當天就開源出去，第二天、第三天行業夥伴就可以拿去用了。
這個週期比傳統開發模式和商業模式都要快得多，以往如果有個小痛點，商業軟體走個採購流程，可能流程沒走完問題已經消失了。而在開源模式下開發、進而解決問題，週期非常短，只要有效果，越成熟的企業級客戶越會有足夠的付費意願。
開源模式優點還有很多，比如更專業，商業軟體往往無法做到極致的細分，因為菜太少不成席，麻雀再小也得五臟俱全，但開源軟體可以做得極致聚焦；比如，對使用者來說判斷的時間成本非常低，一個非常細分的開源領域最後基本就剩一兩家。
科創人：能否分享下神州數碼對於開源社群的運營心得？
沈暘：我們認識到社群的重要性，開源不止是程式碼的開源，更是知識組織體系的開放和社群的互動。開源這方面我們其實也是剛起步，也在不斷學習的過程中。
科創人：您在採訪之初就提到過，您很關注資訊流轉的速度，雖然大家都喊“天下武功唯快不破”，但您似乎更激進，認為節省採購流程和選型的時間都有其巨大價值？
沈暘：所有的思考都要圍繞世界的本質，物質和時間，而時間是最稀缺的財富。開源和資訊透明都有利於簡化客戶的採購流程和節省選型的時間，節省客戶的決策成本也就是節省產品的銷售成本。
也正是基於這個思考原則，我也很看好新一代的低程式碼模式。有些朋友認為低程式碼就是個拖拉拽，跟十幾年前的產品沒有什麼區別。但在我看來，未來基於雲的低程式碼，是API+生態的經濟組合。未來大家在做開發的時候，會先比較在應用模組裡我自己開發的成本與呼叫別人服務的成本，會有越多的開發者會基於一個成熟的生態系統完成創新。
對開源模式未來發展的預判
看好低程式碼，定製化短期內仍是剛需
科創人：對於開源模式在中國未來的發展，您有哪些判斷和期待？
沈暘：首先，一定會有更多專業的開源企業出現，還會有很多像神州數碼這樣新的開源生態參與者。我們一方面能夠直接給開源做貢獻，一方面能夠通過自己的場景經驗來驗證開源產品，將不同的開源產品進行適配和連線，快速填補一些空白領域，這本身就能給同行帶來很大的幫助。
第二，SaaS模式將進入臨界點。現在的SAAS很多還是在相互競爭，互相遮蔽介面。中國的SaaS行業將演化為幾個大平臺的生態圈，平臺上會長出越來越多的SaaS應用，底層資料、介面為應用生態不斷提供養分，互相整合互相支撐，一個好的SaaS會帶動另一個好的SaaS，進而帶動另一個好的服務。
第三，就是前面說的，基於雲+API的低程式碼會逐漸成長起來。
第四，定製化需求依舊會是中國特色。跟國外相比，中國的軟體定製化比例非常高，即使是同一個行業，不同的公司都有非常不同的管理需求。
這個區別可能與國內當前的企業組織結構有關。國外的公司發展時間較長，大部分企業的管理層很多也都是受過MBA訓練的職業經理人，獨特的管理風格很容易被稀釋。
另外，很多行業有非常強的行業規範制度，同一個行業的企業在管理行為上差別不大，這樣就誕生了很多行業的SaaS解決方案。
相比較而言，中國的現代化企業發展歷史還不長，大多數企業都有非常獨特的管理風格。再加上中國過去幾十年經濟發展迅速，各行各業都有層出不窮的機會，企業也在不停地探索新的機遇和賽道。這就導致了企業管理過程中，通用的解決方案經常滿足不了企業要求的情況。