在不確定中尋找確定性，消費行業如何建設數字化增長的“韌性”?

這是一個快速變化的時代，也是充滿挑戰和機遇的時代。

中國消費行業經過40年發展，很多消費行業企業依靠人口、政策或資源紅利取得成功。當紅利不復存在、外部環境出現變化，進入到了充滿不確定性的極度快速分化時代。

如何面對不確定性?增長才是硬道理。在一系列促進消費的政策推動下，為行業帶來了增長機遇。當前中國消費品行業傳統的大眾品類產能過剩，已經全面進入存量競爭時代，紛紛透過數字化技術轉型升級，以尋求增長突破，而一些新消費企業更是藉助數字化技術創新突圍。

數字化建設往往知易行難，行業亟需一份行之有效的數字化增長建設指南。日前，雲徙科技釋出了《2024消費行業數字化增長力建設指南》(以下簡稱《指南》)，集合內部外顧問力量及客戶合作伙伴智慧以及案例實踐，梳理出消費行業數字化增長力建設的方法論，建設路徑，以及參考案例。

明確底層邏輯，找到韌性增長方法論

“這將是一場沒有發令槍沒有終點的分化耐力賽，沒有人告訴你比賽什麼時候開始，每天都會遇到新問題，隨時都有新選手加入賽道彎道超車，也沒有人告訴終點在哪裡，因為我們沒有辦法去明確定義成功的標準，我們只能探索可能獲得階段成功的條件，這條件就是整體資源效率和運營效率為基礎，淬鍊企業應對不確定市場的敏捷、靈活的韌性增長能力，快速推進企業形態的轉型。”雲徙科技COO、副總裁毛健說。

在釋出會上雲徙科技提出了消費企業數字化增長力建設方法論——“數字化增長力魔方”，將企業數字化增長力分解成“一核三層四梁八柱”的靈活可解耦、可組裝的“變形金剛”式魔方架構，企業可以以此作為未來數字化增長力建設的基本思考框架。將業務驅動力、數字運營力和組織變革力耦合形成“三位一體、相互驅動”關係，從企業級角度立體化思考增長驅動力、增長效率和穩健性提升等問題。

方法論提到的“一核三層四梁八柱”，即1個核心、3個層級、4個能力和8個數字運營力支柱，以增長價值核心軸為中心，構建八個能力柱，形成從“能力指標定義à業務執行過程à業務結果反饋à策略和計劃調整”數字運營閉環機制，透過數字運營平臺賦能內部各個領域及整體數字化運營能力提升，賦能各個外部增長源的組織動力。

圍繞著企業增長和消費者體驗升級的核心，企業需要關注三個重點層級的能力：增長業務驅動層、增長數字運營力層、增長組織變革力層，每個層級分別對應著四個子能力。

為了更好落地，《指南》給出了增長能力指標體系，幫助企業對數字化增長能力可評估、可量化、可最佳化調整。

以增長業務驅動層建設為例，增長業務驅動層對應著商品力、渠道力、營銷力、觸點力四個子能力。為更好地明確業務驅動力構建方向和評價目標達成狀態，從企業整體增長財務視角和消費者體驗指標，拆解和定義增長業務驅動力評價指標，比如基本盤業務、創新渠道收入、利潤率貢獻、核心品類、爆款品類收入、利潤率貢獻等，比如商品力的全成本單品利潤率、核心貨盤收入和利潤佔比、整體庫存週轉率、缺貨率和上新速度、商品組合銷售率，再按照四個業務驅動力分解成二級評價指標，作為業務驅動力建設的評價指引。

毛健強調，每個消費行業企業均有自身行業特點和企業特色及未來增長目標，需要審慎思考，根據自身行業特點和企業特色，通盤考慮建設路徑，以實現數字化韌性增長。

比如近兩年比較火熱的私域，其實並非所有的品類都適合做私域。信任度高、品牌力低、受眾精度高、產品差異化大的細分品類的“私域”運營價效比較高，更應把觸點力和營銷力作為核心業務驅動力建設，在消費者個體和產品爆款上做文章，而其他驅動力是非業務核心驅動力，只作為基礎能力存在。

數字化增長建設需要知己知彼

所謂知己知彼，百戰不殆。“拿著過去的地圖永遠找不到新大陸!”

《指南》提出，數字運營力建設分為節點線上化、業務一體化、運營數字化和決策智慧化四個階段。目前中國大部分消費行業企業數字化運營力大部分均處於節點線上化階段，透過單體系統滿足了單個業務領域的業務和管理需求，需要設計富有遠見且切實可行的演進路線，通往運營數字化和決策智慧化階段。

伴隨著ERP等後端系統建設，採購生產供應鏈基本實現一體化管理運營，而前端泛營銷領域業務相對滯後，基本全部是單體系統散落在價值鏈的各個階段，難以支撐業務一體化運營和公司級一體化協同，其歷史使命已經完成。新一代的企業數字化系統需要具備資源平臺化、業務賦能化、能力賦能化、架構新技術化特點，支撐起業務驅動力和數字運營力的構建。

消費企業站在當前歷史時間點上，需要思考的核心是如何邁進業務一體化和運營數字化階段，為決策智慧化奠定基礎，而不是固守以往建設成果，甚至想透過新建和修補單點系統來滿足業務一體化需求。

《指南》將10個能力對應在每個階段需要實現的目標進行了清晰定義，消費企業可以藉此來評價自身企業所處階段，以及下一步動作、及未來目標，並挑選了典型案例供企業參考。

從組織變革力角度，《指南》指出10個運營力構建的目的，一是賦能內部運營組織，二是賦能外部增長源頭，需要改良甚至重建能夠孵化出卓越數字化組織能力的土壤，從工具、人才、文化、生產關係四個數字化組織要素逐步推進，快速發展提升數字化組織能力，更好賦能企業內外部各個增長源，驅動數字化增長。

兵無常勢，水無常形。企業在構建數字化增長力時也需要結合自身選擇合適的路徑，相信一套從實踐中得來的指南會大有裨益。《指南》指出，企業先可以考慮增長目標對業務驅動力指標、數字運營力和組織變革力三個層次進行分解指標，根據自身行業和品類特徵界定出核心業務驅動力，以及驅動力構建的節奏，並分解到對應的10個運營力以及建設節奏，結合現有的能力需求，明確在四個階段中建設演進計劃，並同步對組織變革力的四個要素能力進行建設過程界定。

當消費行業的發展增長不再依賴於生產製造資源時，新生力量層出不窮，競爭對手將不再是以往定義的、熟悉的競爭對手，企業唯有轉型才有出路，而增長“韌性”的構建需要長期主義，“數字化增長力構建是一個複雜的系統工程，不是單方面技術問題，需要與時間做朋友，考慮未來目標走得過去，過往成果該留留該棄棄，逆向思考、正向行動、循道而行。”毛健說。