頂天立地：把數字化轉型落在實處的「四字訣」

在國家不遺餘力的推動下，「數字化」就如同「網際網路」一樣成為又一個人人談論的熱詞。然而知易行難是永恆不變的真理——數字化必然是對的，問題是企業如何才能將正確的理念落到實處。在我們看來，用四個字就可以總結：頂天立地。

頂天——數字化要向上對接到企業的戰略體系。可以從兩個方面理解：一方面，在戰略的制定和執行中要充分利用數字化的能力，同時戰略也必須基於數字化要素而重新思考定義。

立地——數字化要向下落到一個個具體的人身上，不管是總經理還是普通員工，我們都要還原他的真實場景，思考如何使用數字化要素進行重構。

數字化不是目的，而是要服務企業的戰略經營體系，不能為了數字化而數字化。

數字化要「上接」企業戰略體系

很多大型國企的IT技術高管透過各種渠道聯絡我們，原因是公司把數字化任務交給了他，所以想諮詢下專業機構。但很不幸，通常交流了半天才發現，他們繞來繞去其實想問的問題是——我想上資料中臺，怎麼才能讓領導立項批預算?這就是為數字化而數字化，先有答案再尋找問題的典型案例。就具體工作而言，上中臺還是更新ERP有可能都是對的，但是你是為什麼而做呢?

遇到這種路徑錯誤的企業，我們知道他們的數字化必定會走彎路，所以一般我們會引導他們回答下面3個問題：

1. 你知道公司未來發展戰略嗎?在戰略命題中主要的目標和主要的困難是什麼?

2. 你覺得在公司戰略中，是否具備數字化要素?如果加上數字化要素，戰略方向會發生什麼變化?

3. 你瞭解公司戰略規劃、戰略控制、戰略演化的具體實施方式嗎?在這個過程中，你認為數字化要起到什麼樣的作用?

作為一個企業的數字化負責人，這幾個問題是你必須要作出回答的。只有把這幾個問題想清楚，數字化的結構才會牢牢附著在企業經營的主體骨架上。

舉幾個簡單的案例：比如國內一家曾經風頭很盛的汽車企業，現在年銷量還不足過去的1/3，想論證我要不要進行產線自動化改造。又比如國內一家世界TOP2的隱形冠軍企業，主營業務是生產汽車發動機配件，想要論證做行業工業網際網路平臺。這都屬於是自己給自己把錯了脈、開錯了藥方。

第一家企業經過一輪溝通引導，他們認識到真正問題不是生產成本問題而是新品上市週期和成功率，而這兩個關鍵指標又與其近年來產品戰略定位失誤有莫大關係，因此對這家企業來講，優先構建市場研究和產品研發的數字化場景才是重中之重。

而第二家企業，在電動化浪潮之下行業馬上不存在了，應該思考的是如何延長現金流為正的時間視窗，趕緊換賽道了。而現金流與其能否隨時把握市場需求變化來控制自身庫存，提高庫存週轉效率有莫大關係，這又關聯出一系列企業銷售管理和供應鏈管理具體場景。

要知道數字化是個長期的大規模投入，因此脫離企業最終目標去做是不可能的。上面案例的基本思想是透過戰略定位到公司關鍵問題，並形成一系列的數字化場景，並逐步落實。而戰略核心命題是每個企業都不同的，每個場景的設計也是因時因地而異。

數字化要「向下」服務於具體角色

前文說的是數字化啟動時期的關鍵，當形成一系列圍繞核心問題的數字化場景後，該如何將場景構建並落實到企業經營體系中去呢?

下面我們要聊的就是數字化展開後的關鍵點——場景必須落到具體的角色上，既包括企業高層，也包括企業基層。

在“傳統”資訊化建設中，做出來的軟體沒人用是一個很常見的問題。比如某企業建立了客戶管理系統，建立完成後發現公司壓根沒有對應的組織和崗位去負責。既沒有人錄入採集資料，更沒有人分析和改善客戶體驗及口碑，而且公司不同產品，客戶有大小不同的規模，系統針對任何一種客戶都有不適用的地方。最後口碑掃地，系統服務方也就打算做一錘子買賣，公司本來就大雜燴的系統架構裡又多出來一套半死不活的系統。

從根本上講，這是出發點出了問題。數字化出發點一定是從人出發，去構建場景。具體來說就是思考他的需求，然後整合管理、流程、資料、指標、系統等一系列數字化要素，服務好這個具體的人。

你可能會問數字化不是為了取代人嗎?這個想法是錯的，是因為數字化增強了人的能力，所以才能少用人。

舉例來講，一家國內大型石化公司，我們要給總經理建一套數字化管理支援體系該怎麼做?我們要思考總經理的管理要點有哪些;他每天是如何分配自己時間的;從戰略、經營、風控等一系列角度的量化指標該如何定義;支撐這些量化分析的資料如何採集、管理;系統架構是否能支撐;圍繞總經理管理的流程是否存在斷點等等，基於這一系列的思考和定義，結合數字技術平臺的能力，為其輸出一套數字化產品和配套的運營機制出來，最終目標是讓總經理的使用者體驗得到明顯的提升。

所以數字化要想成功在企業得到應用，必須深深紮根在企業中，挖透最深處的需求。我們團隊在一家企業一待就是3年以上，也正是因為這個原因。

最後，送給你一張「頂天立地」總結圖，歡迎留言與我們交流。