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繼續整理技術團隊年終盤點，「採用我問他答的形式」主要是聆聽，今天這位同學是我的「副班長」。
一般來說200人以內至少需要一個副班長；400人左右便至少需要兩個副班長
副班長這個角色很關鍵，他主要會負責團隊內管、「內卷」相關工作，其職責是對一號位進行補位，最大化一號位的團隊貢獻值。
是以，一號位能否運用「精要主義」的關鍵，跟其背後的「副班長」有莫大的關係
也有很多不稱職的副班長牴觸「扯犢子的事」自己想運用「精要主義」，而導致一號位不斷「兜底」該做的事情沒做好，總的來說得不償失。
綜上，副班長是梯隊的核心組成部分，一號位一定要為其匹配足夠的權責利模型，否則副班長的工作將寸步難行。
我們的副班長性格獨樹一幟，大家都親切的稱呼他「唐大姐」，現在來一起認識這個「知心大姐」吧
你是誰
歲月沖沖
很有意思，這已經是我第二次做小釵的「副班長」了。
第一次和第二次的前9個月，不能說很相似，簡直是一毛一樣：快速上行、短暫平穩、迅速下行一直在交替出現！
有些專案連時間點都是那麼的吻合，初期專案立項，快速擴張；6個月進入平穩期；然後一年後可預見性的開始「減員」。
我艹，我又沒作孽啊，為何如此針對，回過頭來看兩次掌舵者、團隊、自己三方視角。
相似的點是掌舵者在團隊管理方面有所欠缺，並且都在產品測，在進入下行期期間大家都很喪，甚至團隊核心都想躺，這裡來展開聊聊。
小釵有話說：大家要有意識的去思考，為什麼出問題的往往是產品一號位，這個產品一號位到底是什麼角色
第一次週期
上行期
經歷了兩個專案一個是三大智慧硬體第二個是家庭醫生。
智慧硬體從結果來看是失敗的，失敗的理由也可以說一大堆，但是從中獲取到的經驗也是寶貴的：
- 財務打款週期慢，又需要抓緊鋪貨讓供應商生產，如何把控供應商？
- 哪些點該鋪，怎麼鋪？
- 裝置壞了怎麼修？派誰去？
- 團隊配製，需要幾個NA，幾個硬體工程師，幾個售後？
- 銷售賣出去一堆定製化產品怎麼辦？
另一個公司級專案，牽涉的協作問題從一開始就是地獄級，最開始單純的認為是產研的協作，後面演化成產研和診所端的配合；再推一步，居然演化成了產研、診所端、被合併公司多方協作。
在經歷過一些事情之後，我才知道當時為什麼會失敗。「部門牆」牽扯出來很多執行問題，短時間很難被抹平：
- 關鍵部門彙報關係
- 合併公司的系統沒經過融合，線上線下銜接部分很多需要人工
- 門診和客服團隊作為承接方，專案參與度很低
- 調研有了，資料有了，沒有經過各部門確認推敲，誰對結果負責？
- 沒有利益捆綁，核心崗位只做一個支撐，沒動力去改革
這些只是細碎的部分問題，真正的問題是最初的專案負責人，已經沒有足夠的「影響力」去把舵掌好了，他也沒有一個強有力的執行團隊補位配合。
總結上行期的專案，一般都是公司戰略級專案，即便你所處的部門比較邊緣，分到的很有可能也是跟戰略級專案掛鉤的。
在這個過程中很多事情是需要「快速決策」，並且這個決策影響可能會很深遠，把你放在這個位置，有沒有勇氣拍板？勇氣也不是「頭腦發熱」覺得可以幹，而是需要足夠多的驗證。
以硬體專案為例，需要快速鋪1000臺裝置出去，後續還要加1萬臺。上述5個問題那些自己去處理，處理的到什麼程度？
現有的1000臺我的計劃以及收益表是什麼？最後如果專案失敗，肯定是負責人收尾，收尾計劃是什麼？
以上都需要回答，需要誰來回答，當然是需要一號位回答啊！
平穩期
母親節活動和健康商城屬於部門內發起的專案，內部從立項到執行雖然有一些反對的聲音，但大體上沒有什麼問題，只是結果並不理想。嘗試性專案，失敗大家也能接受。
後續我的彙報關係也受到了影響，開始做純技術團隊支撐，為了讓團隊活下來，「創造了」很多「技術性」需求，做了大量的基礎建設，也確實在當時解決了一些業務問題，並且得到一些肯定得以獲得一些業務。
小釵有話說：其實這個時候的團隊更多的是冗餘，因為他沒辦法證明自己的產出對公司有什麼幫助。
總結平穩期，就是去做一些創新性的業務嘗試或者還技術債。
產品型專案如果能收穫不錯的資料，可以作為下一個增長點，團隊士氣也會更高，如果士氣低下，「炮灰專案」的心理太多，那麼大家做事的動力都不會強。
看不同的Leader怎麼去處理這個「低谷期」，個人的做法是失敗了拆散再做其他專案，儘量讓團隊保持向上的心態。
技術型的專案，收益很是「薛定諤」，總之就是做準備和保護梯隊罷了......
下行期
後續產品創新減少，技術團隊會進一步受影響，第一次是20年初，整個集團業務發展不好，非盈利專案需要停止，不賺錢的業務需要剝離出去。
總結下行期需要考慮的第一件事，核心業務有沒有人接盤，以及備份有多少。
哪些業務是要關停的，關停週期是多少。團隊中留下來的人員考慮的因素，不是能力最強的，而是目前「最合適的」。
特別是團隊核心，需要確認他會不會留，以及留多久。看個人魅力，他有可能不會說實話，做好最壞的打算。
第二次週期
上行期
小釵自從回北京後就開始「操作」我過去幫他，剛接觸到現在團隊時，其實我是一個旁觀者，也再一次看到了很多上行期遇到的諸多問題，其中之一就是「高管引入」
引入高管需要分兩個層面，一個是公司，一個是高管個人。
對公司而言是這個高管的價值觀是否吻合，因為能力是一方面，價值觀不符對公司幫助不會太大，很多沒待多久的高管大部分原因都是因為這個。
而對個人則需要考慮自己是空降過來的，現有團隊哪些人能用，哪些事情需要之前團隊的人。如何快速站穩腳跟，並在一個週期內做出一定的成績。
對於一線團隊人員的感覺就是今天來了一個高管，一個月後一大波需求來了，大家都熱火朝天的開始開發需求，最後高管走了，留下一地雞毛，以及各種擦屁股的事。
對於管理者則是需要「做好預防」和「處理善後」，很可能遇到的問題是：
- 原來的核心被擠走了，要接回來比較困難
- 很長一段時間的資訊需要在短時間內接收完
平穩期
團隊的平穩期，自己算是間接參與，主要負責上行期結束後，快速膨脹的人員，制度以及技術建設等橫向技術工作。
但我這裡有個問題是，內管的工作還算到位，與產品的協同工作卻有些脫節，沒有吸取到產品寶貴的經驗。
個人做得最多是快速補位，哪個崗位需要就快速補過去。以及後續以何種姿勢插入團隊，奈何平穩期太短，很多制度執行不下去，技術建設需要削減只保留最重要的。
下行期
經歷最多的其實是下行期，很多問題在這個階段暴露出來。也見證和理解很多安排，確實在這個階段如果關鍵崗位的人撂挑子，不是可信的人，要去補位和善後很麻煩。
可見的是產品團隊目前凝聚力不夠，一線做事得不到認可，有能力的人又各自為政，缺少把控整個產品生態的人和團隊。
不可見的是產品需求為啥落不了地，戰略經常變？業務部門有阻力？
因此下行期暴露出來各個部門的問題才能瞭解到一個團隊的韌性有多高，在下一次爆發或困難期是否走得更遠。
首先產品側，最大的問題是尋找接下來的目標，這個直接影響結果產出。
其次對內，目前仍然沒有一個可靠且有能力的人來負責「產品副班長」角色，一旦出現一段時間無產並且管理手段不好的話，團隊會變得很散，很亂。
團隊的機會其實很多，但每個機會都需要信得過並且有能力的人持續做下去。
總結：在團隊的下行期自己能知道更多的資訊，優化的前因後果。
除了考慮在這個階段團隊的應急處理工作，更多的要思考為何一步步走到這個結果的，是否可以做一些事情。
我的心得
- 培養左右手，充分發揮各自優勢做擅長的事情，團隊事務才能交一部分出去
- 數字化對個人和公司而言都是比較重要的發展方向，第一步先做資訊化，需要從供應鏈入手
- 團隊已有制度，需要梳理，哪些重點關注並且執行下去
小釵總結
這個同學算是盤點了自己幾年的經歷和一些心得，但其中「反思」的部分較少，需要持續加強，我會要求他重新做一次總結......
好了，今天的分享就到這，希望對各位有用。「原創不易，多多分享」
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