原創不易，求分享、求一鍵三連
繼續整理技術團隊最近的年終盤點，「採用我問他答的形式」主要是聆聽，今天這位同學，我之前給他打的標籤是「隱藏的槓精」，我們先來看他一年來的角色變化：
只從數字上看變化不大。實幹屬性較高，說明要做很多實際的工作，並且需要很多訊息需要同步，對下面同學也要推動，是個Leader模型，大Leader的話思考屬性要加在某一方面加強一些。
這個同學是團隊中的元老，因為踏實肯幹，在團隊影響力（勢能）很高，經常穿一件他老婆給他親手打的紅色毛衣，不注意還有點媽寶的意思！
這裡我們進入正文吧。
你是誰
自我總結
我這裡先對自己做一次總結：
缺憾：
- 思想和重心轉變慢，亟待解決
- 行業知識匱乏，亟待提升
成長：
- 學到了一些管理方法論，並付諸行動，收穫不小
- 學會了專案管理方法論，對專案掌控能力增強
對公司：
- 技術改革，增加了穩定性，整體走勢利好
- 零營收貢獻，亟待提高技術創新能力
卷王的悲哀
年終總結如果難寫，要麼是少投入，要麼是低產出。我這次的總結，也異常難寫！
看了一眼質效資料，居然owner了307個需求，排在團隊首位！當小夥伴紛紛投來「卷王」的祝福時，我卻更加「憂愁」了！
如果身處一線開發或一線TL（Team Leader），那麼這個成績可以說是非常漂亮了，想必會是一份令人喜笑顏開的答卷。
但身為TL（「該同學定位偏總監」）的我，如今仍然停留在「以身作則」，「吃苦耐勞」，這就很不對頭了。
說明我的思想和重心還沒有完全轉變過來。記得之前培訓時聽小釵講過：
團隊的上限主要受TL影響，團隊的下限一般受一線員工影響，團隊的Leader需要拉高上限，而不是去做兜底下限的事。
Leader去做一線的活，這種行為其實也是對公司資源的一種浪費。細緻入微這種態度，我應該由自身去影響下屬，讓團隊成員都能達到，或者大部分核心成員能達到這種心態，而不總是我。這也符合「少即是多」理論。
回顧全年，確實未有建樹。上半年在產品的推動下，團隊參與兩大戰役，大家疲於奔命，卻收效甚微。
這一部分原因有歷史技術債的拖累。
為解決歷史包袱，在小釵的授意下（自身還是缺乏敏銳性）團隊大部分的時間在做技術重構和遷移。
我們完成了老舊三大業務線重構，升級遷移大倉，重新改進了業務領域劃分，通過拆分解耦、多層組合等技術方式，降低了服務暴增帶來的熵增效應。
最終服務穩定性和可靠性提升了50%，故障率大大降低，得到了質效團隊的認可，同時，可維護性的提高，也給團隊帶來了幸福感（意外之喜）。
而另一部分原因，則是產品。
但作為TL缺少足夠的行業知識，就註定只能拾人牙慧，被牽著鼻子走。
令人難受的不是產品設計的不合理，而是你明知不合理卻又找不到反駁的理由。
需求評審時，只能在產品提供的方案上考慮流程和邏輯上的自洽、技術風險的警示。
很少能提出令產品動容的建議,比如:
認證流程優化，21年進行了三次迭代，雖然顯著提供了備案成功率和通過率，也達到降本增效的效果。
但是業務方一句能否實現自動化的靈魂拷問，就能令我等為缺乏技術創新而感到羞愧不如。
見慣了ocr識別、身份證三要素校驗等技術，卻未能學以致用，實乃書呆子一個，愚笨至極！
小釵解釋：這個場景該同學沒完全描述清楚，意思是他們在一個業務模組上進行了一些小的優化，也確實讓資料更好看了。
但是有更好更徹底的技術創新方案，他們完全沒有意識去思考，這個技術結合業務的獨立思考，是他主要感慨的點。
而這種種，也促使我開始認真思考：「定位和如何解決困局」
但現在也沒想清楚......
你的思考
壹·驅人以利
君子之道，或出或處，或默或語。二人同心，其利斷金。同心之言，其臭如蘭。
TL之於團隊，應該起到掌舵的作用。這不可或缺的能力之一便是：「用人之術」
受技術圈慕強文化的影響，常見的選拔也是領頭羊模式。
發揮領導作用主要依靠道德信任和信用（小釵：可以總結為「勢能」），團隊決策全憑他的經驗做選擇。
在初期，我還只負責小組，慕強文化能幫助我快速建立信任、積累信用。但當我開始接觸3個小組的時候，這個buff就有點力不從心了。
比如，作為後端出身，對前端只是略懂皮毛的我又如何能讓NA的同學信服？正所謂，成也蕭何敗也蕭何（小釵：這個比喻不恰當......）。
對人的管理就尤其重要！一時的「淫威」（小釵：這是什麼虎狼之詞）很難持續發展，這時候也需要開始以人為本，尋求和培養志同道合者。
剛好通過培訓，獲得了一些方法論。
首先了解他們的訴求，按物質報酬、權力影響、意義、專精、創意、親和、自主、安全、地位等劃分九個層次，並適時投喂和優化，讓團隊小夥伴能有所獲，有所感。
從而組建一支擁有凝聚力、高戰力的部隊。
這還是非常有效的，比如團隊中有一個小夥伴，平時表現出來基本躺平，與世無爭。
但通過測試後瞭解到其實別人的訴求是專精，喜歡自己搞一些「花裡胡哨」的「小玩意」(小釵：這個用詞過於輕視，建議改成小創新)。
這時候，我就給他安排一些有挑戰、或新技術方向的活，帶著他一起做，現在也能獨當一面了，激勵因素測評真香！
對於專案，用好專案制！
在需求宣講之前就和業務方進行充分的溝通，瞭解業務背景和需求痛點，並初步構想技術方案（永遠不要打無準備之仗），再授權給關鍵人，盯緊方案、節點、風險等，確保不會失控，即使出現異常也能迅速介入調整方向。
事成之後，不貪功，多在公開場合肯定他們，多給有功之臣露臉的機會，讓更上層的老闆能認識到這些小夥伴，增加他們的勢能和小錢錢。
失敗則共同扛下所有，做好覆盤，吃一塹長一智，共同成長。
貳·預則立不預則廢
《史記·鶡冠子》記載，魏文王問扁鵲：“子昆弟三人其孰最善為醫？”
扁鵲曰：“長兄最善，中兄次之，扁鵲最為下。”魏文王曰：“可得聞邪？”
扁鵲曰: “長兄於病視神，未有形而除之，故名不出於家。中兄治病，其在毫毛，故名不出於閭。若扁鵲者，鑱血脈，投毒藥，副肌膚，閒而名出聞於諸侯。”
團隊之於企業，「有用」是基礎，「好用」是昇華。團隊如果只做執行，就會成為業務部門附屬的「支撐工具」，僅僅「有用」而已，甚至有時只是「堪堪可用」
有一次組織架構變化去了營收組，接到領導的任務研究一下「業財一致」
便重新對專款專用這個事情回顧和梳理了一番，也在產品的協同下，一起和財務中心進行了多次充分的溝通，「溝通後瞭解到現狀的暢快感」終於讓我明白產品的無奈和絕望。
這便讓我不禁想起了扁鵲三兄弟的故事。
我琢磨著，償若錢包技術方案設計之時，哪怕多學習一點點行業知識，是不是就不必有今日之困局？
也許當時業務方只是想把錢發下去，但是作為執行方，我們難道就能直接忽略預算、流水、複式記賬等業務問題？
僅僅做個實時到賬就萬事大吉？甚至連個冪等、高併發都沒有考慮！是不是如果有一天將軍想上天，我們就直接用炮彈送？
這反映處另外一個事實：
技術方案總是脫離業務背景和缺少對行業知識的瞭解！
回想一下我們這大半年的重構生涯，處處透露著原設計者的「不專業和不負責任」
我的方式是先去查閱相關文獻和業務知識，儘量能先和產品「同頻對話」，爭取能理解業務的出發點。
比如，我接受藥品庫改造時，就去查閱了大量CFDA相關規定，瞭解國家對藥品的管理辦法和生產標準；為了列舉藥品分類，去學習了藥理、病理的方式等；甚至為了設計較為合理的資料結構，魔怔般的收集了很多藥的說明書來對比不同種類的差異。
為了驗證spu-sku結構的差異，甚至熬夜人工對比60w的藥品資料。可惜的是，最終方案被產品PUA掉了（當初的弱小又無助的我），不過，這些知識卻成為了我日後PUA產品的資本，真是一個神奇的因果啊!
叄·
“善戰者無赫赫之功，善醫者無煌煌之名。”
如果大家需要天天加班才能完成工作，要麼你能力有問題，要麼你領導的能力有問題。
高手的戰略，在於穩定性與可持續性。這也是我認為的技術擺脫困境的一種方式，通過技術創新賦能業務，提高營收。而這，就需要我們儲備豐富的行業知識，和足夠的業務敏銳度。
比如，在狂補業務知識的時候，偶然獲取一條資訊：
國藥監於2019年4月釋出了《NMPAB/T1002-2019 藥品追溯碼編碼要求》，2020年第111號更是對集採、毒麻精放、血液製品等等重點品種提出明確的任務指示。
突然就想起有次和小夥伴吃飯時，聊到供應鏈各藥店庫存同步不及時，庫存與銷售脫鉤等等問題。
如果能打通，也許對於我們藥店庫存的管理又莫大的增益。
目前競品中，僅發現阿里健康已經實現了一物一碼的追溯，諸如京東、健客、叮噹均未實現。
綜上，惡補行業知識，保持業務敏感度，才能有效打破資訊繭房。
這也會是一種擺脫技術人困境的有效辦法。
這一年來，參與多次救火專案，看似解決了大問題，實則是一種對公司資源的浪費。
俗言道，救火不如防火。我也希望能防患於未然，在產品設計、技術方案設計之初，就多做調研、討論；
而不是「馬上要」，「能不能提前」。這也是我們日常論到的「慢即是快」。
前期的穩步前進，後續才有能力小步快跑。
再回首看看我們21年技術的產出，大量重構，大量的緊急釋出，難道還不能給我們以警示嗎？
希望，開發不僅僅是 coding，而是基於業務和市場的研發！加油，兄弟們，石字能否回來，就看來年一博了！
小釵總結
該同學總結寫的一般，但一些「認真」、「獨立思考」的點讓我有些觸動。
在我不停的外卷和推行「業務架構師」文化過程中，團隊裡面湧現出一批不錯的同學，來年需要給他們創造更多場景，幫他們做技術創新，這是我的責任！
好了，今天的分享就到這，希望對各位有用。「原創不易，多多分享」
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