原創不易，求分享、求一鍵三連
繼續整理技術團隊最近的年終盤點，「採用我問他答的形式」主要是聆聽，今天這位同學，在之前的工作裡承擔了一份業務壓力很大的工作，但隨著公司業務重心變化，他負責的業務逐漸猥瑣，面對這種情況我們看看他一年的性格變化：
最明顯的變化是：
1）實幹家屬性更足了，可能是因為環境變化需要降維使用；
2）推進者屬性不減反增，可能是管理意識更加加強了；
3）完美主義者屬性幾乎沒有，可能是對一些細節不再孜孜不倦；
帶著這些猜測，我們進入今天的文章。
你是誰
願意總結的人
對於年度總結這件事，個人從內心是非常願意做的，但又因各種原因（還是懶）總是擱置。
再有平時就有總結的習慣，如自己經常對短期、中期的規劃或者成果進行復盤，對於寫年度總結這一事，總覺是在做重複的事情。
但就算學問大如曾子，也經常「三省吾身」，對於自己而言那總結再多也就理所應當。
小釵總結：
該同學雖然平時經常覆盤，但就我的觀察，其實做的一般。
覆盤的要點是「有所思」、「有所得」，而不是「回憶瑣事」，如果發生的認知升級比較少，那麼往往是需要再加強的；
個人覆盤思路是：
日常Case積累，一般300字左右，記錄事情本身即可；
周覆盤，一般3000字左右，會將日覆盤部分作為「材料」使用，這時的文章已經會有進一步思考，往往有些意義；
月覆盤或者季度覆盤，一般5000-8000字，會將很多有關聯的周覆盤串聯起來，形成一套更有邏輯更自洽的文章；
也就是對文章本身我自己都會「反覆閱讀」，「反覆論證」，所做這一切無非是加強自己的「認知系統」；
最後才是年度覆盤，一般會超過1w字，會將很多的經歷方法論和感悟以相對合理的方式融合到一起；
其中日覆盤提供的材料是周覆盤的基礎，周覆盤提供的感悟是月覆盤的底色，「月覆盤」形成的方法論是你「認知體系」最主要的地方。
綜上，萬不可認為平時有總結，就不注重覆盤。
也是託小釵的福，在Leader層開啟幹訓班培訓和讀書會，年底又要求必須總結。
所以今年看過的年度總結，比以往都多。讓我見識了很多同學的得失總結，以及老闆們對他們的各種諄諄教誨。
小釵內心：其實也沒有了，就是教學相長罷了
相較於以往的年度總結，更多是偏於公司、部門、技術發展、技術大佬們對於技術上的發展總結。
今年更多的瞭解到了管理、人生規劃、個人成長等「偏虛」的方向，但如果要向上發展，向廣延伸，只有「硬實力」，沒有「軟實力」加身的話，其高度基本已經可以預見，這類「偏虛」的，正是助我取長補短，查漏補缺的良方。
小釵有話說：事實上，技術側一塊的總結也有要求，因為今年的重心是重構和梯隊建設，梯隊一塊側重管理，所以認知類總結偏多。
關於目標
個人認為自己還算是一個「聰明」的人，在技術思維上能夠快速識別要領，在業務上也能抓住重點，對於團隊管理，也有一點小經驗。這三個點，都是我比較喜歡的方面，也是樂於去深耕的方向。
從業越久，越能清晰的認識到，「技術服務於業務，業務養活團隊」的道理，對於一個來到公司不久，且轉向到一個新的領域團隊的時候，目標需要「清晰可見」
於團隊而言
- 幹掉團隊業務單點，培養核心班子
- 減少產品的資料需求、提高需求承接能力
- 與產品一同改造績效體系
- 提升客服、電銷團隊的效率、使用體驗，與產品一同打造更為高效合理的電銷體系
- 拓寬業務體系，在閉環的基礎上，承擔更多的業務能力，逐漸壯大團隊體系
- 將團隊打造為「有戰必勝，使命必達，身心健康」的高精尖隊伍
於個人而言
- 深入瞭解團隊業務，成為團隊的業務尖子
- 更多的與產品、測試打成一片，為業務共同賦能，作半個產品、半個測試
- 探索管理模式，提升管理效率，形成一套有效的管理體系
- 在公司內部能夠穩紮穩打，個人發展持續前進
- 關注技術，提升技術廣度、深度，時刻保持學習狀態，讓自己走在公司技術前沿
團隊成立於20年第四季度，最初也就10人左右，後面業務逐漸發展膨脹，業務需求數高達**每月50+**的數量，壓力很大。
那時，業務還很穩定，團隊服務著「公司營收增長核心動力」的業務團隊，所以人員逐漸擴充到了 18人 的規模，也就有了上面的豪言壯語。
未必那麼順利
對於發展中的團隊來說，我的目標實現過程，簡單粗暴的講就是理想很豐滿，現實很骨感......
從去年底開始，公司開始推行大倉、專案制、OKR，從個人角度看，這些東西對於團隊提質增效、促進創新、選拔人才來說，是極其有效的。
響應重構號召
今年年初，就開始組織團隊梳理業務文件，首先挑選業務邊界清晰 、單點問題嚴重 、重要性更高的業務入手，就此挑選了「錢包」進行大倉遷移和架構優化
在4月份的時候，就完成了任務並上線，至此，團隊率先在研發團隊內嘗試並完成了大倉體系優化遷移。團隊內對大倉體系更加認同，而我們也得到了其他研發團隊的認同。
因為嚐到了甜頭，就規劃今年在不影響業務的情況下，逐步完成重構的計劃。至於為什麼要繼續重構，也就不再贅述。人算不如天算，計劃總趕不上變化，誰能想到後面會有「大躍進」。
大躍進的得失
不知道是不是因為之前有了一點名聲，7月的時候，我收到了需要在1-2個月內完成所有業務遷移的艱鉅任務，我且稱之為「大躍進」
原計劃在一年內逐步完成的任務，需要在如此短的時間內完成，內心是「拒絕」、「焦慮」的。
且不說還有業務需要支援，就說全力做這件事，也是非常難的，更不說七月是個特殊時期 ，具體的後面我單獨會來講這個「黑暗七月」
對於上級交代的艱鉅任務以及殷切期望，我相關拒絕、老大糾纏、去據理力爭。但最終，還是我們抗下了所有，管他的，先來個”緩兵之計“，男人能說不行嗎？
我是一個執行力很強的人，給我的任務，我幾乎不會說不，就算拒絕，我也會給出其他解決方案。
這次跟領導交流下來，老大拒不鬆口，那就只有做著再說，不是有句老話”計劃趕不上變化“麼
也是因為這次「大躍進」，在整個研發部門中，對我們團隊，對我個人，都起了一些不太好的風評。大概分之為以下幾點：
- 太捲了，為了遷移重構還要搞996？至於嗎？
- 這個leader不太行，為了自己邀功不顧下面人死活
- 其他團隊的測試同學，好像不太願意到經紀人團隊來
但整體落實下來，我是扛著巨大的壓力的。對上，領導要求一定要搞完。
對下，強行搞完，只有加班，且強度肯定會很大，對於同學們的情緒，想法都需要照顧到。這是件特別難的事情，過程且不多說，就回顧下主要幾點：
- 帶領關鍵人、測試核心同學，同步資訊，確定節點，確定可行性，大概可以概括為：忽悠+強制+賣慘+同進退
- 全組同步資訊，制定計劃。「看結果，不要求細節，強度+任務如此之重，如果能提高效率，提前做完，加什麼班」
- 對下，安撫+誘惑+犒勞+同甘共苦；對上，根據實際時間+排期+業務佔用+設定遷移優先順序，多次進行溝通修改節點、覆蓋面。最終逐漸達成一致
- 根據計劃逐步推進
小釵有話說：
之前的技術團隊技術包袱過重，如果不重構後續效率很難提升；
如果重構需要面對業務團隊乃至CEO莫大的壓力，所以只能壓著同學們快速做，因為「時間視窗很短」
最終，這次「大躍進」，並沒有外部想的那麼慘，我持續在各個階段跟各個同學進行交流，得到的反饋結果都還OK（當然，有可能不是他們的真實想法）。
作為一個小leader，對上完成任務，天經地義。對下考慮團隊穩定、人員身心健康、工作愉悅性、工作效率，是我的職責。經此事，也得到了不少：
- 能夠更大程度上，摸清同學們的底子，承受能力，執行力。這對於後續處理重要緊急事情時，判斷誰能承擔重任有極大幫助
- 確實加快了團隊的遷移進度，並調整了今年的遷移計劃
- 過程中讓團隊的口碑稍微差了點。這對於個人和團隊的成長都是致命的，導致我們之前好不容易積累起來的勢能、影響力，被大打折扣
後面有仔細考慮這個事情，如果在初期同步時，告訴大家穩紮穩打，我還會去找領導battle，那同學們評估的時間，可能就沒有那麼準，那我拿什麼去跟領導battle，不過在初期敏感階段，還是需要慎重。
你今年最大感悟
深入業務
對於我來說，完全hold住整個團隊的業務，成為業務尖子，是今年的目標之一。所以，今年我更多、更刻意的去深入業務體系、深入業務使用方，更多的也想要將現有業務進行優化。
業務改造並不容易，但很有趣
績效體系是我心頭永遠的痛。
結算、關聯、拜訪、等多個業務邏輯剪不斷、理還亂，不停的做加法。
產品團隊換了又換，規劃好了又斷，無人敢做減法。
為此，我持續的催產品團隊、幫他們出文件、xmind，並整理績效體系新方案，拿著方案同測試勾兌、同產品交流，甚至被他們調侃 ”還是狀哥你來搞產品吧“。
皇天不負有心人，後面終於跟產品達成一致，做績效整體改版。但後面又因「又不是不能用，費用誰來承擔」給擱置了
「體系改版」無疾而終，於團隊而言，今年的目標沒有實現，沒有做大做強。
但於己而言，雖未達成最終目標，但我全盤的深入瞭解業務，並充當了半個產品在做業務優化，算是對自己有了一個整體業務能力提升
當你深入瞭解業務，從木偶角色，變成了提線人角色的時候，就會知道，一切是那麼的有趣
撩撥客服
之前聽過老闆們吐槽，說客服那邊的需求不是客服真正想要的，問題沒有解決，效率沒有提高，原因是沒有深入到業務中去。
再有因為經紀人的縮減，有想要通過電銷、線上體系等方式去增加銷售額，提高觸達效率的規劃。所以針對電銷、客服這塊我就更加上了心
客服、電銷團隊就在成都，今年就敲定主意要帶著技術同學一起去和客服同學聊聊天（客服妹妹聲音真好聽）
感受了她們的現場工作，聽了大概3-5通電話，做客服真是需要強大的心理素質。
後面跟她們深入溝通了下，才發現我們提供的功能，「有很多功能都沒用」，多數吐槽功能太複雜， 不是他們想要的，所以還在使用excel。
一通下來，讓我們深切的感受到了，功能是有了，但確不是別人想要的。
後面我梳理了兩篇反饋文件給到產品，一篇客服團隊、一篇電銷團隊。但後面，因為業務調整，這兩塊的業務沒有產品接手了，成了三不管地帶。導致後續的業務優化又成了笑話。
今年的業務探索不少，除去上面兩個，還在渠道管理也做了摸索，但到頭來，因為業務重心的偏移，我們團隊的業務逐漸走到低谷，對於業務的探索，其成效也就完全無法展現。
只是很可惜，渠道管理的業務沒有做大做強，但這不是個人能左右的，只要公司整體情況在積極向好，那就還有發光發熱的機會。
給自己的要求是，後面不管面對什麼業務，創新、探索、思考、總結不能停。
你有什麼心得
團隊管理探索
自己之前有一些管理經驗，但更多是不成體系，更多是看、學、做，對於小團隊，還能管的得心應手。但人總是向前看的，不能一直拘泥於現有視界。
從去年底我就在想，如果讓我去帶整個研發團隊，我能怎麼做？我能做的好？會不會一臉懵逼？現有的管理模式是否能hold住？
極大概率是不行的。
小團隊，小隊伍，更多的靠人格魅力、人情、影響力、技術能力。
人就那麼些，都在你眼皮子底下，事情也就那麼多，相對會好做很多。
人多了，問題就來了，沒有成熟的管理體系，沒有經過驗證的理論，很大程度是會失敗的，所以，看、學、實踐、總結、提煉、再實踐，形成自己的一套可持續、可迴圈的經驗。
從去年開始，團隊開始帶來了專案制、OKR、CS、質效平臺、Devops平臺，都可以發現，這些都是在建立制度、著重於管事。
對於公司級的經驗，我該學習，該沉澱。所以在專案制、OKR上，我要求的格外嚴格，帶頭做範例。
很多同學覺得這玩意華而不實，但卻不知「口口相傳」、「私定終身」，最終坑的是自己。現有的這些東西，趕快學，多積累，多思考，等需要的時候，才有東西拿得出來。
小團隊管人。在制度、管事上面，公司的規範基本已經有了兜底，如何管好人，是我需要做的。
技術人員相對單純，要麼錢、要麼”閒“。如果能用錢砸的，直接砸，雙方都開心。不然，那就只有”閒“了。
如果讓我的兄弟們”閒“下來，是我需要考慮的：
- 做更少重複的事【任務留痕，通過外掛隨時看】
- 做更多提效的事【少摸魚，少加班，任務按時高質量完成】
- 用文件來帶新人如何【業務文件、業務大圖、新人指南、產研合作模式】
- 重複事情功能化【該優化的就優化，做創新可好】
- 組內多分享【能力值飆升，輕鬆氛圍搞起來】
- 職業規劃不能少【帶領同學們做好職業規劃】
當然，最終還是得形成工具、形成體系，有地方可撒歡，有人可吐槽。
今年因為各種原因，團隊還是有變化，還是走了一些同學，頗為遺憾，但如果能找到自己的規劃，其實倒不算壞事。
其實我並不怕人員離職，只要交接、文件、備份做的好，離職不一定是壞事。有新鮮血液注入進來，能讓團隊更有激情，更有競爭力，更有創新力。
團隊要做大做強，肯定需要較為穩定的環境，明年在這塊還得繼續努力，繼續奮鬥。
團隊管理是門玄學，也是藝術，也是技術。在此路上，我的路還任重道遠，需經常總結，舉一反三，向下管理只是其一，向上管理更需摸索和學習。
技術收穫
作為一個技術人，技術體系不能丟，不過今年來說，技術成果確實相對偏少。這對於一個想要走技術管理或者管理路線的同學來講，可能是半喜半憂
- 微前端體系的探索，帶領幾位同學以OKR的形式對微前端進行打造探索，並對經紀人體系業務進行了改造。
- Apollo配置體系打造。為統一公司配置體系，將前端接入Apollo體系
- XMind 頁面預覽。為了團隊沉澱文件，及時預覽，對Xmind做了web外掛化
- Chrome外掛能力增強。除了Xmind、還對TAPD做了改造
總結來說，今年的技術落地相對較少。作為技術人來講，讓我隱隱不安，畢竟除了有技術服務於業】，還有「技術是立身之本」。
不過好的是，對於趨勢，對於新架構，對於新體系，一直都在關注，只是落地到具體專案中，相對較少。這塊，相信在明年會改變良多
其他方面
- PPT撰寫能力增強很多。得利於今年老大的不嫌棄，偶爾會有協助老大寫PPT的任務
- 全域性視野提升。會更多的從部門角度、公司角度、大佬角度看問題
- 得了一些公司的各種獎項和標杆。也算自己的安慰
- BI看板的開發、設計
好了，今天的分享就到這，希望對各位有用。「原創不易，多多分享」
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