書接上文：
繼續整理技術團隊最近的年終盤點，【採用我問他答的形式】主要是聆聽，這裡是跟第三位同學質效負責人脫敏後的交流。
這位同學是公司的老同事，是我們的前端架構師，我們先來看看他一年以來自我認知的變化（美女看手相嗎，我們聊聊管理玄學？）：
該同學還保持著完美主義的強屬性，但是有一些非常重要的變化：
- 社交屬性飆升。凝聚者屬性由6變成了15，外交家屬性由0變成了10；
- 思考屬性大降。智多星屬性由10變成了0，監督員屬性由8變成了0；
我們交流下來，發現該同學今年靠自己推動落地的事情不多，更多是放在配合組織和協調資源上了。業務和技術上的思考，雖然有一些，但總體是有所欠缺的，獲得的成就感反而很少。
自己做事的成就感變少，協調團隊的事情變多，這個是所有轉型的同學一定會碰到的事情，現在我們一起走進他的年終總結吧！
你是什麼樣的人
我正在校準定位
不知不覺 2021 年已經步入尾聲，這是我在醫聯度過的第 5 個年關。這一年無論是公司的戰略架構還是個人的認知心態都發生了不小的變化，在此對這一年的所見、所聞、所感做一個總結:
認知變化
在一次團隊聚餐中，大家都喝了不少，有一個環節就是每個人三杯可以換小釵一杯和一句平時工作上沒有的話，看著吃虧但架不住我們人多啊！
當時小釵說了一些「對我很受用但於團隊算是負能量的話」，大概是：
只搞前端的話會很受限，建議我多站在團隊視野考慮問題，但是也強調了我對於團隊的最大價值依舊是前端，讓我要兼顧
不得不承認，在此之前我一直是一個以技術為主線的人，為團隊出技術方案，解決技術問題就是我為團隊貢獻的方式。
從技術方面看我算是個盡職的角色，很多問題都親力親為去解決。但從上級對我的期待來說，並不是簡單的想讓我作為一個技術產出者，而是承擔起 「技術管理」這樣的職能，帶著大前端的進步。
如果是放在20年的 10+人的前端小作坊，“團伙式”運作還沒有拋顯出太大問題，但是在21年 40+人的前端團隊來說，「缺少方法論的粗放式管理顯然是不行的」。
出於老人的勢能、亦或是出於小夥伴們對我的信任，大家對我的意見都是比較認可的，我說什麼都“信”。但這顯然是一把雙刃劍。
「利」：
推動事情比較容易，很快能落地，質疑的聲音很少，加上我是一個比較好說話的人，往往妥協之後也能達成一致。個人勢能可以增加，以後可以做更多的事情。
「弊」：
我的上限變成了團隊的上線，當我的視野遇到瓶頸時，我的瓶頸也便上升成了團隊的瓶頸，這一點很致命。
大家遇到問題都會找我，經常成為一臺「單點的問答機器」，每天的資訊流非常混雜。
在這種情況下，即使有技術更厲害的同學進來，也很難在短時間內發揮效果。技術的問題一大堆，自己很難抽身去關注業務上的事情（畢竟我還是個業務 leader）。
長此以往，特別是在上升期的團隊，這把雙刃劍帶來的危害會逐漸壓過帶來的益處，在20年末到21年初的一段時間，我有非常明顯的感覺，最外顯的是：
團隊人數越來越多，但團隊的技術實力卻沒有與之匹配的提升。
小釵曾在一次幹訓班上講過：
如果把公司比做一條船，CEO 不是船長也不是舵手，而是這條船的設計師。
如果前端比作「這條船」，那就應該想辦法讓裡面的船長「高緯高勢能同學」、舵手「某個領域專家」、水手「執行同學」充分協作，讓這條船行駛得又快又穩。
於是“前端委員會”變在這樣的背景下成立了。
幾個階段
在整個過程中，我的思考經歷了三個階段
一階段：前端委員會
委員會是一條跨業務線的團隊，區別於很多公司的架構組，是一個虛擬的團隊。
通過委員會，大前端的方向和推進進度得到了統一的把控，在一段時間內頗有成效。
二階段：運作框架升級
在年中時，針對委員會制度不完善引起的一些問題。我們明確了使命和願景，制定了一些規則
- 會議機制 - 避免低效會議
- 技術發起機制 - 防止亂搞事情
- 任務管理機制 - 保持任務的進度持續跟進
- 人員運營機制 - 給更多同學機會，防止佔坑不拉屎的情況
三階段：上通下達
這一階段是在 12 月份開始的，主要是為了充分調動委員會的積極性，提升大家的 owner 意識，同時讓更多的人蔘與到技術建設中來，實現整個前端資訊的上通下達
- 技術分隊機制 - 給高 T 同學“壓力”
- 勢能建設機制 - 提高前端在團隊的勢能
- 導師機制 - 新人快速成長
- 成果輸出機制 - 保持團隊的信心和活力
於是乎有了下面這個運作流程
：
效果
理想很豐滿，現實很骨幹，礙於各種因素整個機制大體運作了 60-70% 的程度，但也還是收穫了一些成效
每個技術分隊多線推進，成為隊長的同學 owner 意識明顯上升，加班加點都在搞事情，效率和產出明顯提升。
參與技術建設的前端同學明顯多了起來，大家也有了更多發言和展示的機會，過程中能看出很多同學是很有想法的，技術氣氛活躍度提升了。
對我個人來說也帶來一些變化，由於委員會同學的成長以及勢能提升，技術上找我問問題的人越來越少了，平時噪音少了很多，同時自己從一個技術發起者偏向了協調者，主導推進的事情明顯變少了。
你有什麼問題
前端的困局
當一個前端在一線開發時，關注點常常在眼前的頁面的效果，效能的調優，資料的呈現，很少會關注業務整體邏輯的實現。
比如這個業務的資料在資料庫裡如何儲存的、不同業務的服務間是如何依賴和解耦的等等，這類問題太多了。
加上現在前端領域卷得一批，學都學不贏，哪還有心思仔細研究業務！這就導致一個開發想往業務leader轉型時，前端總體難度會比後端大一些，特別需要一個給力的後端副手把控，不然很容易吃大鱉。
曾經有一個S級需求，我作為技術owner對後端把控不嚴，過程中各種翻車，導致專案多次延期，連續幾個週末加班搞得大家很累。
還有就是，與其拘泥於流暢度提升幾幀這些小而微的點，公司更關心業務資料這種更巨集觀層面的東西，而前端往往無法直接接觸到這些資料，以及很有難有操作這些資料的能力。
但這個困局也不是沒有突破點，身邊有很多轉型成功例子，比如我們幾個大 BOSS 就是前端出身，身邊的前端小夥伴也有很多在業務開花結果的案例，這就牽扯到下面這個問題了。
自己有時是一塊“石頭”
我在技術上很頑固，一直認為技術是自己的生存之本。作為前端技術委員會的負責人，很渴望搞好團隊的技術建設，容易出現焦慮和死磕現象。
舉個例子，今年中旬公司患者端H5專案已經膨脹到一定量級，構建一次動輒10來分鐘，當時我還在患者業務線，經過一番調研後著手進行專案的微前端改造，而開發到不到一半時公司架構調整，我轉到了醫生業務線，這時基礎架子已經搭建完成，也在團隊做了技術宣講。
按理說我可以脫手交接出去，但是還是花了1個月的時間協調開發、測試資源把整個專案上線，並觀察執行了一段時間才放心脫手。
這樣的後果是什麼呢，本來換了新部門，作為業務leader應該首先了解交接過來的業務，和組員一同規劃未來的業務方向，這些事情都忽略了。雖然表面上自己解決了問題，但回過頭來想，這真的不是為了滿足了自己技術上的私心嗎？當時真的沒有更好的交接方式了嗎？作為業務leader盡職了嗎？
還有我是一個不太喜歡發表意見人，人一多還容易怯場。特別是和上級一起的時候，經常有他比我職級高，說的肯定是有道理的念頭。
時間一長，自己的想法憋在心裡實際是很難受的，而且很難鍛鍊自己表達和梳理方面的能力。這也是我和其他前端同學軟實力上很有差距的地方。
你有什麼心得
授權的好處
在推進一些技術專案的過程中，經常遇到一種情況：
明明是很有用甚至的緊急的事情，大家也能從中間學到東西，但是推進起來就是很慢，感覺大家都不怎麼上心，舉個例子：
有個做Leader的同學在推進一個元件庫的開發，當他搭好專案架子之後，裡面幾十個元件以認領的方式交給其他同學做。
開始有積極性高的同學認領了一些，但還是剩下了一些不得不強行安排元件來做，進度一直不理想，後面甚至已經認領的部分推進也推不動了。
有一天我倆散步的時候聊到這個問題，都在唉聲嘆氣，就差說「這屆同學不行了」之類的話…
說著說著我們突然想到：你之前已經做過類似的事情了，再做也沒什麼成長，為什麼要全部自己負責，管那麼細幹嘛？
「為什麼不交給其他同學來推進呢」，自己劃個水，他其實很忙，業務上的事情多的一匹，給年輕人一點機會啊？
於是這個事情就移交給了另一個比較靠譜的同學推進，果然不僅他肝了起來，其他同學參與度也變高了，專案推進一下就快了起來。
至於為什麼，後來我想可能有這幾個因素：
「功勞得分出去」
當一個Leader推進事情的時候，礙於他的高勢能和職級，下面的同學是不敢輕易發言的，大多都是等安排當苦力，做技術的人都知道，這種參與感很低。
因為基建的事情更多是靠職能線這種虛擬組展開，基本都是用自己的時間加班加點去做，沒有參與感的事情更不想做了。
換了一個平級的同學來推進沒有職級和高勢能的束縛，大家暢所欲言發表自己的意見，參與感上升。
一旦某個專案有自己核心參與的一部分，這個專案就成了他的親或者乾兒子，責任心一下就上去。
這個推進的同學往往能逼自己做更多的事情。
這樣有潛力的同學能進一步鍛鍊，參與的同學也能收穫成就感。
而且據我觀察，很多新人們一起推進的事情，是比老人推進快一些。後來在分隊成立後，似乎也有這種現象，委員會週會的氣氛整體不如分隊週會的氣氛，分隊有時候拉扯起來就差拍桌子打架了。。。
當然完全撒手不管也不行，那就真的是划水了，很多事情還是得參與，把控節奏，防止專案走偏，順便刷刷存在感。
業務上的事情
之前的產品需求，就算覺得不太合理，只要產品態度稍微強硬點，只要技術能實現我都儘量會去做，因此有時搞得下面的同學很累。
今年自己這方面原則性加強了很多：業務組leader不應該只考慮技術，業務的問題也要據理力爭。
事實上產品也不是一根筋，只要道理講清楚了，多數情況還是能達成一致的，產研共建嘛。。。還有對專案進度，一旦出現不可控因素，該調整排期就調整，太晚就不發版，不再通宵強行上線。
在某個時期業務也在調整方向，這個階段業務上沒有多少沉澱，在業務方向不明的時候我們該提出什麼樣的目標，幫助下面小夥伴平穩過渡，不至於左右橫條，特別是在業務幾乎停滯，為了不讓大家閒著，我會到處要活幹、找活幹，給其他組打工，還會有一些額外的動作：
- 每週的例會一直沒斷，大家每週還是在思考總結
- 特別閒的時候週會變成分享會，分享技術或者扯犢子
- 有一些偏技術的專案厚臉皮找產品變成業務需求，增加點“KPI“
這樣下來，就算目標不明確還是能總體穩住了小團隊，有個同學中途有點想法出去面了一下，最後還是留了下來。
年末最後一個月突然來了好幾個大需求，大家狀態還是線上的，甚至有點打雞血…我甚至都覺得，有這麼飢渴的嗎？
你有什麼想對小釵說的
之前聚會交流後，我覺得在接下來一年的路徑挺清晰，沒有太多的困惑，如果有問題還是想在喝酒的時候說，並且我給自己做了一些規劃，以更好開啟視野。
多思考、多嘗試自己不擅長的事情，多請教大師教導，多接受批評，再看幾本書：
- 《巨集觀經濟學》- 最近好多大佬推薦
- 《系統思考》- 老闆之前叫我們看，看了2章就放下了，得撿起來
- Web3 相關技術 - 據說是風口…
剛剛看到kindle上老婆加了幾本帶娃的書，我估計跑不脫。
最後感謝所有家人同事領導對我的幫助，我會更加努力！