今天，所有人遇到的最大挑戰是不得不接受數字化。

數字化的程式比我們想象的要快，並且推動企業不斷朝向新的增長方式。因為，要找尋新的增長方式才會找到解決方案。

過去的研究當中，非常多公司的數字化轉型都是從財務領域開始，而且顧客的變化是最快的。

企業為什麼要做數字化？最根本原因不是數字化本身，而是眾多客戶和消費者已經率先數字化。顧客這一端已經數字化，企業應該有能力接受這個挑戰。舉個例子，今天想找飯館吃飯很多時候已經不是單純由自己決定，而是根據大眾點評來做決定——這就是數字化給生活方式帶來的一種改變。

可以看到，數字化發展過程中，新的商業模式在藉助數字化進行轉換，這非常有趣。

瑞幸咖啡提供了幾乎隨時隨地可以享用的咖啡，這不僅體現出消費端場景已經通過數字化得到了徹底的調整，還體現出數字技術所推動的消費改變比我們想象的要大得多。

像“雙十一”這樣的大型購物節，就是底層數字技術驅動的商業模式改變，而這些底層數字技術所服務的國家、人群、交易數量遠超我們想象。這就是數字化的力量。

數字化時代迭代速度非常快，未來是現在, 現在也是未來。如果從時間的角度去理解，數字化帶來的真正衝擊是什麼？就是能保護你的競爭優勢的時間變短了。過去積累的所有東西都被調整，除了技術領域，幾乎所有產業都不得不接受這個變化，這就是數字化的本質。

如果說商業模式和時間沒有關係，這意味著你還停留在工業時代，而沒有進入數字化時代。對於企業而言，數字化時代到來導致三件事跟以前不一樣：企業的壽命、產品的生命週期以及爭奪使用者時間的視窗。因為它們全在快速變化，這意味著，在當前的市場競爭格局下，企業面對的挑戰跟以前完全不一樣。

企業要想數字化就要做出三個根本性改變：

第一，    改變認知。

我們要改變認知，不能用傳統邏輯去看待數字化所帶來的產業變化和企業變化：

①     今天所有的東西在轉化為資料，而不是轉化為產品

②     拒絕競爭，擁抱合作

③     擁有什麼不重要，重要的是與誰聯接

④     回到顧客端，建立可信度和開放協同

⑤     做好長期堅持的準備

第二，    戰略從競爭邏輯轉向共生邏輯。

工業時代強調滿足顧客需求，數字化時代重要的是創造顧客價值，通過合作而不是競爭來獲取更大生長空間。

在戰略上的一個巨大變化是要重新定義空間。以前，戰略基本上問三個問題：想做什麼、能做什麼、可做什麼。

在工業時代，“想做什麼”是初心，“能做什麼”是看有什麼資源和能力，“可做什麼”是看在產業中有什麼位置。

到了數字化時代，“想做什麼”的關鍵是你能不能重新定義；“能做什麼”是看你跟誰聯接，而不是擁有什麼資源，如果能聯接，會有非常多的資源和可能性；“可做什麼”則不再受產業條件的限制，去做跨界合作。

第三，    組織管理的調整。

認真地去觀察一些企業為什麼能得到很多機會，總結起來，是因為它們有強大的調整能力：

①     管理必須有整體性，以顧客端作為管理的起點。顧客的邊界到哪裡，企業的邊界就應該跟到哪裡；要考慮怎麼解決人、組織跟效率之間的關係，解決成本跟顧客價值的關係，最後到組織和外部協調的關係。這是我們最先要做的事情，必須把管理當成整體去看。

②     開啟邊界，和更多人合作。今天的企業自身無法獨立創造價值，而應該和更多企業共生，共生背後的運作機理是協同。組織要解決的是如何取得外部和內部整體效率的最大化。共生型組織有四個重要的要求：怎麼共生信仰、怎麼技術穿透、怎麼回到顧客端、怎麼成為無為而治的領導去共同協同。其中最難的是自己能不能調整，願不願意跟別人協同共生。數字化過程中，遇到的很大難題是在組織管理中沒辦法開啟邊界，如果不能開啟自己的邊界，就沒有辦法真正解決根本性的問題。

今天所有企業遇到的挑戰都是不確定的，然而這種不確定性並不僅僅是挑戰。蒸汽機、計算機的出現都帶來了不確定性，數字時代的到來也帶來了很大的不確定性。因此，不確定性對於真正的企業家來說更多的是機遇，而不僅僅是挑戰。在數字化時代，企業需要改變認知邏輯、戰略邏輯，和管理邏輯，才能更好地迎接機遇。

最後，用德魯克的話與大家共勉:“動盪時代最大的危險不是動盪本身，而是仍然用過去的邏輯做事”。（sofastsoft . com）