如何應對數字化轉型挑戰，激發金融科技治理新活力？

面對新時期複雜多變的外部環境和經濟形勢、日趨激烈的市場競爭，北京銀行緊跟數字化轉型趨勢，不斷完善科技治理體系，持續提升科技治理能力，旨在透過科學化、現代化的科技治理，夯實科技支撐能力，激發科技引領活力，實現科技引領目標。

北京銀行資訊科技管理部

總經理 明立松

數字經濟背景下，中小銀行面臨新挑戰

當前，以資料為關鍵要素的數字經濟迅猛發展，發展速度、輻射範圍、影響程度前所未有，正成為重組要素資源、重塑經濟結構、改變競爭格局的關鍵力量。同時，隨著B、C兩端客戶的數字化程度日益深入，銀行機構在數字化轉型賽道上展開了激烈競爭。與此同時，數字化監管提出新要求，強監管態勢持續加強。反洗錢、1104、EAST監管報送等完全依據資料獲取和分析進行監管的方式，對銀行業資料治理建設提出更高要求。此外，數字化轉型在引入新技術、新工具的同時，也改變甚至顛覆了存量科技基礎設施和能力。區別於以往的科技變革，數字化轉型是全方位、全員參與、用資料決策的過程，不單是科技側要快速跟上，業務側(如風控部門、管理決策部門)也需同時跟進。面對數字化轉型的大命題，相較大行，中小銀行受限於自身的資金、人員、技術儲備、思想觀念等劣勢，困境更為顯著。

以高水平金融科技治理，探索高質量數字化轉型

銀行數字化轉型是一項系統性工程，需以點帶面，在頂層設計、科技治理、全行數字化轉型改革框架下推進。

1.在頂層設計指導下推進數字化轉型。北京銀行研究制定了“數字京行”戰略體系，牢固樹立“一個銀行(One Bank)、一體資料(One Data)、一體平臺(One Platform)”理念，以數字化轉型統領發展模式、業務結構、客戶結構、營運能力、管理方式“五大轉型”，建設科技銀行、數字銀行、數幣銀行、生態銀行、文化銀行“五大銀行”，打造全生態服務體系、新零售戰略體系、財富管理和資產管理體系、智慧化風險管理體系、資料治理體系“五大體系”。積極推動以科技創新為核心的全面創新，以資料為關鍵生產要素、以技術為創新驅動源泉、以改革為內生髮展動力、以開放為轉型文化基因，實現以客戶為中心的數字化重構，構建“特色鮮明、結構優質、管理精細、技術領先、風控穩健、持續增長”的發展格局。

圍繞“數字京行”戰略佈局，北京銀行從頂層設計層面完善數字化轉型的組織架構。成立數字化轉型戰略委員會、全面深化改革委員會，成立北京市首家金融企業科學技術協會，全面強化數字化轉型的前瞻性思考、全域性性謀劃、戰略性佈局、整體性推進。將資訊科技管理委員會最佳化升級為金融科技管理委員會，作為全行金融科技發展的決策和協調機構，為全行數字化轉型工作提供堅實的組織保障。

2.資源投入是數字化轉型的重要保障。(1)人才儲備和隊伍建設，注重數量，更注重結構。北京銀行將人才視為數字化轉型的第一要素，堅持人才強行，行內科技人員佔比不斷提升。一方面透過校園招聘引進具有理工科背景、基礎素質高的畢業生，夯實科技人員基礎，做好人才儲備;另一方面透過社會招聘引入外部機構的複合型金融科技人才，精準引進高階人才，夯實全行高素質數字化轉型科技人才基礎。除數量提升外，同時加強人才結構梯隊建設，引進更多數學、建模及大模型領域人才，增加人工智慧、大資料等新技術人才，打造更具成長性、專業性、競爭力的科技人才體系。

打造“行內科技+金科公司”的組織形式。北銀金科是城商行中首家銀行系金融科技公司，旨在透過體制機制變革承載創新基因、打造金融科技新增長極。北銀金科深化融合協同敏捷共創，統一調配全類精銳資源，與北京銀行共建敏捷團隊，全面賦能全行各領域、各條線數字化轉型落地實施，在業務部門和科技部門兩端形成“業務+科技+金科”的協同作戰模式。透過金科公司引入中高階科技人才，形成對行內人力和資源的有效補充。進一步強化全行科技建設“蓄水池”、技術創新“孵化器”作用，整體助推全行科技能力提升。

(2)加大資金投入，好鋼用到刀刃上，科技投入佔比持續加大。北京銀行2021年科技投入佔營收比重為3.5%。2022年佔比3.7%，同比提升0.2個百分點，繼續保持較高投入強度，其中研究開發類投入8.4億元，同比增長56%。預計2023年科技投入佔營收比將提升至4%，業務與技術將實現更為深度的融合。增加科技資金投入的同時，最佳化資金投放結構，加大對零售、公司等價值領域的資金投入，引導資金向研究開發領域投入，提升研發類、創新類、資訊保安類的投入佔比，促進全行科技創新、自主研發。統籌進行基礎設施建設、基礎硬體採購，採用雲化部署模式，提升高可用性、降低費用支出。強化後評價機制，保證投入產出效能。

3.變革組織架構，盤活資源，激發潛能。更加優良的組織架構才能有效釋放投入動能，充分啟用資源效能。結合自身特點，北京銀行從2022年起，透過“三步走”實現了組織架構的轉型升級。

第一步，發現問題，對標行業標杆銀行及機構，全面評估自身數字化能力，形成“保交付、強管理”的整體改進思路。在12個領域進行全面的問題分析和能力提升，進一步明確各部門在數字化轉型工作中的職能分工，形成組織更加完善、協調更加有力、實施更加高效的體系。以解決業務當前痛點、夯實數字化轉型基礎為出發點，持續發揮科技的支撐作用和創新的引領作用。

第二步，去年下半年開始，透過重大專案識別機制，將識別出來的問題以及未來發展流程規劃，透過重大專案的方式進行落地、推演。形成企業級視角的重大專案統籌機制，實現戰略落地更明確、專案盤點更清晰、科技預算更細化等成效，以業技敏捷確保數字化轉型重點專案高效推進，以點帶面突破實現全行數字化轉型水平整體躍升，驗證整體機制流程適配性的同時，從存量隊伍中識別出了能擔重任的人才和領軍人物。

第三步，在以上兩步的基礎上，調整科技組織架構，驅動人力資源投入更適用於未來發展趨勢。重新構建“一部兩中心”架構。資訊科技管理部將架構管理、重大專案管理、資源保障做實，進一步做大做強。軟體開發中心重組資源，將人員和主力傾向於零售、公司、金融市場，加強基礎能力研究，加大對大資料、人工智慧領域的資源投入，確保研發資源實時響應、最大化貼合業務邏輯。系統運營中心除傳統“兩地三中心”運營保障外，加大資訊保安能力建設。

透過變革組織架構，持續最佳化全行科技資源配置。以數字化轉型戰略為指引，穩步提升承接戰略、路線清晰的科技規劃設計能力，積極構建架構統領、平臺賦能、創新驅動、自主可控的科技建設和交付體系，不斷最佳化科技運維及基礎設施體系，全力實施、深入推進重點數字化轉型專案。

4.賦能業務發展，科技自身管理更需要數字化。今年年初，北京銀行啟動“京征程”一體化科技管理平臺全流程改造，從“制度流程化、流程系統化、管理視覺化”角度出發，重塑科技管理過程中的流程、工具、人力、管理、能力五大核心領域，透過“統一登入、資料集中、功能整合”等建設原則，使用數字化工具固化全新流程，滿足一個平臺全面覆蓋科技管理流程中“看、管、用、效、評”的端到端管理要求，發揮操作、管理、排程、績效、計劃五大平臺的作用，實現了從預算到交付的全鏈條管理體系。將科技、業務及管理決策人員納入管理體系，實現了全流程、全數字化、全線上、全工具鏈、全人員的能力跟蹤和整合統籌管理。透過數字化工具固化並持續推動科技體制改革，實現整體系統工具側的能力提升。最佳化科技內部“營商環境”，為科技管理賦能。

未來已來，放眼數字化轉型賽道，各家金融機構已經出發。數字經濟的大潮下，銀行業面臨全新的挑戰，中小銀行更是要適應新時代、新生態的金融科技治理體系，升維促變、創新蓄能，探索數字化轉型框架下的科技治理實踐，為開創高質量發展新局面注入更多金融活力。