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工業4.0為企業創造巨大機遇，助力其在整條價值鏈中運用先進技術，推動從產品和服務到供應鏈和利益相關者（ 包括員工、合作伙伴、客戶）等多個領域的卓越運營和業務增長。儘管如此，企業領導人卻繼續將工業4.0技術用於保護自身不被競爭對手超越，而非找尋新機遇顛覆市場。
在近期一項針對全球首席高管的調查中，56%的領導人稱對工業4.0技術的投資優先考慮自我保護策略，免遭競爭對手顛覆；26%想要將其用於構建全新商業模式，顛覆現有競爭格局；還有不足一半的受訪者（40%）表示將優先開發創新型差異化產品和服務，創造新的收入來源。在其他研究中也出現過類似情形，領導人表示優先考慮防止外部顛覆，而非積極轉變現有商業模式，兩者的比例為二比一或更高。
工業4.0和數字化轉型既能提供海量的變革機遇，為何還會出現這種情況？從行為經濟學角度看，這種對顛覆的規避在一定程度上至少是可以理解的，因為人類都想要保護自己免受損失，而不會冒險尋求全新的未知。 然而，僅僅關注保護可能釀成更大的風險，致使錯失發展良機。
那麼何謂保護和顛覆？發揮技術的力量進行保護是指利用技術優化現有流程，換言之，是以更加優質快捷、安全有效的方式執行原有任務。保護通常涉及通過降本增效來保持或提高利潤， 也涉及卓越運營。另一方面，發揮技術的力量進行顛覆是指用新方法做新任務 — 如推動實施新流程和尋找新的效率提升方式，通過開發全新或創新產品和服務增加收入，或是推行全新商業模式。
德勤的研究結果顯示，若方法得當，企業有望藉助數字化轉型，實現22%的營收增長和19%的息稅前利潤增長，這是企業想要邁向轉型創新的動力。此外，雖然創新驅動型企業和運營及生產目標驅動型企業從數字化轉型中獲得豐厚投資回報的概率幾乎相等， 但是，轉型創新的投資回報週期更短。研究表明，通常開發新型產品、服務和商業模式等數字化舉措只需兩年時間便可產生初期財務影響，實現收入和息稅前利潤的雙重增長；而內部優化等保護型措施卻需要五年時間才能產生相同效果。
數字化轉型的益處顯而易見，那是什麼阻礙企業及領導人追求轉型創新？答案涉及多方考量：是否具備正確的戰略思維、是否擁有合適的人才和文化、是否制定包括投資時機和投資重點的明確行動計劃。這些因素共同指向兩個更具針對性的問題：領導人是否清楚他們使用技術的目的以及是否制定了清晰戰略？
而企業在從保護型策略到轉型創新策略的轉變過程中，也可能會面臨多維度的挑戰，包括：面臨過多選擇，缺乏長期願景和短期思考，缺乏戰略計劃，缺乏人才和技能以及缺乏多樣化的視角。
為了從卓越運營轉變為轉型創新，企業可首先使用先進技術進行保護和流程優化，打造卓越運營的堅實基礎。或者企業也可多管齊下，在某一領域採取保護型策略，同時在另一領域進行轉型創新。
運營活動影響著數字化投資的核心，其往往側重於業務流程簡化和完善，技術使用，資訊流以幫助企業實現業務智慧化，換言之，可被歸類為“保護型策略”，或者更準確來說，是邁向更全面的創新和增長轉型路線的重要基礎步驟。從戰略角度來講，領導人不僅可採用全新技術能力推動實現數字和物理世界的連線，還可利用隨之產生的資料流和資訊流識別全新業務機遇，完善或構建新產品或服務，快速適應變化。
最後，企業需制定全面計劃來實現轉型創新。工業4.0提供了一連串不同價值、不同複雜程度、對價值鏈有所影響的機遇。依據自身實際情況、企業目標或所處行業，企業實現卓越運營、增長和創新的途徑大相徑庭，領導人可建立全域性性轉型計劃，借力工業4.0打造更加智慧、更加靈活的企業。
但與此同時，企業在投資和實施數字化轉型時仍主要將保護，而非顛覆作為優先事項，這為實現更深刻的轉型變革留出空間。企業需轉變思維方式，認識到“保護”和“顛覆”不是非此即彼的選項，便能為卓越運營、技術基礎架構和能力夯實基礎。基礎的奠定也能推動企業探索創新和轉型變革的機遇。
企業可將技術投資納入動態持續的長期投資計劃：考慮既有短期投資回報影響的運營活動， 還有能幫助企業邁向長期轉型願景的投資方案。 對企業而言，其需要培育跨職能協作文化並利用生態系統中的外部合作伙伴，把握網路中工業4.0端到端的機遇。
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