新冠肺炎疫情的突襲給我們的生活帶來了鉅變。作為與人們生活最為息息相關的消費行業，面對疫情的衝擊，將遭受怎樣的影響，又該如何著手應對呢？
為此，貝恩公司聯合阿里巴巴天貓，基於天貓提供的獨家消費資料對此次疫情期間的快消品銷售情況進行了深入分析，並結合貝恩公司對多家領先消費行業高管就疫情對企業影響的一手調研，期望能夠盡我們所能幫助消費行業公司共同診斷疫情對企業在短期和中長期的影響，併為企業提供應對之策。
疫情對消費行業公司有何影響？
疫情對消費行業公司的影響究竟有多大？對此，我們建議企業可以從消費需求端和供給端兩個維度出發，率先進行自我評估。
從消費需求端來看，企業可以自我提問以下三個問題：
> 首先是消費品類屬性，在此次疫情中，消費者對企業的主要消費產品有何反應?
> 其次是渠道佈局，電商及新零售渠道在企業總銷售渠道中的佔比有多少？
> 最後是市場營銷，企業主要通過哪種營銷方式來觸達消費者，是以線上數字化營銷為主，還是以線下門店互動為主？
我們再從供給端來看，依然有三個方面值得關注：
> 首先是生產和供給，企業需要及時評估因疫情造成的部分交通封閉和物流停擺，對企業生產的影響有多大？
> 其次是市場通路RTM，企業的市場通路對經銷商的依賴程度有多高？
> 最後，對跨國公司來說，需要充分評估中國市場在其全球佈局中的重要性，從而在特殊時期做出正確判斷。
疫情下的消費者需求有何變化？
在產品品類特性和銷售渠道方面，我們觀察到，由於消費者的外出受到限制，餐飲和夜場娛樂等線下消費需求受到影響；與此同時，購物中心、大中型商超也紛紛縮短了營業時間，為滿足消費者需求，很多傳統的線下門店及時開發了線上O2O和外賣功能，以供消費者靈活選擇進店購物或是網上消費。
為了更好地瞭解疫情下的消費者需求變化，貝恩聯合阿里巴巴天貓，對比了2019年和2020年春節正月初一至正月十三期間的消費資料（由天貓獨家提供）。基於品類屬性和線上滲透率，我們將快消品分為以下四個大類，並利用此前我們與天貓共同開發的快消品線上策略人群方法論進行了分析。
策略人群方法論是貝恩公司與天貓大快消合作開發的線上消費者運營總框架。該方法論在全球範圍內首次基於天貓淘寶平臺數億消費者的海量資料，系統性地將消費者劃分為八大人群：精緻媽媽、新銳白領、資深中產、Gen Z（Z世代）、小鎮青年、都市銀髮、小鎮中老年，以及都市藍領。
疫情下快消品的特徵（基於品類屬性與線上滲透率）：
1.短期囤貨品
主要以疾病防護必需品（例如家庭清潔用品、身體護理品類中的洗手用品）和保質期較長的食品（例如即食食品）為主。此類商品在各渠道均供給不足，且庫存週轉極為緊張，缺貨現象頻發（例如消毒噴霧）。從消費者策略人群視角來看，家庭中的主要購物者——精緻媽媽和資深中產，這兩大人群推動了超過一半的銷售增長。
2.日常必需品
主要以線上滲透率較低的必需品（例如生鮮食材，肉、蛋、菜等）和其他糧油雜貨為主。疫情期間，這類商品是維持零售行業活躍的主要品類，銷售主要集中在城市地區。由於疫情期間的出行限制，線上O2O銷售開始替代門店線下銷售。然而，物流運力的不足成為了關鍵瓶頸，導致非理性搶購現象的發生。此外，我們看到線上滲透率較高的必需品（例如嬰兒奶粉）由於受線下銷售影響，持續、平穩地向線上銷售轉移。我們預計，在跨境電商渠道領先的品牌也將出現更強勁的增長。
3.家用非必需品
疫情期間，家用非必需品（包括洋酒、白酒/黃酒、飲料、乳製品、寵物食品、啤酒等），這些商品的線上銷售與日常需求相當或出現略微下滑。總體來看，此類商品的線上銷售變化不大，且線上銷售佔比較低。由於餐廳和其他夜間娛樂場所紛紛縮短或暫停營業，這類商品的線下銷售影響慘重。從不同人群來看，以年輕人為主要人群的品類（如啤酒）受疫情衝擊影響較大，而以資深中產、小鎮中老年等年長人群為主的品類（如白酒、烈酒）所受影響相對較小。
4.社交類非必需品
由於社交和聚會活動的減少，與之相關的品類需求出現暫時性下降，包括：聚會節慶（例如糖果、紅酒）和個人形象（例如護膚品、化妝品、口腔護理）等。但隨著未來社交活動的逐漸恢復，相關需求將出現強勁反彈。資料顯示，美妝品類銷售額整體下降30%，其中高階美妝品類所受影響較大，下降40%。這是因為高階美妝品類的主要貢獻者是以Gen Z（Z世代）、小鎮青年和新銳白領為主的年輕一族，他們在2019年貢獻了該品類超過50%的銷售額。受疫情影響，這些人群的社交需求下降，因此大大減少了購買量。
回顧03年非典疫情期間的消費品銷售歷史資料，我們可以看到家庭清潔類產品、酒類與服裝類產品的銷售遵循了上述的類似消費規律，但就美妝品類來看，非典期間其在各渠道受到的衝擊相對較小。
從市場營銷角度來看，疫情期間，快消品的營銷方式主要發生了兩大變化。第一個變化：大部分消費行業公司取消或暫停了第一季度的營銷計劃，尤其是線下的戶外廣告和店內促銷活動。第二個變化：品牌營銷變得更為靈活，營銷渠道更加側重線上。許多品牌及時圍繞新冠肺炎疫情調整了營銷內容及投放方式，加大了在遊戲、教育和健康等板塊的流量投入，來幫助鞏固品牌資產和提高使用者忠誠度。
疫情對消費行業供應鏈的影響
不論規模大小，消費行業公司在供應和生產方面都將面臨三大挑戰：
挑戰一：如何快速恢復生產能力？
目前，由於各地政策不同，企業和工廠的復工日期並不明朗。若員工中出現確診病例，其他員工也會因擔心被感染而不願意復工。其他阻礙生產恢復的因素還包括：交通部分封閉導致通行困難、難以達到政府要求的復工條件，例如能夠提供一定的防護裝備，包括口罩、面罩和消毒噴霧等。
挑戰二：如何確保原材料持續供給輸入？
由於疫情，消費行業公司將面臨主要原材料供應不足等問題，如果其主要供應商高度集中在疫情較為嚴重的地區（例如湖北省），則情況將更加嚴重。此外，許多消費行業公司的輔料或包裝供應商多為中小企業，在此次疫情期間，中小企業將承受更大壓力，可能出現現金流問題。
挑戰三：如何調整2020 全年計劃？
部分工廠或上游供應商的庫存量一般小於3個月，若疫情持續時間較長，消費行業公司可能會遇到備貨不足等問題，從而影響企業的全年計劃。
在RTM市場通路方面，由於春節前備貨和疫情導致的滯銷，部分細分品類的經銷商和批發商將出現嚴重的高庫存、現金流不足問題。在此背景下，部分經銷商和批發商會尋求銀行貸款和其他企業資助，從而可能導致行業競爭格局發生動盪。我們認為，疫情雖然給企業帶來了影響，但也將加速廠商向市場通路新模式轉型，包括：優化經銷商佈局，搭建數字化/線上生態系統，做好線上到線下的“最後一公里”，以及進一步加速鄰近小售點的發展。
領先消費行業公司高管調研結果
我們訪問了37位消費行業公司總監及副總裁以上的高層管理人員，以瞭解他們對於疫情影響的最新判斷，以及他們所在企業的應對計劃。受訪者分佈廣泛，覆蓋8個消費行業子行業，包括：家庭清潔、寵物、服裝鞋類、母嬰產品、個人護理、奢侈品、食品飲料等。
· 企業判斷與業務信心：態度保守；一季度業務損失較大，全年影響稀釋
調查發現，截至2月18日，受訪的各家企業對疫情影響持較為保守的態度，近70%的受訪企業認為疫情影響將在4月底前結束或更早。
從業務信心來看，各企業普遍受到影響，但程度不一。調查發現，有一半的受訪企業（尤其是奢侈品、食品飲料及酒水行業企業）認為，第一季度業務指標的完成率將在50%以下，而個人護理及家庭清潔行業企業則表示，其受到的影響會較小。從全年來看，大部分企業認為疫情的影響將被稀釋，70%的受訪企業預計全年業務指標完成率在70%-90%之間，但仍有佔被訪數18%的部分企業（例如食品飲料及酒水）持更為保守的態度。
| 短期挑戰與計劃調整：關注運營風險，迅速調整營銷、供應鏈、銷售計劃
短期內，企業主要關注運營風險，尤其是合作伙伴及物流運輸方面對業務運作帶來的影響。有83%的受訪企業認為，主要合作伙伴在疫情中面臨挑戰，部分企業上下游合作伙伴規模體量較小，在市場動盪情況下抗衝擊能力不強。以經銷商為例，可能面臨嚴重庫存與資金壓力。同時，有77%的受訪企業認為，物流運輸方面在短期記憶體在挑戰，主要由於當前貨運物流正面臨用工短缺、線路受阻、以及由於湖北地區運輸困難導致的倉網結構調整與線路規劃問題。
針對短期運營出現的種種挑戰，企業已經紛紛開始進行快速調整。近90%的受訪企業表示已經在營銷方案上做出了調整，同時80%的受訪企業已迅速調整了銷售策略、以及供應鏈方案。此外，少數企業也針對採購、生產、財務和人事計劃做出調整。主要措施包括：
· 營銷方案：進行營銷預算縮減
· 銷售策略：調整渠道促銷費用
· 供應鏈：在各渠道和區域之間調撥調配貨物以維持供應鏈穩定
· 採購：減少採購量或暫停採購
· 生產：調整不同單品的生產計劃（如脫銷商品加產，滯銷商品停產）
· 財務：各種舉措均已開始實施以保證現階段運營，包括調整下半年投資計劃，推出經銷商相關舉措，工資發放政策調整等
· 人事計劃：僅限凍結招聘計劃，但並未計劃裁員
| 長期影響與調整計劃：中國市場不可撼動，關注消費者行為變化帶來的市場影響
長期來看，絕大多數企業將目前的情況定義為一個短期事件，並不會長期改變巨集觀趨勢，中國市場仍將保持其原有的優先順序。
但同時，受訪企業認為疫情將在長期內導致消費者行為習慣發生改變，其中以線上消費的進一步滲透最為突出。針對該趨勢，63%的受訪企業表示，在長期內會考慮調整渠道重心，進一步提升對線上市場的關注。
貝恩給消費行業公司的建議
| 疫情之下（短期）
當下，對許多消費行業公司來說，本次疫情正考驗著企業如何定義自己在中國社會和市場上的責任及角色。眼下，企業決策的一舉一動都將牽動各方關注，包括出於對員工健康安全的考量，選擇合適的復工復產時間，如何平衡商業利益與員工的健康安全，如何幫助供應商在內的多方合作伙伴共渡難關等。在疫情的關鍵時刻，這些因素將對“企業社會責任”做出新的定義。
| 疫情之後（長期）
我們認為，企業要提早做好長期計劃，才能有助於攻克疫情帶來的衝擊，取得長期的成功。對此，貝恩建議品牌以此為契機，抓住以下五個方面的增長機遇，為品牌的長期可持續增長奠定基礎。
1.加速擁抱新零售，強化“人-貨-組織三通”的全渠道運營能力
此次疫情啟示品牌應加速線上線下互動，大力推動實體店轉型，擁抱線上線下融合的新零售。從新零售的三個維度來看，品牌首先要做到“人通”，即隨時跟進消費者觸點的變化， 全面實現“任何時間、任何地點”的消費者互通。其次是“貨通”，用新一代市場通路模式 (RTM 2.0) 擁抱數字化生態系統，融合全渠道，並深入到“最後一公里”。最後是“組織通”，在企業內部打造橫跨多渠道、全渠道的商業結構，線上和線下運營團隊高效協同配合，為客戶提供一致、流暢的服務體驗。
我們看到，領先品牌已經部分實現了消費者共享“人通”，未來可進一步發力全域供應鏈和組織優化，線上線下雙管齊下，提升供應鏈體系的能力和靈活度，增強應對需求波動的能力，全面提升消費者體驗。隨著消費者習慣的改變，部分類別的品牌（例如日用必需品）可以向未來邁出一大步，藉助物聯網提供智慧全自動補貨，最大化體現“方便、快捷”的產品核心價值。
2.鍛造“柔性供應鏈”
突如其來的疫情對品牌的供應鏈來說是一次嚴峻的考驗。上游缺貨、物流中斷、門店存貨緊張等一系列挑戰，為品牌提供了一次發現供應鏈短板的機會。品牌應當對供應鏈進行相應的診斷和投入，提升供應鏈體系的透明度與靈活度，來應對未來的需求波動。例如，在疫情過後，“短期囤貨”類的產品應避免因短期的需求激增而大量囤貨，為長遠的可持續增長奠定堅實基礎。貝恩公司的前沿供應鏈®（Supply Chain Edge® ）產品服務幫助企業縱覽端到端的供應鏈全域性規劃，從工廠選址、倉庫物流網路、供貨頻率模式，到數字化解決方案，為企業提供戰略優勢，應變多變的環境。
3.靈活調整非核心預算，為消費反彈“儲存彈藥”
面對疫情衝擊，品牌可採取切實可行的成本控制舉措，以減少不必要的工作流程和支出，為疫情後的反彈“儲存彈藥”。相關舉措不僅可以優化成本結構，有時也可以帶來更廣泛的協同效應，例如，通過實行數字化賦能的遠端工作模式，為優化固化工作流程、提升效率提供寶貴機會。貝恩公司的零基重設（Zero-Based Redesign，簡稱ZBR）和零基預算（Zero-Based Budgeting，簡稱ZBB）產品服務可幫助企業“從零開始”，簡化組織及流程，並完成數字化可視，為重新規劃的市場目標精準發力、輕裝上陣。
4.主動尋找兼併與收購機會
疫情可能會令行業格局產生變化。對於處於優勢地位的品牌，應抓住機遇，儘早開始關注合適的潛在目標，通過兼併收購來重塑投資組合。
5.轉禍為福，利用壓力測試，深挖消費者洞察
儘管疫情是一段特殊時期，對品牌造成了不小的壓力。但品牌不妨將其看作是一次“壓力測試”的機會，通過大資料來分析產品特性，從而深挖消費者洞察。例如，旗下的哪些產品在面對危機時能夠有更大的彈性，品牌的哪些做法能在關鍵時刻真正打動消費者等。品牌還可以通過資料測試、小步快跑、快速迭代等行動，解鎖數字化生態體系的全潛能，從而轉禍為福，為長期成功打下基礎。
面對疫情挑戰，品牌若能突破傳統思維模式和增長方式的限制，藉此時機實現真正的數字化轉型，將能最大程度地“轉危為機”。真正的數字化轉型須具備三個前提：堅持以消費者為中心；充分利用先進的內外部大資料資源；全方位覆蓋戰略、運營及支援工具，可有效落地實施。
為了更好地幫助企業實現數字化轉型，貝恩與天貓大快消將於近期釋出《GROW 2.0數字化增長方法論》。該方法論基於阿里平臺的海量資料，全方位涵蓋人、貨、場相關的品牌增長戰略。雙方推動的加速品牌全渠道增長的落地專案，比如基於大資料的千人千面搜尋推薦，與阿里媽媽合作的聯合品牌人群增長計劃，以及聯合幫助頭部商家突破品類增長天花板的數字化艦長等專案也將在報告中詳細闡述。希望該報告能啟示品牌積極應對疫情挑戰，實現可持續增長，敬請期待！