ERP實施流程優化之我見(轉)

ERP實施流程優化之我見
在當前的ERP實施過程中很多提到BPR(業務流程重組)和BPI(業務流程整合)，也就是流程管理的問題，最多的一個說法是不做BPR做ERP肯定不能成功，所以導致一大批公司花錢去做流程管理。但是做的結果怎樣呢?筆者認為：光重組流程，就像隔山打牛，沒有大師般的功力，對企業根本沒有什麼效益，而更多的流程做出來也是一堆漂亮的圖紙。

　　在當前的ERP實施過程中很多提到BPR(業務流程重組)和BPI(業務流程整合)，也就是流程管理的問題，最多的一個說法是不做BPR做ERP肯定不能成功，所以導致一大批公司花錢去做流程管理。但是做的結果怎樣呢?筆者認為：光重組流程，就像隔山打牛，沒有大師般的功力，對企業根本沒有什麼效益，而更多的流程做出來也是一堆漂亮的圖紙。

　　解決業務流程的目的在於執行效率，而任何業務行為最終要達到的是雙效——效率和效果,因此對於流程的梳理來說，整理現行流程絕對不是關鍵，對流程進行結構化、層次化，只是開始流程梳理前的一個基本知識儲備。真正的流程梳理是在這個“執行性”工作之後才真正開始。

　　很多企業做ERP前簡單地請實施公司做一個流程梳理，最後結果就是一堆流程圖紙。這對企業來說是有效果的，讓企業領導、部門領導理清自己管理的業務有多少種情況，流程和流程之間有何關係，能從全域性看到業務的運作邏輯，積累了一批員工培訓教材和ISO9000認證的材料;而且也能做一些優化，如流程審批權放在哪一級別比較好，有些工作是不是可以由三級審批優化到兩級審批，等等。

　　還有什麼效果呢?我想很多企業能做到這步就是執行力比較強了，流程梳理得比較好了。但是這決不是真正的流程優化。

　　流程的優化首要的不是走幾步達到目的，而是這個流程有無必要存在，這個流程和其他流程之間的流轉關係是否正確。流程的集合代表一個企業的運營體系，而運營是服務於業務模式的，業務模式是實現企業願景的方向。因此，歸根結底，流程的正確與否，首先取決於，為達到戰略目標，所設計的組織結構和各個組織職能、崗位職能的合理性;其次，流程的長短和路線與組織職能明確後的績效直接相關，這樣組織、流程、績效三者就形成管理層面的鐵三角。做任何流程的梳理必須解決組織、績效的相關問題。在企業現實中，問題和原因，表象和內因等，複雜地糾纏在一起，這就需要專業顧問紮實的管理基本功、行業工作背景、流程梳理的方法論和技巧，把這團亂麻理清楚。

　　譬如，企業有些流程比較長，審批環節多，而且很明顯，有些是銷售負責的流程會延伸或上溯到市場部門，有些審批會在銷售、市場和服務之間來回往復。如果單就流程講流程，解決單個流程中的問題，永遠只能停留在操作層，沒有管理價值。但如果通過分析流程，找出流程後蘊含的組織問題、績效問題，並在和企業高層充分討論(這時候高層參與流程討論才有價值)，取得他們對問題的共識之後，對流程進行新設計(其實這也是高層真正想要的，而一直尋覓不到的流程)，最後實現企業內部自我推動，完成組織、流程和績效的明晰，實現管理諮詢-流程管理的價值。

　　流程的優化方式有3種：水平工作整合、垂直工作整合和工作次序最佳化。水平工作整合是指將原來分散在不同部門的相關工作，整合或壓縮成為一個完整的工作;或將分散的資源集中，由一個人、一個小組或一個組織負責運作，這樣可以減少不必要的溝通協商，並能為顧客提供單一的接觸點;垂直工作整合是指適當地給予員工決策權及必要的資訊，減少不必要的監督和控制，使工作現場的事能當場解決，提高工作效率，而不必經過層層彙報;工作次序最佳化是指利用工作步驟的調整，達到流程次序最佳化。

　　總之，小優化於流程之內調整，大優化於流程之間的兼併、刪簡。組織定位、職能、授權等問題解決了，很多流程根本就沒有存在的必要。而流程管理的目標不是把企業簡單判斷複雜化，而是把業務判斷理性化、知識化，一般業務常規化，甚至自動化、傻瓜化，從而減少執行層人員的要求，提升執行的效率，解放更多中層管理，使之成為員工的教練和協調者。

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