PMBOK筆記-第九章 專案人力資源管理

專案人力資源管理包括一些程式，要求充分發揮參與專案的人員的作用，包括所有與專案有關的人員--專案負責人、客戶、為專案作出貢獻的個人及其他在2.2部分闡述的人員。圖9-1提供了以下主要程式的總覽表。

 

這裡絕大多數的資料直接適用於領導和管理專案成員，而專案經理和專案管理小組應當對此十分熟悉。他們還必須敏銳地認識到如何將這些知識在專案中加以運用。例如：

1.    專案的暫時性特徵意味著個人之間和組織之間的關係總體而言是既短又新的。專案管理小組必須仔細選擇適應這種短暫關係的管理技巧。

2.    在專案生命週期中，專案相關人員的數量和特點經常會隨著專案從一個階段進入另一個階段而有所改變，結果使得在一個階段中非常有效的管理技巧到了另一個階段會失去效果。專案管理小組必須注意選用適合當前需求的管理技巧。

3.    人力資源行政管理工作一般不是專案管理小組的直接責任。但是，為了深化管理力度，小組必須對行政管理的必要性有足夠的重視。

§9.1    組織規劃

組織規劃包括確定、書面計劃並分配專案任務，職責以及報告關係。任務、職責和報告關係可以分配到個人或團隊。這些個人和團隊可能是執行專案的組織的組成部分，也可能是專案組織外部的人員。內部團隊通常和專職部門有聯絡。如工程部，市場部或會計部。

在大多數專案中，組織規劃主要作為專案最初階段的一部分。但是，這一程式的結果應當在專案全過程中經常性地複查，以保證它的持續適用性。如果最初的組織規劃不再有效，就應當立即修正。

組織規劃總是和溝通規劃（見10.1部分）緊密聯絡，因為專案組織結構會對專案的溝通需求產生主要影響。

 

§9.1.1    輸入

1.    專案層次。專案層次通常有三個方面：

a)    組織層面--不同的組織單位之間正式的或非正式的報告關係。

b)    技術層面--不同的技術規程之間的正式或非正式的報告關係。

c)    人際層面--在專案中工作的不同個人之間的正式的或非正式的報告關係。

2.    人員需求。人員需求界定了在什麼樣的時間範圍內，對什麼樣的個人和團體，要求具備什麼樣的技能。

3.    制約因素。制約因素是限制專案小組選擇自由的因素。一個專案的組織選擇可以從很多方面加以制約。常用的可以制約團隊如何組織的因素包括以下幾點（當然不僅限於此）：

a)    執行組織的組織結構--一個以強矩陣型為基礎結構的組織，意味著它的專案經理承擔著與此相關重大責任，比以弱矩陣型為基礎結構的組織中的專案經理所擔負的責任更為重大

b)    集體協商條款--與工會或其他僱員組織達成的合同條款可能會要求特定的任務或報告關係（實質上，僱員組織也是專案相關人員）。

c)    專案管理小組的偏愛--如果專案管理小組在過去運用某些特定的管理結構取得過成功，他們就可能在將來提倡使用類似的結構。

d)    預期的人員分配--專案的組織常受專業人員的技術和能力的影響。

§9.1.2    工具與方法

1.    樣板法。雖然每個專案都是獨一無二的，但大多數專案會在某種程度上與其他專案類似。運用一個類似專案的任務或職責的定義或報告關係能有助於加快組織規劃程式的執行。

2.    人力資源經驗。許多組織有各種政策指導和程式，在組織規劃的各方面為專案管理小組提供幫助。例如，一個把經理看作"教練"的組織很可能擁有關於"教練"的任務如何執行的檔案資料。

3.    組織理論。有大量的書面規定闡述了組織能夠而且應當如何構建。雖然這些書面規定中僅有一小部分是以專案組織為專門目標的，但專案管理小組仍應從總體上熟悉組織理論的主旨，以便更好地滿足專案的需要。

4.    相關人員分析。各個相關人員的需求在應得到仔細分析，保證他們的要求能得到滿足。10.1.2.1部分對相關人員分析有更詳細的闡述。

§9.1.3    輸出

1.    任務和職責的分配。專案任務（誰做什麼）和職責（誰決定什麼）必須分配到合適的專案相關人員。任務和職責可能會隨時間而改變。專案任務和職責應當與專案的範圍界定緊密相連。有一種職責分配矩陣模型（或稱RAM，圖9-2）常用於此目的。在大型專案中，RAM可用於各個專案層次。例如，一個應用於專案層次的RAM可以界定每一個工作障礙結構因素由哪個團隊或單位負責；而應用於專案低層次的RAM用於在團隊中將特定活動的任務和職責分配到專門人員。

 

2.    人員管理計劃。人員管理計劃闡述人力資源在何時，以何種方式加入和離開專案小組。人員計劃可能是正式的，也可能是非正式的，可能是十分詳細的，也可能是框架概括型的，皆依專案的需要而定。它是整體專案計劃中的輔助因素。人員管理計劃常包括資源直方圖，如圖9-3。應特別注意專案小組成員（個人或團體）不再為專案所需要時，他們是如何解散的。適當的再分配程式可以是：

a)    透過減少或消除為了填補兩次再分配之間的時間空檔而"製造工作"的趨勢來降低成本。

b)    透過降低或消除對未來就業機會的不確定心理來鼓舞士氣。

 

3.    組織表。組織表是專案報告關係的圖表展示。它可以是正式的或非正式的，十分詳細的或框架概括型的，依據專案的需要而定。

4.    詳細說明。組織規劃的詳細說明隨應用領域和專案規模的不同而改變。通常作為詳細說明而提供的資訊包括以下幾點（當然不限於此）：

a)    組織的影響力--哪些選擇被組織工作以這種方式排除。

b)    職務說明--寫明職務所需的技能、職員、知識、權力、物質環境，以及其它與該職務有關的素質。又稱職位說明。

c)    培訓要求--如果並不期望供分配的人員具備專案所需要的技能，則需要把培訓技能作為專案的一部分。

§9.2    人員組織

人員組織包括得到所需的人力資源（個人或團隊），將其分配到專案中工作。在大多數情況下，可能無法得到"最佳"的人力資源，但專案管理小組必須注意保證所利用的人力資源能符合專案的要求。

 

§9.2.1    輸入

1.    人員配置管理計劃。

2.    人員組成說明，當專案管理小組能夠影響或指導人員分配時，它必須考慮可能利用的人員的素質。主要以考慮以下幾點：

a)    工作經驗--那些個人或團隊以前從事過類似的或相關的工作嗎？他們做得出色嗎？

b)    個人興趣--那些個人或團體對從事這個專案感興趣嗎？

c)    個性--那些個人或團體對於以團隊合作的方式工作是否感興趣？

d)    人員利用--能否在必要的時間內得到專案最需要的個人或團體？

3.    吸收經驗。參與專案的一個或多個組織可能擁有有關的策略，方法或指導人員分配的程式。當這些經驗存在時，它們就成為人員組織程式的制約因素。

§9.2.2    工具與方法

1.    協商。人員分配在多數專案中必須透過協商進行。例如，專案管理小組可能需要與以下人員協商：

a)    負有相應職責的部門經理，目的是保證在必要的時間限度內為專案組織到具有適當技能的工作 人員。

b)    執行組織中的其他專案管理小組，目的是適當分配難得或特殊的人力資源。

管理小組的影響技巧（見2.9.5部分，組織中的影響）在人員分配協商中扮演著十分重要的角色，如同組織工作中的政治手段的重要性一樣。

2.    預先分配。在某些情況下，可以預先將人員分配到專案中。這些情況常常是：（1）該專案是完成一項提議的結果，而使用特定的人員是該項提議允諾的一部分，（2）該專案是一個內部服務專案，且人員的分配已在專案安排表中有規定。

3.    臨時僱用。專案採購管理（見第12章）可用於開展專案工作而取得特定個人或團隊的服務。當執行組織缺少內部工作人員去完成這個專案時，就需要臨時僱用人員（例如，這是有意識地決定不僱用這些人員作為正式職工，或讓所有具備合適技能的人員先去從事其他專案，或其他類似情況的必然結果）。

§9.2.3    輸出

1.    專案人員分配。當適當的人選被信任地分配到專案中併為之工作時，專案人員配置就完成了。依據專案的需要，專案人員可能被分配全職工作，兼職工作或其他各種型別的工作。

2.    專案小組名單。專案小組名單羅列了所有的專案小組成員和其他關鍵的專案相關人員。這個名單可以是正式的或非正式的，十分詳細的或框架概括型的，皆依專案的需要而定。

§9.3    團隊發展

團隊發展包括提高專案相關人員作為個體做出貢獻的能力和提高專案小組作為團隊盡其職責的能力。個人能力的提高（管理上的和技術上的）是提高團隊能力的必要基礎。團隊的發展是專案達標能力的關鍵。

當小組成員個人對部門經理和專案經理都要負責時，專案團隊的發展常常是複雜的（見2.2.3部分關於組織結構模型的討論）。對這種雙重報告關係的有效管理常常是專案最重要的成功因素，而且通常是專案經理的責任。

儘管團隊發展在第三章是作為執行程式之一的，它仍貫穿於專案全過程。

 

§9.3.1    輸入

1.    專案人員配置。專案人員配置在9.2.3.1部分已有闡述。人員安排中包含了對可用於組建專案團隊的個人能力和小組能力的界定。

2.    專案規劃。專案規劃見4.1.3.1部分。專案規劃闡明瞭專案小組工作的技術內容。

3.    人員配置管理計劃。見9.1.3.2部分。

4.    績效報告。績效報告（見10.3.3.1部分）為專案小組提供了關於專案計劃執行情況的反饋。

5.    外界反饋。專案小組必須定期對照專案外部人員對專案績效的期望進行自我檢測。

§9.3.2    工具與方法

1.    團隊建設活動。團隊建設活動包括專門採取的管理活動和個人行動，且首要目的是提高團隊績效。許多行動，諸如在規劃過程中參加無管理層小組，或為平息和處理人際衝突制定基本規則等，其間接結果都是可以提高團隊績效。團隊建設可以有多種形式：從常規情形下複查會議中五分鐘的議事日程，到為了增進關鍵性的專案相關人員之間的人際關係而設計的廣泛的，地點不固定的，專業的促進關係體驗。

在團隊建設方面有大量的書面檔案資料規定。專案管理小組應從總體上熟悉各種隊伍建設活動。

2.    總體管理技巧。總體管理技巧（見2.4部分）對團隊發展有特殊的重要性。

3.    獎勵和表彰體系。獎勵和表彰體系是正式的管理措施，為了鼓勵和促進符合專案需要的行為。 為了達到效果，這種體系必須在績效和獎勵之間建立一種清晰、明確和易於接受的聯絡。例如，一個因達到專案成本目標而受獎勵的專案經理應當具有相當的控制人員過度配置和聘用的決策水平。由於執行組織的獎勵和表彰體系可能並不適用於具體專案，各專案必須擁有自己的獎勵和表彰體系。例如，為了達到積極有效的進度目標而加班工作的意願應當得到獎勵或表彰，但因為計劃不當而需要加班工作就不應得到獎勵。

4.    人員安排。人員包括將大多數積極工作的專案小組中的所有（或幾乎所有）成員安排在同一個工作場所，以提高他們作為一個團隊執行專案的能力。人員安排廣泛應用於較大型的專案中，在較小型的專案中也很有效。

5.    人員培訓。人員培訓包括為了提高專案小組的技能知識和能力水平而設計的各種活動。有些作者將培訓，教育和理解加以區分，但是三者之間的差別既不明顯也未得到廣泛認可。培訓可以是正式的（例如：課堂培訓，以電腦為基礎的培訓）或非正式的（例如：來自其他小組成員的反饋）。關於如何提供成人培訓有大量書面資料。如果專案小組成員缺乏必要的管理和技術方面的技能，則必須將提高此類技能作為專案的一部分，或者採取一定步驟將人員重新進行適當分配。直接或間接的培訓費用通常由執行組織支付。

§9.3.3    輸出

1.    績效提高。團隊發展的首要成果就是專案績效的提高。這種提高可能來自許多資源，並能對專案績效的許多方面產生影響。例如：

a)    個人技能的提高，可以使專業人員更高效地完成所分配的活動。

b)    團隊行為的改善（如：平息和處理衝突）可以讓專案小組成員將更多的精力投入技術工作。

c)    個人技能或團隊能力的提高可以對確定和開發完成專案工作的更好方法起到促進作用。

2.    對績效評定的輸入。專案人員通常應當向有明顯的相互關係的專案組成人員的績效評定提供輸入。