工作流程電子化管理

工作流程電子化是企業E化第二步，也是進一步發揮知識管理及專案管理效能的基礎，目前一般工作流程電子化，是透過檔案的電子化傳遞達成，企業匯入電子化工作流程有許多好處：

*建立電子化工作環境：電子化工作流程可以讓人員熟悉電子化工作環境，享受資料以電子化方式處理的便利，從機制主義的人性管理觀點來看，唯有親身體驗新工具的好處及快感，人員才會願意接受並使用它，否則人員對於新系統匯入很容易產生抗拒心態，一旦人員瞭解電子化工作流程的便利性，就會主動執行資料電子化的工作。

過去由於中文輸入不方便，臺灣企業員工相當排斥產生電子檔案，只要這一步能跨過去，養成習慣之後不論是企業E化或是知識管理系統推行時，阻力就小很多。

電子化工作流程有許多很好用的管理機制，透過工作流程電子化，不但可加快檔案傳遞速度，也可減少檔案傳錯物件，遺失，毀損等人為的困擾。

可以在電子化流程上規定標準工作時數，由系統自動提醒人員執行工作，同時回饋工和執行情形，以利進度掌控。

檔案電子化傳遞的另一項好處，是傳遞時會記錄發件及收件人，開啟電子檔案時也會留下記錄，不但可以評估人員工作時數的合理性，當發生意外事件時，也可提供證據追究責任，擺平爭議。

資料電子化管理匯入方法

在電子檔案部分，首先必須依各部門的工作現狀及需求，列出所有電子檔案清單，同時確認每個檔案內容，規定格式及負責產生的單位，在區分類別炎後為每一類檔案確定編號規則。

在管理中心方面，應當設立專責管理單位---資料中心，規劃足夠的硬體資源，裝置圖文管理軟體，確立資料中心人員應執行的工作及責任，然後規定電子檔案送交資料中心的作業流程以及查詢，調閱，修改，發行的機制，當然不要忘了設定每個使用者的許可權等級。

通常資料中心保管研發電子資料極具機密性，一旦流出將影響公司的新產品開發方面的競爭優勢，因而建議在購買系統軟體時，除了考慮系統安全控管的功能，還必須請專業的資訊保安顧問團隊，協助公司規劃資料使用的許可權等級，做好系統安全控功能的設定以及系統架構與網路架構的設計，確保研發資料庫所在位置的安全性以及資料存取的適當性的如此才能有效降低意外事件對公司競爭力造成的傷害。

工作流程電子化管理匯入方法

在協助企業匯入電子化工作流程時，首先透過流程分析技巧，分清各項工作順序以及各部門間作業的關係，接著標定需要電子化的工作流程，然後確認各項電子流程的起點、終點、中間步驟，負責每個步驟的部門，須傳遞的檔案，每個步驟應執行的工作以及工年完成的標準。

依據所收集的資料，判斷流程的型別（主體流程、迴圈流程）然後設計適當的工作傳遞模式，工和完成確認的機制並設定控制點。

將電子流程規劃的成果，在系統上設定，然後試行，觀察是否有考慮不夠周嚴的地方，並依據使用者意見修改。

知識管理部門如何擴大資料電子化的功效

以下內容主要說明作者發展的另一套方法論“企業知識力分析與知識會計”如何協助知識管理部門在公司匯入圖文管理與電子化工作流程等系統軟體之後，評估系統運用的情形及成果以及分析有哪些還做得不夠好的地方，擬定企業下個階段知識管理推動的方向。

圖文管理與電子化工作流程系統匯入完成後，這個階段企業知識力的發揮，主要集中在資料與資訊的管理與運用，首先知識管理部門應彙整目前資料、資訊的檔案筆數、增加數、點選數、以編制知識報表，同時計算知識電子化比率、資訊對知識比率、知識產值及處增率等知識力指標。

接下來分別依單位或人員類別以及資料、資訊類別統計點選數，並用圓圖表達，然後進行分析，首先找到最常使用資料的單位或人員類別（以下簡稱甲方），確認其點選資料的專案、用途、工作方式；最後找出最不常使用資料的單位或人員（以下簡稱乙方），確放其工作性質及工作方式，再與甲方比較。

哪個知識資產最常被使用

如果二者工作性質相同，則有兩種可能因素造成點選率差異，一種是乙方人員不知道既有資料可以提升其工作效率，也可能是不知道如何在工作上運用這些資料，些時可透過促成甲乙兩方人員互動交流，或加強倡導，讓乙方人員得知並學習如何使用資料。

另一種是乙方人員基於工作上的習性，不願意使用資料，例如乙方人員一定要把資料印出來才肯閱讀，或是隻肯用手寫方式表示意見，此時除了儘量協助乙方人員排除使用電子資料的障礙外（例如換較大的螢幕，提供中英文輸入訓練），也可加強倡導，或是透過要求其工作績效的方式，強迫改變工作習慣。

在資料方面可比較不同型別資料的使用率，瞭解某些資料無人問津的原因，是因為不知道內部有這項資料？資料沒有用？或是不好用？這個部分可以透過問卷調查或訪談取提使用者意見，如果使用者的反應是不知道有這份資料存在，表示應針對公司現有資料不具可用性，則可考慮以後是否廢除，不再產生，如果是因為資料不好用，則須考慮是否重新設計資料格式或內容，設法改善。

資料不好用的原因有幾種，一種是資料提供的速度太慢，編制資料的時間太久，雖然使用者有需求但取得時資料已經過時，此時知識管理部門應與資料提供部門討論改善方法，另一種是資料過於零碎，或是不完整，使用者還得花許多時間整理因而放棄，如果調查結果發現很多人對這份資料有需求，或是對部分人員的工作有很大幫助，知識管理部門可協調相關單位，投入資源整理資料提供新資訊。

在瞭解使用者意見的過程當中，也可收集對於新資訊類另的需求，如果評估之後預期效益大於成本，知識管理部門應協調相關部門，設法編制並提供這些資訊。

研發創新知識累積與分享案例

成功運用過去新產品開發專案資料而提升工作效率的陳莉又面臨了新難題，為在順應PC訂單增加的趨勢，研發部門增聘了兩位新同事，然而由於對主機板開發相關作業並不熟悉，新同事完全仰賴陳莉的指導，看來還需要一段時間才能獨立作業，雪上加霜的是陳莉的師傅關威剛剛跳槽，關威在外掛材料體型到家用方面的經驗非常豐富，他一向是陳莉遇到機件問題的救命仙丹，如今只能自力救濟，“看來以後只能靠試誤法了（Try and Error）”，中午聚餐時，陳莉也向簡森及李經理吐露了心聲。

正在憂心本月份產品開發進度能否達成的李經理，在聽完陳莉訴苦後，臉色顯得格外凝重，自從接掌研發部門以來，李經理就一直為“資深研發人員被挖角”以及“新進人員訓練”等問題頭痛不已，畢竟主機板設計完全仰賴人員腦力，沒有人與經驗，就沒有產能與進度。

眼看著這個週末又要要求部門全體人員加班，“這樣下去不是造成資深人員更容易被挖用”。李經理記得上個月在數學時代看到報導，對於國外資訊業者實施知識管理的成效印象深刻，為了早日解決問題，李經理決定夥同資料中心及資訊部主管研商研發部門推動知識管理的對策。

在李經理坦誠透露研發部門遭遇到的困難之後，資訊部門主管立時想起前一起參加知識管理研討會的內容，馬上向李經理解脫大型企業如何運用社群活動及虛空間概念，建立學習型組織，以促成知識產生、累積、與分享等等國外顧問公司為企業匯入知識管理系統的方法。李經理是然此項管理概念感興趣，然則也曾參與社群活動的他，立時指出在這樣的觀念下，無法約束人員依公司需求留下工經驗，只能採用鼓勵的方式，與研發部門希望有系統累積知識的目標並不相符。此外學習型組織的建立還牽涉到企業文化的問題，似乎非一朝一夕的事可達成，從另一方面來看，新進人員對公司環境尚不熟悉，要求他們以米群活動的渠道來學習有點強人所難，況且受到規模限制，公司也不可能耗費資源為研發部門設計完整的訓練課程。

眼看研發部門的問題無法馬上解決，王副理提議：“上次我們匯入圖文管理系統時，管理顧問曾提到他們有一套知識管理系統，是以流程為導向，與一般採用社群活動有概念不同，可以透過管理機制配合對經驗累積與傳承作有效的控管，如果您有興趣可以找他們來談談。”馬上李經理聯絡管理顧問，同時敲定來訪時間。

管理顧問在訪談過程中，向李經理介紹了機制主義知識管理系統的五大概念。“以流程為導向”、“與部門作業結合”、“配合專案管理建立機制，可約束人員於完成關鍵作業時，留下知識與經驗”、“人員依據產品開發流程圖以每一項作業為基礎學習相關知識與經驗”、“非結構性知識部分，尚可透過留言板方式與其他人員互動，同時定期整理轉換成結構性知識”，如此可降低部門主管推行知識管理的負擔，同時減輕對企業文化的衝擊，李經理聽完後大表認同，馬上動用部門年度預算，請管理顧問團陰匯入知識管理系統。

管理顧問立即帶領合作廠商的系統工程師著手系統匯入工作，首先確認產品開發二級流程，細部作業以及所有的窗體及資料，其次針對關鍵作業及知識進行簡易的策略選擇，然後以PC公司現行專案管理制度，規定經驗記錄的辦容與格式以及控管理機制，接著開始系統建立工作，並將研發部門現有知識與經驗在徹底整理後，轉入系統作為知識管理開始運作的基礎，最後召開說明會議，向全體研發人員說明日後每個人在知識管理方面應執行的工作。

系統匯入完成後，李經理在每個月部門會議上正式宣佈知識管理辦法開始實施，雖然工作經驗的記錄將增加研發人員額外的負擔，由於看到了上一次圖文管理系統匯入的成效，研發人員的反彈比預期小，剛開始執行時，陳莉確實花了一些時間在工作經驗的累積上，然則過了不久她就發覺，新同事找他問問題的次數明顯降低，而且交付要作時也少費了許多唇舌，可請他們進接參考過去的做法，除此之外她也可以看互其他專案在處理外掛材料時想出來的方法，真的無法解決時也可以在留言板上向各方高手請教，往往丟出一個問題可以收到五六個答案，比起以往電話打個半死的情形真是不可同日而語。
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研發知識管理（三）（轉）

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