當前，市場競爭的環境日趨複雜和多變，全球經濟一體化以及向知識經濟的轉型使中國企業不僅面臨著與已開發國家跨國公司的激烈競爭，而且還必須迎接新技術和新生產方式的挑戰。面對這些新問題，研究和探討企業知識資本的運營和管理，成為保證企業能夠持續發展、增強競爭力的基礎。
面臨的問題

目前，中國企業在知識管理方面存在以下問題：

1．忽視知識資本的價值

企業管理者主要關心如何維持企業的現有規模？如何有效地運營資本、地價和各種固定資產？對知識資本的運營沒有給予足夠的重視，沒有主動地對這部分資產進行開發和管理。導致這種現象的原因有二:其一是我國的經濟形態仍然以農業經濟、工業經濟為主，知識在生產過程或產品中的含量還比較低；其二是在思想觀念上對知識資本的價值沒有清楚的認識。

2．大量知識資本以隱性方式存在

秘魯經濟學家索托在其《資本的秘密：為什麼資本主義在西方獲得勝利而在其他地方遭到失敗》一書中指出，“在發展中國家，由於法律上財產權不明晰，隱藏的大量財產未能用來創造價值，因此，發展中國家獲得發展的秘訣並不是從西方得到更多的貸款，而是採取新的政策，解放業已存在的隱性財富。要把財產重新塑造成能給窮人力量的東西。”在發展中國家，知識資本隱性化嚴重地制約著經濟的發展：一方面，發展中國家對知識創新的投入嚴重不足，知識資本匱乏;另一方面，發展中國家的智力資本浪費嚴重。這種狀況在我國也非常嚴重。當已開發國家的企業拼命透過保護智慧財產權、技術秘密和核心技術來維護自身的競爭優勢時，我國企業和研究機構卻存在著忽視智慧財產權價值、大量科研成果被束之高閣或科研成果在沒有智慧財產權保護的情況下就以成果鑑定、發表論文和學術討論的形式公佈於眾，慷慨地讓人們共享等問題。

3．知識孤島

如果我們從知識管理的角度將視角深入到政府部門、教育、科研機構和企業，我們會發現在行業之間、機構之間和部門之間存在著大量的資訊和知識孤島，而知識孤島直接導致機構整體利益受損、效率低下、透明度差和資源浪費。在市場經濟中，企業要能適應市場的變化，快速調整戰略並採取協調行動，必須具備有較高透明度的知識交流系統。

4．知識系統失效

企業知識系統失效對企業的決策和發展都可能產生致命的影響。知識系統失效包括研發專案未能產生預期的市場效益；選擇應用技術時出現判斷失誤；企業對知識投入嚴重不足，導致新產品開發受阻；企業在與競爭對手的較量中由於資訊不全面而出現盲點；企業對市場經銷渠道和客戶關係沒有進行充分的管理。企業規模越大，控制和整合知識資本的難度也越大。所以，隨著企業經營規模的擴大，必須預先解決資訊系統和知識管理問題，否則可能導致企業管理失控。

能解決的問題

企業知識管理能解決以下問題：

1．知識運營

知識運營就是利用知識資產創造價值，包括利用智慧財產權創造價值、塑造和經營品牌,利用商標、技術許可證和經銷網路實現商業擴充套件。目前，國際上有眼光的企業管理層已經將競爭的重心從增加銷售量、建立先進的生產線、尋求兼併和收購轉向運營智慧財產權。據《哈佛商業評論》報導:IBM公司自從開始仔細運營其專利許可證以後，利潤大幅度增長，從1990年的3000萬美元達到2000年的10億美元。施樂公司也將重點轉向經營影印機和檔案管理系統的專利版稅，在2年內，這筆收入從1000萬美元增加到2億美元;Dell公司為了保持自己的競爭優勢，將42項專利用在商業模式的創新上，並以此作為與合作方討價還價的籌碼。1999年，Dell用這些專利做擔保，與IBM達成了價值160億美元的互換許可證協議，僅此一項，Dell便可節省數千萬美元。由此可見，在運營智慧財產權的過程中，最有效的是專利，有效地利用和運營專利，可以建立在智慧財產權市場的優勢、保護核心技術和商業模式、積極參與甚至引導市場和技術的轉變。

2．知識創新

知識創新涉及的領域非常廣泛，包括概念創新、管理創新、技術創新、工藝創新和商業模式創新。但創新環境的形成與企業的管理體制、政策導向、激勵機制和企業文化密切相關，要求企業具有相當大的包容性和自由度，對創新者的貢獻有相當的認同。日本教授野中鬱次郎和竹內廣隆所著的《知識創造型公司》一書提出了3種企業創新機制:自上而下、自下而上和自中而上。第一種模式由企業最高管理層在管理理念和方法上進行創新;在第二種模式中，企業最高層只扮演創新支持者的角色，創新的工作主要由基層員工完成;而在第三種模式中，企業中層管理人員在承上啟下和上傳下達的創新活動中發揮核心樞紐作用。

3．知識資源管理

談到知識資源管理，專業人員馬上會提出:“知識管理”與“資訊管理”之間是什麼關係，是否為同義而不同詞？要搞清楚這個問題，我們首先要分析資訊與知識的差異。在資訊的增值鏈上，分佈著資料、資訊、知識和智慧四個層次，每一個層次代表著資訊加工的不同階段。一般來說，資料是指孤立的、互不關聯的客觀事實、文字、資料和符號；資訊是指人們對資料進行系統地採集、組織、整理和分析的結果，目的是使資料成為一種結構化的、有序的且具有相關性的產品；知識是針對特定使用者的需求和問題，在資訊分析的基礎上提供的解決方案，在將資訊轉變為知識的過程中，除了顯性知識外，更多地涉及了隱性知識，包括方案制定者的經驗、技能、直覺和信仰；智慧是指人能夠對事物的發展提出具有前瞻性的看法，能夠洞察事物的本質和規律，與資料、資訊和知識相比，智慧的隱性知識含量更高。

在資訊增值鏈上，要使資料提升為資訊，需要對其進行採集與選擇、組織與整序、壓縮與提煉、歸類與導航；而將資訊提升為知識，還需要根據使用者的實際需求，對資訊內容進行提煉、比較、挖掘、分析、概括、判斷和推論。因此，資訊管理是以資訊資源的有序化和結構化為目的，資訊處理過程相對封閉和獨立，比較注重資訊外部形態的組織和整合;而知識管理是以知識共享和創新為主要目的，重點解決資訊超載而知識匱乏的問題，重視顯性知識和隱性知識的互動作用。簡而言之，資訊管理以資訊資源為主要管理物件，而知識管理注重的是對人和人產生知識過程的管理。

4．知識共享機制

建立知識共享機制是企業知識管理中難度最大的部分。人們已經習慣於將工作中建立的關係網、積累的資料和獲得的經驗視為部門或個人財富的一部分，拒絕拿出來與他人共享。如果長期容忍或漠視這種現象的存在，可能導致三個結果:一是管理失控，核心資訊被中層或基層控制，高層實際上被架空;二是企業人員外流導致知識資產外流，大量客戶關係或核心技術被帶走;三是企業形成知識孤島或諸侯割據的局面，導致整體協調困難，效率下降。

解決以上問題可以採用以下幾種方法:一是逐漸改變工作環境和方式，搭建以網路為平臺的工作環境，在網上實現工作流程和工作檔案的記錄與存檔，增加工作流程的透明度;二是在企業區域網上最大限度地提供公共資訊資源，如企業人員指南、知識地圖、已完成專案資料庫、專案小組協作狀況、研究專案報告、市場分析、人員技能評估等，藉助網路打破企業部門之間的界限，實現跨部門辦公和資訊共享，使網路成為企業向學習性企業轉變的助動器；三是在研發梯隊和銷售梯隊中形成團隊工作機制，讓更多的人員參與和共享研發與銷售活動中的隱性知識，以此降低人員流失所造成的隱性知識流失，同時以網路為紐帶，以實時資訊彙總為管理制度，促使隱性知識顯性化。

戰略

從國內外的發展和應用實踐來看，企業的知識管理戰略主要集中在下述6個領域：

1．知識管理是商業戰略的核心

適用於以銷售知識為主的企業，如諮詢、軟體、金融投資等。對這類企業來說，知識資本是企業競爭力的核心，是企業產品和服務的基礎，因此，企業的知識管理水平對企業將產生決定性的影響。在這類企業中，知識管理的主要目的是推動知識的流動和共享，提高企業的知識生產率，降低知識生產和再利用的成本，縮短知識產出的時間。

2．知識成為核心資產

充分發揮企業擁有的專利、許可證、品牌、商標、研發機制、客戶關係、企業經銷網路等專有知識的潛在價值和優勢，使企業的無形資產價值最大化。透過對這些資源的持續投資、組合、保護和更新，使其成為企業利潤的增長點，並藉此保持企業的競爭優勢，使企業的知識優勢成為支撐產品優勢和資本優勢的基礎力量。

3．利用網路平臺傳播和共享知識

對於大多數企業來說，在生產、製造以及銷售活動中都面臨著知識的再利用問題。它既包括對以前積累的知識和經驗的再利用，也包括一些成功經驗的再利用。企業要想在短期和長期的運作中取得成功，取決於它是否能快速地獲得所需知識。因此，企業應該有意識、有目的、有系統地積累、組織、儲存和重組企業的知識，強化企業記憶，建立共享和開發知識的激勵機制。例如，美國Chevron公司透過共享最佳實踐經驗，使海外建點速度提高了一倍；休斯公司在經費削減、市場疲軟的情況下，透過知識管理將隱性知識變成技術檔案，幫助工程設計人員縮短產品開發時間，從而達到了降低成本的目的。

4．整合和轉移知識資源

企業為了打破知識孤島、知識囤積和知識流失的狀況，利用網路和群件技術，將企業運作的所有環節連在一起，打破原有的上下級之間、部門之間的交流壁壘，使整個企業實現快速的實時通訊和溝通。

5．以客戶為中心的知識管理

對資訊密集型企業來說（如銷售業、服務業、金融證券業等），客戶是企業生存的基礎。當企業面臨下述情況時就應該採用這一戰略：訂單迅速增加、銷售人員積累了大量的實踐經驗或企業要在與以往相似的市場中滿足消費者的需求。以客戶為中心的知識管理的主要目標是提高客戶滿意度、增強客戶的忠誠度或者透過利用以往的經驗達到降低銷售成本、擴充市場並提供個性化服務的目的。

6．以知識創新為中心

為了提高研發能力，企業除了要建立良好的知識跟蹤和分析系統外，還要有一種“激勵創新，包容失敗”的企業文化，給創新人員提供寬鬆的創造空間。同時，企業還要形成以專案或目標為核心的創新團隊運作機制，使企業專有知識的創造過程有眾人參與，這種方法既有利於培養人才，傳播創新火種，又可以避免由於少數人壟斷專有知識而給企業帶來損失。

誤區

企業在選擇知識管理與運營戰略時，應該從企業的實際狀況和需要出發，有重點、有選擇性地逐步實施知識管理計劃。在企業實施知識管理的過程中，應該注意避免陷入下述誤區：

誤區1：知識管理是一項技術

知識管理涉及企業文化、企業管理機制、企業知識應用與創新、企業資訊資源管理、企業資訊系統建設等各個方面，因此，它並不是一項技術，僅依靠買進一套計算機系統或軟體就可以解決問題。知識管理的核心要素是人，特別是企業的中高層管理人員。當然，計算機和網路可以創造一種新的工作環境和流程，搭建新的交流平臺，這種可見的變化會對企業產生長遠的影響。在這一過程中，技術環境的變化會引發組織結構、交流模式和企業運作方式的變化。因此，企業需要適時地調整自己的管理理念,使其適應環境的變化。同時，在推進知識管理的過程中，最大的阻力可能來自那些不喜歡或不願意適應新技術環境的管理者或員工。面對各種阻力，推行者需要有充分的理由來說服企業員工並證明知識管理的確會給企業的發展帶來好處，在這一過程中，教育與培訓非常重要，全體員工的共識是知識管理獲得成功的基礎。

誤區2: 知識管理的價值可以用利潤來衡量

知識管理的主要目的是提升企業競爭力和實現企業的可持續發展，因此，它的效益有些能夠從利潤率反映出來（如運作市場資本和智慧財產權資本），有些則是從無形資產中體現出來。也就是說，雖然企業在賬面上無法計算知識管理的效益，但它的確提高了企業的決策水平和工作效率，增強了企業適應外部環境變化的能力，改善了企業客戶服務水平和員工的創新積極性。由於這種價值是以潤物細無聲的方式體現出來，因此往往不受重視。但是，從企業生存發展的角度考量，這種效益可能對企業產生更廣泛影響。因此，企業在決定改善其知識管理系統時，需要對這種無形效益給予更多的關注。

誤區3：盲目跟進

在建立企業知識管理系統時，要充分考慮企業的實際狀況和需要，從最需要解決的問題入手，

取得區域性成效和經驗之後逐步推進。為此，企業應該設定專人（企業知識總管或資訊總管）自上而下地負責和協調這項工作。知識總管應該是企業總管的耳目和左膀右臂，他不僅要參與企業的商業決策過程，使知識管理與商業目標保持一致，同時還要總攬企業的知識資本，並洞悉哪些知識資本能夠給企業創造最大的價值。除此之外，知識總管的責任還包括制定稽核企業知識資本的程式、確定評估不同知識產品價值的標準、制定運營企業專有知識的方案等工作。知識總管還要與計算機網路負責人協調知識資源的組織與資料探勘。因此，知識總管需要具有管理、技術和專業知識的多重背景和工作經歷，應該是企業決策中的核心人物之一，一些企業將這項工作交由基層的技術人員去做或不設定固定職位，將註定該企業在知識資本運營和管理上很難有大的起色。
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運營知識與管理知識（轉）

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