知識管理部門如何擴大研發知識累積分享的功效

當知識管理系統開始啟用時，代表企業知識管理的工作正式展開，知識管理部門必須承擔起重責大任，引導企業成為學習型組織，提升知識競爭力，在這個階段知識管理部門工作方向如下：

1 養成人員產生及運用知識的習慣

培養產生及運用知識的習慣，最快方法就是從身邊做起，透過系統功能，人員可以在工作當中，隨時到網站上尋找最新相關資訊，此外也可隨時將工作成果或知識放入系統，此時系統工具是否便利將影響人員使用系統提升工作效率的意願。

人員產生及使用知識的頻率隨時可以由系統功能顯示出來，有助於進一步探索人員未使用知識的原因，並引導人員行為，此外所有上傳資料都會透過系統供公司全體使用如此可提高資訊使用率，同時消除死角，避免若干需求者不曉得有資料可用。

系統雖然可提供有效工具，協助管理者透過績效衡量手法促成知識產生與分享，然而對人員而言，產生知識畢竟是份消耗時間的工作，特別是許多人會認為是額外的工作，用管理方式要求人員依規定產生相關知識，效果終究有限；知識管理部門應多多分享人員使用知識提高工作成效的經驗，同時設法獎勵產生知識人員，養成人員主運積極的態度。

2 知識整理與正確歸類

隨著知識產出量增加，知識管理部門應加強知識整理工作，當知識使用率提高時，就會開始出現資料夾增加與資料放錯位置的現象，由於檔案正確歸類才能提高溝通效率，減少人員找資料所花的時間，知識管理部門必須持續分析“誰是知識產生者”、“誰會用到這項知識”，以減輕系統流量增加帶來的混亂現象。

3 建立經驗傳承模式，提升解決問題能力

知識管理系統同時提供留言板及討論區等功能，除了加強人員交流外，也希望能建立經驗傳承機制，畢竟知識是死的，當人員遇到困難，使用系統提供的知識仍無法解決時，可以透過討論區向高手請教，此時知識管理部門的工作，在於運用適當獎勵方法，引導高手來解答疑難，同時知識管理部門也應評估人員專長及等級（建立能力模型Competency Model）確定不同問題的解答者，以結構方式建立經驗傳承模式，進而提升整體工作人員解決問題的能力。

4 建立員工與公司的互信關係

透過知識管理系統，各型別人員將工作成果及知識拿出來分享，也運用他人知識解決問題，同時互相交換意見，產生集體學習效果，此時除了人員解決工作上問題能力提升之外，也會思考其他問題例如針對公司內部不合理現象提出質疑或討論，此時知識管理部門必須進一步思索企業推行知識管理的目的以及知識管理對企業文化的衝擊。

在傳統企業文化中，意見太多的是員工常被視為麻煩製造者，然而知識管理推行強調的是知識的提供與分享，任何形式的打壓都會破壞彼此信任關係，甚至造成沒有人願意將自己的專業知識與其他人分享，之前推動知識管理的努力可能會化為烏有，把握公司體制與自由思潮之間的平衡，將成為知識管理部門的挑戰。

5 研發單位與人員績效管理

知識管理系統與活動推行一段時間之後，企業應能察覺什麼樣的知識活動以及哪些知識專案對公司是有益的，此時知識管理部門應當對人員知識活動內容予以適當調整。

另一方在新鮮感消失後，為了讓人員能持續積極從事知識性工作，應將知識活動成果正式納入績效獎勵制度之一，知識管理部門應當思考下列問題：

---什麼樣的知識成果對公司有益？
---全體與個人的知識工作目標是什麼？
---表現良好的部門或個人如何獎勵？
---如何明確評估個人對公司問題的解決與客戶滿意的貢獻？

知識力分析

在匯入與使用知識管理系統後，企業知識分析重點從資料轉到資訊與知識，同時開始評估知識活動成果對產品開發作業的影響，首先在知識資產與產能指標部分，可以統計資訊與知識產出量及增加速度，包含下列專案：

* 外部資訊：上游廠商技術作息、合作廠商技術資訊、期刊及技術崗站資訊。
* 內部資訊：料件庫存報表、料件成本表、料件使用及問題記錄。
* 工作知識：工作規範、標準作業流程及工時、線路設計、機構設計、元件配置、輸出入設計、測試工作等提出的問題與解答。

除此之外，還可透過系統統計，依據人員所提問題資料，同時將研發人員區分為以下類別：

* 認知型
* 具高深技巧
* 具系統理解
* 動機性創造
* 專業直覺

如此公司可以掌握目前擁用各級人員的數量，同時作為績效考核，教育訓練、升遷與聘用的依據。

在知識效率指標方面，除了固定必須產生的資訊外，可以運用其他統計工具分析知識增加分佈的情形，分析專案可用人員與知識類別、產出工作知識、提出問題、解答等構面展開成三項，然後逐一做比較分析：

1 知識產出的分析

在產出工作知識方面，可以比較哪些人員及哪些型別的知識產出量比較大，然後從工作性質、工作模式、能力等構面來分析，首先比較人員類別與工作性質，觀察產出量較低者是否為事務性工作及人員，如果確定如此，則可將此型別的工和標示為非知識性工作，同時知識管理部門可以進一步思考將此類工作及人員轉型為知識型工作的可能性。

其次，如果工作性質相同，例如同為研發人員，但知識產出比率不同，則可比較人員工作習性，配合資訊使用比率，如果兩者都很低，表示人員很少使用知識管理系統，如果一高一低，表示人員經常使用系統資訊，但未產出工作知識並提出與其他人員分享，此時應進一步追查原因。

追查原因時，可透過訪談，瞭解人員是因為打字速度太慢，產生知識會消耗太多個人時間，還是根本不願意將知識提供與他人分享？知識管理部門在探究原因之後，應採取適當措施，例如提供打字訓練課程，或是採用績效誘惑方式，改善人員知識產出率。

另一方面建議知識管理部門運用工作時數報告及問卷調查等工具，統計人員平均產生每單位知識所需時間，然後與其他部門討論協調，將知識產生工作納入標準作業程式之中，成為績效考核正式專案，同時便於專案資源與時程管理。

2 問題提出的分析

運用相同分析路徑，我們可以針對問題提出與解答這兩個專案來做分析，首先了解問題提出率的高低是否源自於知識型工作與一般型工作的差異？如果工作性質相同，則進一步瞭解人員少提問題的原因，看是人員工作能力強，問題都能自己解決，或是不知道如何描述問題，還是人員擔心提出問題會顯得自己愚昧，績效可能變差？知識管理部應針對人員遇到的困難予以協助，同時加強倡導化解人員的誤解。

此外建議知識管理部門運用工作時數報告及問卷調查等工具，統計常提出問題人員在系統匯入前後工作上的變化，特別是針對工作時數及錯誤率兩個專案，如果統計結果顯示成效最有利的證據，此外知識管理部門也可進一步分析工作時數及錯誤改善情形，以思考下一步知識管理工作推行方向。

3 問題解答的分析

分析提出問題的討論與解答情形時，首先知識管理部門必須將問題依據專業類別分類（例如線路設計、元件配置、電磁測試等）如果做得到，再依據難度分類，分類完成後再依據問題類別，指出有能力回答這些問題的資深知識工作者，然後統計並分析這些工作人員回答與討論問題的活動量，如果部分人員活動量偏低，則進一步瞭解偏低的原因，首先打出人員以下活動資料：

---是否上系統看到這些問題？
---看到問題是否回答？
---回答及發表的發表的內容是否充足？還是草草了事？

如果是因為資深工作人員常使用系統，應更進一步瞭解原因，以排解人員了理障礙，如果人員經常看到問題卻不回答，則就透過深度訪談，問明白人員是回為工作太忙沒時間，還是不願意把秘訣教給其他人？若是後者，知識管理部門必須思考如何用獎勵措施予以導正。

4 能力模型與知識領袖

知識管理部門在分析產品，開發知識活動量過程當中，應統計相關知識工作者活動情形及數量，專案包含知識產出、提出的問題、解答及討論，然後將知識工作者依據專業類別及等級分類，可以採用以下分類架構。

在分類過程當中，知識管理部門另一個重要任務，就是找出每個專業的知識領袖，知識領袖不但是公司重要知識資產，也是帶動知識活動力的靈魂人物，因此知識領袖不但要專精某一項技術，同時必須有足夠的熱誠。

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研發知識管理（五）（轉）

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