知識管理風起雲湧

20世紀90年代中期，全球隊掀起一股知識管理熱潮溼，其實與知識有關的管理議題在過去50年來一直受到企業管理體階層重視，但是因為過去企業電子化程度不足，缺乏適當工具，加上經營環境變化不像現在這麼劇烈，知識資產對企業的貢獻並不突顯，所以知識管理的方法並沒有重大突破，產業蜀在這方面也缺乏比較具體的成效。

到了90年代資訊科技突破性的發展改變了企業經營方式的面貌，其中包括資料儲成本大幅降低以及企業整體性資訊系統的應用（例如ERP），這兩項突破解決了過去知識管理缺乏電子化工具的問題，加上網路普遍使用，大幅提升了知識分享的經濟價值，一時之間，知識管理議題突然熱門起來，不但與企業電子化並列為改變企業經營與決策模式電重要的管理趨勢，不但與企業電子化並列為改變企業經營與決策模式最重要的管理趨勢，相關管理方法與概念，90年代微軟總載出版風迷全球的《數學神經系統》一書以及安達信世界組織提出知識管理方法論與匯入架構，這些重要著作，讓知識管理不但成為顯學，在產業界推行也是沸沸揚揚，GE公司與IBM等領導企業紛紛成立知識管理部門，有首席知識官，匯入與知識管理有關的制度與系統，在此同時，許多世界知名機構也建立知識管理的評比標準，協助評估企業知識管理推行成效，其中包括美國Malcolm Baldrige 獎、MakeTM獎、日本日經金菱獎、日本經濟質量獎等；APQC（美國生產力質量中心）與安達信世界組織共同開民KMAT的診斷，這些機構在每個知識管理會議主鑑施行知識管理良好的企業，對於知識管理方法的落實以及企業知識競爭力的提升，貢獻卓著。

台灣企業的知識管理

全球知識管理風氣，也吹到了台灣，臺灣在45年前興起了股知識管理的熱潮，除了相關書籍陸續出版外，實務界早期是由上際知名管理顧問公司，協助經濟技術部門實施產業技術資訊服務推廣計劃（Industrial Technology Information Sercices），建構知識資訊網，臺灣應用材料，世界先進，聯電，工研院，飛利浦，威盛電子，華邦電子，漢翔航空，中國生產力及日月光公司等，都是在知識管理的落實上獲得具體成果的企業，其中有許多公司已在全球華人競爭力基金會總裁學苑的知識管理專欄發表成果。

現行知識管理的主要概念及方法

目前大型管理顧問公司提供的知識管理制度建立方法，最主要的從學習型組織的角度出發，透過虛擬群現企業的知識策略，包含認知覺醒、策略、設計、原型開發與測試，匯入，評估與維護等六個步驟。

1 認知覺醒

在匯入知識管理制度與系統之前，必須先讓員工瞭解知識管理的重要性，讓員工自發性的舉辦團隊活動，進而願意協助知識管理相關工作的推動，在這個階段，研討會提升員工認知的關鍵措施。

2 策略

在設計知識管理系統之前，必須先擬定知識策略，而且知識策略必須與事業計劃及企業策略方向一致，在這個階段必須弄清企業策略與知識策略的關聯性，是否已經瞭解即有知識管理和基礎設施？如此才能為建立新的知識管理架構找到足夠的動機。

3 設計

設計的目的，在於明確地指出重要知識物件，反映自身既有的知識管理所學習到的事項，因而此階段的工作項，包含清楚定義重的知識為何，利用在知識管理中所學習而得的成果為具體描繪應用的流程，再加上以消除未來的差異為目標而擬定的設計概要。

4 原型開發與測試

此階段不僅是在資訊系統演練，更重要的是建立試驗群選定的原型。原型開發結構應該以社群為基礎，選定合適的流程，資訊科技，人和組織。

此外在原型開發階段，而任命社群領導人，建立團隊協調溝通網路以及資訊科技如群組軟體和企業內部網路。

5 匯入

此階段的第一項工作是針對真實的組織體擬定詳細的知識策略，此策略的實施要能切合實際的企業活動。

另一項工作是使員工瞭解在就革過程中，自己應承擔的任務和許可權，員工多少會對變革產生抗拒，明確其任務和許可權，能提高員工配合意願。而且組織要進行變革，就需要社群領導者，管理層與外部顧問共同合作。

6 評估與維護

完成知識管理與系統匯入工作後，必須考核匯入的成果並回饋，使知識管理系統持續發揮效用，在這個階段必須正確對對系統作出評估，並將所獲的結果回饋，運用到知識策略中。

由於這個方法主要是藉虛擬社群實現企業的知識策略，因而成功之關鍵盤在於企業領導人的全力支援，人員對於知識管理的認知與配合，虛擬社群的成功運作以及能否建立學習型的企業文化，文化部分包含人員除了轉型成知識工作者外，還要才期且持續地推動各項知識管理工作，在制度的建立與維護上，企業領導人及知識管理者必須有堅強的意志。

臺灣企業匯入知識管理系統的迷思

前面提到台灣在知識管理方面現有的方法論來自於大型管理顧問公司，這些顧問公司主要服務物件是國際性集團，很自然的他們提出的知識管理方法，主要是針對這些跨國公司的需求，然而臺灣的製造業在全球獨樹一格，在營運效率與經營模式上有獨到之處，特別是人治的傳統思維，強調彈性，速度，降低成本的管理目標，因此臺灣企業在採用大型管理顧問公司的方法論時，必須考慮本土製造業的特性予以調整，以免對國外方法論出現適應不良的現象，花了錢卻得不到效益。

收於臺灣並未自行發展適合本土上的知識管理方法論，在國外方法論的影響下，許多匯入知識管理系統的企業，出現下列現象：

*直接採用學習型組織的概念建立知識管理網站，希望透過虛擬社群的方式提高知識活動量，結果是網站乏人問津，人員使用網站的頻率很低，到了最後不了了之，也不知如何改善。

*購置效能較佳的資料庫及搜尋引擎，但未設計相關的知識管理作業流程及管理機制，導致新建資料庫將舊資料轉換完成後，資料庫中的資料必乎不再增加，資料查詢及使用頻率也不高。

*設定知識管理部門及知識長官，但是此部門每年工作目標的制訂並不容易，難以具體衡量其工作成果對企業成長的貢獻，也無法評估資源使用的成本與效益，而且打不到適合的量化指標，高層主管理無從判斷是否要繼續投資這樣的部門。

大多數企業主在匯入知識管理系統、購買資料庫或設立知識管理部門單位時，比較少考慮設計作業流程與新的管理機制來配合，在這種情況下，知識管理的效果是不會自動出現的，作者能過數處來提供的各種產業多項管理解決方案的服務以及將國外管理方法本土化的經驗，察覺臺灣製造業與國外大型集團的本質至少在以下幾個專案有明顯差異：

1 規模差異

知識社群如要能達到預期效能，必須激發成員間互相交流，帶支學習風氣，發揮團隊力量，才能互相激盪產生新想法與觀念，提升企業知識競爭力以解決技術創新及變革時遇到的瓶頸，但是此效果達成的前提條件是要有足夠多知識工作者以及知識庫資料。以安達信世界組織為例，不但有全球共享的知識庫，各分公司專業人員加起來總數達8萬之多，只要每個人貢獻少許的智慧即可形成巨大力量，如此知識社群交流也才能達到一定規模，其他一些知識管理方面比較有成效的領導企業，如惠普、思科、甲骨文等，也都是數萬人的規模，吸取世界各地知識工作者的智慧精華並加以運用。

相比之下，台灣經濟以中小企業為骨幹，規模小很多，絕大多數廠商就算是把看門的、開車的、掃地的、倒茶水的全部算進去，也不滿千人，至於像研發人員這型別的知識工作者，多則數十人，少則小貓兩三隻，像廣達、項業達那樣擁用上千名研發人員的公司並不多，如果只靠虛擬社群及網站，想要推動知識管理並期待發揮成效確實有困難。

2 目標差異

IBM、戴爾，惠普等科技人集團，主要以自有品牌在全球市場營銷，必須在市場消費趨勢不斷變化下保持領導地位，因而企業文化與願景，全球供應鏈的管理體制，核心能力，服務方式與品牌管理，是企業變革最大的挑戰來源，也是知識活動努力的方向。

反觀臺灣的科技廠商，包含聯電，臺積電，宏其，大眾，臺達電等，都是以代工為核心戰略，在科技潮流變化過程當中，主要挑戰來自於美國合作伙伴新產品技術的銜接、縮短產品開發時程以及降低生產成本，知識管理的目標主工針對研發與製造活動，而不是營銷與管理活動。

3 管理效能差異

不論是從管理制度或是資訊科技的角度來看，知識管理都還像是個嬰兒，剛誕生不久就加入企業眾多的管理機制中，從整體營運效率發揮的角度來看，知識管理的機制與方法，必須與目前已存在的管理架構和系統功能互相配合，然而很明顯的，台灣製造業與國外領導廠商的管理與系統的基礎架構上有很大差距。

在美國，以安達、麥肯錫為首的前幾大知名管理顧問公司都已有數十年曆史，長時間持續研究讓他們在管理概念及方法創新方面有豐碩成果，這些新的管理概念及方法包含策略分析、策略選擇、關鍵指標、績效衡量、流程再造、作業基礎管理電子化、網路化等，他們也將這些觀念及技術透過提供專業服務，傳授給像奇異、英特爾等領導企業，因而這些國際性企業在管理效能上都已有一定的水平，至少對他們而言作業基礎管理等專案早已是基礎設施，也已形成專業與效率的企業文化。

相比之下國內的管理顧問業還在起步階段，一般公司對於這型別服務抱懷疑態度，興趣不足，由於缺乏互動，導致台灣雙部分的企業使用的管理觀念及技術比實傳統而老舊，特別是專案工作的管理與跨部分工作的協調效率低落，加上組織變動頻繁，績效衡量指標不夠合理，公司管理制度常常成為派系鬥爭的工具，衝擊員工對公司的信任。在這種情況下，比較難吸引個人色彩濃厚的創意型人才，也無法鼓勵人員朝知識新的方向發展，因而對本土企業而言，在完成建立合理的管理機制之前，匯入知識管理系統會遭遇到很大的阻礙，能發揮的效果也很有限。

4 文化差異

運用虛擬祿群的方法來推動知識管理，有一項很重要的成功關鍵與人員有關，那就民性格特徵與創造知識的技能，虛擬社群中知識長作者必須具備下列特徵：

*不要怕麻煩
*想到了立刻就去實行
*有自主性、自律性
*有責任感

看到這些特徵條件，不禁讓人感觸很多，基本上大部分的臺灣業方不太喜歡這樣的員工，因為他們通常比較突出，而被視了麻煩製造者，另一個方面也很容易成為矛盾衝突的物件，在組織中難以長久生存。

虛擬社群中知識工作者還須具備以下的技能：

*文章表現力豐富
*有卓越的問題解決能力
*能發揮創造性的提案能力

臺灣傳統教育方式比較強調數理邏輯能力，在文科方面則以背誦為主，學生表達能力普遍欠佳，再加上考試上主要的訓練方式，學生通常不太有解決問題或是提案能力，而且臺灣社會充滿創業精神，基本上這類人員不是跑媒體、做營銷，大概就是自己出來當老闆，願意在公司裡面當職員、忍受相對僵化工作環境的人不併不多，很明顯的，虛擬社群的先決條件已不足，雪上加霜的收於臺灣企業管理模式比較傾向於壓榨員工的勞力或智力，這也學導致臺灣員工養成藏私的心態，比較不願意與別人分享自己創新的知識，在這樣的企業文化下光靠知識管理平臺或者虛擬社群要來推動知識管理是不夠的。

機制主義與知識管理

依據國際知名管理顧問公司的方法論，知識管理的實踐可分為四類：

*知識的彙集與再利用
*發掘問題與運用知識以解決問題
*組織學習與累積知識
*革新與建立知識

國際知名管理顧問公司認為，這些分類以工作現場共有之知識為出發點，促使企業朝向創造與企業全體策略相關的知識方向邁進，並逐步加深知識與策略的關聯性及意識的改革，從而建構強調創新的企業文化。

根據我們的經驗，基本上一家公司要匯入純技術面的資訊系統比較容易（例如資料庫系統或是比較簡單的應用系統），要改善流程或是匯入管理制度比較難，如果是要調整企業文化或是改變人員的意識那就更難了，因而從機制主義(Mechanism)的觀點，我們會將企業變革專案，依據基對資訊科技、流程、管理制度與檔案的偏重劃分難度，透過這樣難度的劃分，我們以比較淺顯的方式，將知識管理實踐分成三個等級：

*既有資料電子化與工作流程電子化
*工作過程中重要知識的累積與再運用
*知識社群與學習型組織的建立

如同前面提及，現行大型管理顧問公司知識管理系統的建立方法，主要是針對第三層知識管理，作者認為在欠缺有效運作機制時，這樣的方法很容易失敗，因而作才提出機制主義，認為這三個等級的實踐是有順序的，首先要將資料電子化，並以電子化方式傳遞工作流程中的資料，如此才能改變人員使用紙張資料的習慣以及進一步建立標準化作業的流程。

接下來才是在流程中辨視重要的知識作業及成果，並在電子化工作流程中建立知識收集、整理、分享的機制，最後再視知識活動發展的方向以及知識工作者的需求，建立知識社群與學習性組織。[@more@]

研發知識管理（一）（轉）

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