流程導向知識管理方法論

作者從機制主義出發，針對台灣製造業特性，構思知識管理的驅運模式，基本上知識管理的動機在於提升企業競爭力，基於對臺灣產業的瞭解，作者將企業在知識管理遇到的問題簡化成三個重點：

*資料管理與工作傳遞電子化，過去由於企業許多重要的檔案資料未電子化，或是未以集中方式管理，導致人員使用這些資料上的不方便，另一個方面，傳統以工傳遞檔案資料的方式，不但速度慢，時效性差，而且無法掌握檔案處理的情形。

*工作相關經驗的累積與運用，研發人員平時工作中，可以產生了許多寶貴知識，由於公司缺乏有效機制，未能協助這些知識資產的收集整理及分享，甚至任其白白流失。

*技術創新，企業這了適應消費市場的變化與部分，必須進入新的產品領域，或採用新的產品技術，因而需要研發人員在現有的開發技術上予以突破，也就是說研發人員的技術能力必須提升。

從機制主義的角度來看，企業匯入知識管理系統想發揮預期的效益，關鍵在於建立管理機制和督促人員朝企業策略目標努力的績效管理體系，整個觀念則來自於知識累積與運用，有效管理機制以及系統控管功能這三個概念，作才所提出的機制主義知識管理方法，就是由這三個概念規劃出的三個層級：

*基本而完整的管理機制，知識管理在企業的所有管理制度中，屬於比較高層的，必須以其他比較基本的管理機制作為基礎，方能發揮功效，然而如同前面探討臺灣企業本質時所提到的，與國際型領導企業比較，臺灣製造業通常缺乏像作業基礎管理，關鍵績效指標等管理機制，因而在匯入知識管理系統之前，必須先建立一個基本且足夠完整的管理機制，作者認為，此管理機制指的就是本書前面介紹的研發專案管理機制。

*知識管理的機制，有了專案管理機制之後，再於作業流程之中，辨視知識作業活動，並設計知識管理的流程與機制，以協助企業管理知識工作者及知識資產。

*知識力指標(Knowledge Power Indicator)，為了進一步提升整體知識競爭力，企業必須建立知識活動的指標，並匯入知識會計制度及系統(Knowledge Accounting)，以便記錄知識作業活動的情形，編制知識報表(Knowledge Statement)，提供知識力指標的資訊協助管理當局評估知識管理的成效，從而確認知識活動是否朝企業整體策略方向前進。

在知識管理驅動模式下，除了本書前面介紹的流程導向專案管理方法論之外，作者依據機制主義的精神，發展出兩項獨步全球的方法論，即企業知識力指標以及流程導向知識管理方法論：

1 企業知識力指標(Knowledge Power Indicator)

企業知識力指標，是作者結合東方學派(Oriental School)的財務會計理論，實證研究的財務報表分析技術以及策略選擇，作業基礎管理(Activity-Based Management)等尖端管理觀念及方法，創造出來的方法論，其內容包含企業知識力分析，知識力指標，知識會計制度，知識報表，知識會計理論架構，知識會計準則等，些部分另有專書介紹。

2 流程導向知識管理方法論

在機制主義觀念下，作者捨棄國外管理顧問公司從學習型組織的角度出發，以虛擬社群實現企業知識策略的方法，改從流程的角度切入，透過建立專案管理機制來解決企業流程問題，並以知識管理的機制實踐第一層及第二層的知識管理目標，最後才依據企業的特性及需求以及虛擬社群的方式建立學習型組織。

機制主義認為，企業想推動知識管理必須以一套有效率的管理機制為基礎，才能成功，而此機制是由標準化的作業流程、專案管理機制，知識管理機制以及系統功能等四個部分組成。

就知識管理第一個層的級的實踐而方，必須先弄清知識工作者的工作專案以及彼此間必須交失的資料項，才能建立資料電子化的規則，並透過電子化方式傳遞工作所需的資料，此部分必須透過流程分析的技術，弄清整個作業流程，建立知識工作者間的互動模式，然後確立資料產生與收集的時點和渠道，如此再通地專案管理機制來監督人員執行知識作業的情形，達到知識管理的效果。

就知識管理的第二個層級的實踐而言，必須找出流程中關鍵的知識活動與作業以及作業中必須累積的工作經驗或成果，然後再藉用第一個層及建立機制，將這些寶貴的知識資產予以收集、整理、並分享。些部分也要藉助流程分析技術與系統功能，根據情況配合建立知識管理的組織（例如知識長管或知識管理部門）。

在機制主義下，知識管理第三個層級的實踐才會運用到學習型組織及虛擬社群的觀念與方法。

依據國外管理顧問公司的方法，企業要匯入知識管理系統，必須改變企業文化，並將員工轉型成知識工作者，這不論是對公司管理層或一般員工而言，都必須有堅強的意志力才能辦得到，也是一般企業推動知識管理成功最大有因素。

流程導向知識管理方法論，透過將知識活動與日常作業流程深度結合，透過專案管理機制來驅動，再以系統功能來提高作業效率，減輕公司管理層及知識工作者的負擔，只要每個人都貢獻一點力，機制與系統自然會協助高層主管理落實推動知識管理的意志，而且作者已發展機較為固定的匯入範圍及方式，無須花太多時間再形成公司知識管理策略，如上可有效降低企業推動知識管理失敗的風險。

從知識管理系統應用的範圍來看，建議先從研發部門著手，再依序擴充套件到業務等其他部門，以研發及業務部門為優先，主要是考慮到這兩種部門人員工作的特性。

企業研發人員平均學歷比較高，通常都有碩士、博士學位，加上工作需要，其技能的學習經驗比較豐富，業務人員則來自於人作的挑戰及壓力比較大，因而比較有動機提升必要的技能。

此外知識性活動像是教育訓練等，如果是人員主運參與會比較有效，研發人員必須不斷在產品技術上追求創新，業務人員則是面臨市場變化的壓力，學習動機比較強烈，所以建議臺灣製造業在推動知識管理時，以研發為主體，往業務部門或客服部門推展，再視需要擴散到其他部門。

知識管理機制的設計與匯入

作者提出知識管理機制的觀念與方法，是屬於流程導向(Process Approach)的方法論，也是研發全方位管理解決方案的一環，因而整個機制的規劃與建立，是由流程設計開始切入，並與全方位管理解決方案的匯入步驟結合，依據第二章提出的匯入步驟，就知識管理機制而言，前面三個階段，即“確認專案範圍”、“研發流程現況分析”以及“策略選擇”是一起進行的，然則到了第四階段“研發現況分析”時，會針對知識管理的問題，以機制主義的觀念及方法為基礎，加以分析，由於知識管理制度的建立，須以專案管理機制為基礎，因而分析時需與“專案成敗因素分析”一起進行。

在完成知識管理現況分析與專案成敗因素分析以及展開專案工作計劃之後，在第五個階段我們會針對三個層級的知識管理設計適合企業和作業流程、管理機制及系統功能。

接下來是第一級與第二級知識管理機制的部分內容以及案例故事。

企業資料電子化管理案例

負責為國外某計算機知名品版會心公司提供設計代工服務的PC公司，第一事業群，主要針對會心公司所下訂單的需求，設計開發主機板，並交由製造部門生產，於訂單期限內將產品交付客戶。

第一事業群研發部門資歷深工程師簡森一直對資料中心的作業方式及服務態度感到不滿，每次他都得走下樓到資料中心檢視是否有自己需要的資料，而且有時公司明明規定設計主機板時必須產出的專案資料竟然找不到，這樣的不方便已經對簡森的工作效率造成影響，於是簡森便向部門主管反應，希望資料中心能改善作業方式，減少研發人員不幾要的時間浪費。

第一事業群研發部負責人李經理已經不是第一次聽到研發人員向他抱怨資料中心作業的問題，也一直對“研發相關資料尚未完成最子化”、“檔案資料與電子資料歸類方式完全一致”、“所有資料無法透過線上查詢”等現象感到不滿，就他過去參與國外高科技公司研發專案的經驗，認為應將電子資料以專案為基礎予以收集、分類整理、並開放線上查詢，如此才能減輕研發人員找資料的困擾。

首先，李經理約了一向負責認真，由公司指派掌管資料中心的一副理聊天，一番寒暄後，李經理說出研發部門人員每天都承受產品開發進度的壓力，也坦率道出人員在找資料時遇到的困擾，希望王副理能改善資料中心的使用環境，提高公司產品開發的競爭力，由於此項提議有助於提升資料中心的工作績效，同時也是資料中心一直努力的目標，雙方很快達成共識，王副理也願意進一步的構思改進方法。

李經理提議將檔案及電子資料皆以專案為基礎分類編號，並提供線上查詢及調閱資料的功能，王副理則向李經理說明，必須請研發人員配合將所以資料以電子檔案方式產生，並在歸檔前完成領號動作，王副理進一步解釋，基於研發資料的機密性，必須使用圖文管理軟體才能在足夠安全的控管下將電子資料透過線上查詢與調閱，還必須設計適當的作業流程及管理機制配合，李經理同意王副理的看法，同時也願意協助王副理向總經理爭取公司年度預算以採購系統軟體及相關流程顧問服務，並由資料中心主導整個計劃的執行。

獲得總經理首肯後，王副理首先調查了幾家管理顧問公司及圖文管理系統廠商，最後決定選擇臺灣在研發管理及流程領域居領導地位的知名顧問團隊以及與其合作的軟體廠商，並在顧問協助下，將所有研發相關資料做進一步的清查，確立以專案為基礎的分類方式，資料編碼原則及領號作業流程，王副理則進一步將研發人員應產生的電子檔案列出清單，再由管理顧問依據圖文管理系統功能整理出研發人員線上查詢與調閱資料的作業方式，並與李經理討論出內部應倡導及執行工作事項。

李經理在資料中心及管理顧問將一連串專案工作完成後，向部門全體人員宣佈這項新變動，除了說明線上資料查詢與調閱的便利性外，同時要求人員做好資料電子化的工作，也多多運用新系統提高兩上部門的工作績效。

研發部的另一名工程師陳莉起初對於公司匯入這樣的系統功能毫無興趣，過去她早已因找不到想要的資料而傷透了心，也不想在工作上依靠其他前輩的經難，但是這是經理的命令，只好先上資料中心網站看看有那些資料再說。

“原來公司有這麼多主機板線路圖”、“不同規格晶片原來有這麼多種配置方法”、“原來花幾秒鐘就可以查詢找到想要的資料”當陳莉看到了其他專案工作成果，享受到研發資料電子化管理的便利性時，感到十分驚訝，她開始運用系統尋找更多資料，還發現可以利用其他專案的電子資料，減少自己重複作業，陳莉不但提高了元件配置設計速度，同時也把運用既有電子檔案的方法告訴了同部門的好友杜雲。

李經理察覺了陳莉工作效率提升的情形後，請陳莉在部門會議上和同仁分享自己使用資料中心繫統功能的體驗，李經理也請簡森協助，於系統匯入三個月後，將研發部門因使用新系統而提升工作效率的資料以及過去研發資料一團混亂竟然可以獲得改善的情形，寫成報告呈送總經理，作為研發部門與資料中心透過電子化及知識化提升競爭力的具體成果。

案例公司營運現況與問題分析

為了管理相關資料及檔案，PC公司將以有產品開發過程中產生的資料集中到資料中心保管，包含檔案及電子檔案，其中資料夾以各開發專案為基礎分類整理，每個專案都有一個活頁夾收集所有檔案資料，同時在活頁夾上依據專案類別註明編號索引，由於目前部分資料尚未有電子檔案，因而電子檔案是以資料類別為基礎分類歸檔，例如所有產品規格電子檔案放在同一個路徑下，所有線路圖電子檔案則放在另一個路徑下，與檔案的分類方式不同。

研發人員在工作時經常需要參考自身及其他專案資料，由於檔案及檔案的索引資料還未上網，研發人員必須親自到資料庫中心翻記錄簿查詢檔案及檔案編號，很花時間，此外很多專案人員未依公司規定產生資料並歸檔，造成很多極有參考價值的資料根本找不到。

另一方面，雖然資料中心也對研發以外的部門開放，例如業務部門，但是因為並不清楚哪些資料對工作有幫助，業務人員查詢資料的比率極低，其實將研發資料開放給這麼多部門查詢，如果沒有適當的安全控管機制配合，很容易發生機密資料外洩事件，嚴重影響公司形象及產品競爭力。

在工作流程方面，包含研發部門在內，PC公司目前仍採用人式方式傳遞部門及廠區檔案，造成許多問題，首先，透過某一部門助理交給另一個部門助理的方式傳遞檔案比較慢，萬一對方部門在另一個研製區，光是一次來回就要花一兩週的時間，郵寄的可能還比較快，其次檔案傳遞之後無法確認處理情形，常常發生檔案寄交人剛好出差而沒收到，或是收件後放在一旁沒處理幾天後就忘記了，寄發檔案的單位根本無法得知檔案什麼時候會處理完送回來，這導致專案經理無法掌控工作執行的進度，重要研發檔案不知道在誰手上。

在版本管理及設計變更方面，由於目前尚未以電子化方式設定資料傳遞物件，也缺乏自傳送新版檔案的功能，常常發生某一技術單位變更設計、設計圖版本異動後，變更的動作及新版檔案款通知用送達所有技術單位，導致沒有收到新版檔案的單位還在用舊版設計圖進行開發工作，造成產品設計發生錯誤及整個專案時程延長，嚴重時還發生優良品率偏低，或是與客戶需求不符的結果。

資料電子化管理

資料電子化管理是企業推動知識管理的第一步，也是做好專案管理的重要條件之一，資料以檔案方式管理的弊廟甚多：

*檔案檔案清點不易：如果人員未按規定產生檔案並歸檔，由於檔案檔案必須以人工方式清點，不容易察覺檔案遺失，形成管理上的死角。
*修改時浪費資源：資料若以檔案方式儲存，只要檔案有修改就必須重新列印，浪費資源，而且存放檔案時需要比較大的空間。
*檔案整理耗費人力：檔案檔案須依靠人工整理，只要有人動用，很容易發生資料遺失或次序顛倒的現象，造成以後人員使用的困擾，而且無法追究責任。

資料電子化管理可以帶來很多好處，可以很容易的掌控資料狀況：

*電子檔案狀態管理：系統功能會自動彙整人員送交檔案的記錄，如有遺漏或未交付的電子檔案，會在系統畫面上自動顯示，，並主動提醒負責人員要記得交資料，不但節省人力，同時達到控制工作質量的效果。
*電子檔案傳送：透過電子資料中心傳送電子檔案給相關人員，無須列印而可節省大量紙張，同時可設定發傳送物件，減少送錯人或有人沒收到的機率。
*電子檔案使用許可權管理：系統對於資料使用許可權的設定功能，不但可以保障資料安全，避免資料外洩，一旦發生問題，也可從系統的使用記錄追究相關人員責任。
*電子檔案檢索：電子化資料管理的最大好處，是提供檢索功能，人員可透過內部網路或因特網查詢並調閱資料，不但節省使用者時間，還可透過許可權設定不同使用者資料查詢範圍，擴大資料的使用層面，進一步提升企業知識資產的價值。
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研發知識管理（二）（轉）

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