耿建康（北京漢高科技有限公司技術經理）：

技術型公司的研發經理常會遇到下面的問題：每個骨幹工程師都有自己的絕活，而這是否完全公開共享，取決於工程師個人的心態是否開放自信。如果經理們催緊了，又有巧取豪奪的嫌疑，工程師會增添卸磨殺驢的顧慮；而如果不採取手段，又容易導致工程師以此要挾談條件，甚至造成員工流失。

那麼，如何才能在企業中、在研發團隊中有效實施研發知識管理呢？概括來說，這將取決於以下幾個方面：
1．團隊文化。一名新的員工來到一個公司中，他首先感受到的不是整個公司的氛圍，而更大程度上是他所在團隊的氛圍和文化，即“團隊文化”。整個團隊的技術氛圍、團隊成員之間的知識共享程度，以及這個團隊在技術上對這名員工的開放程度，將直接決定新員工是以怎樣的態度來對待這個新團隊的。因此，要想讓新融入的成員能夠將他的知識跟大家分享，團隊首先要將已形成的知識和經驗向他開放，讓他感受到一種良好的開放式文化。

2．公司制度。團隊文化是軟性的環境，單純依靠它還遠遠不夠，還需要配之以嚴格的公司制度，從制度上規範出共享知識這種行為。比如說，技術檔案的歸檔要求、技術保密要求、各種設計規範等，還需要將這些規範和制度進行打分，作為考核每個成員的重要依據。

3．個人素質。應該說，無論是團隊文化還是企業制度，都是從外界因素來考慮如何促使成員進行知識共享。要真正有效地達到知識共享的目的，還需要從技術人員的主動性上著手。這就需要利用培訓等方式，逐步提高每個成員的個人素質。

4．實施手段。每個技術人員可以共享的知識、經驗是多方面多層次的，如果沒有一個很好的技術手段將他們的知識、經驗儲存起來，很容易造成遺失，更無法給更多的人員分享。這就需要依賴一種技術手段，開發一套適應本企業或本團隊的知識庫管理系統，將每個成員可資共享的知識進行很好的積累，保證知識的不遺失和更好的共享。

周敏（北京NTT DATA系統整合有限公司）：

以上問題幾乎在所有的IT公司都或多或少存在，而且經理們都在苦尋解決之道。我認為我們可以試用PSP (Problem Solving Process)方法來分析原因並尋求解決方案。

公司的技術經驗等不能積累並在公司內共享，其原因主要是缺少此類規程，不知道哪些需要積累，哪些可以共享。解決方案主要是制定相應規程。規程只能根據各個公司的實際情況來制定。這些在實施了CMM/CMMI或ISO開發標準的公司，都基本已經做到。比如說，在專案開始時制定專案管理的庫結構，規定哪些生產物必須儲存在哪個目錄下等，並安排QA人員進行物理檢查，即檢查是否在規定時間內在規定目錄下儲存了相應的生產物（至少在各個里程碑點檢查）。專案結束後要求按照規定的格式和內容立即提交專案完了報告，並在組織進行整理歸納和總結。

不過，只有規程還遠遠不夠。舉個簡單例子，專案組成員是在規定時間內將相應的生產物儲存在規定的目錄下，也在專案結束後提交了專案完了報告，但是儲存的成果是不是對公司的經驗積累有幫助，是否值得共享，無從檢查，尤其對於有一定規模的公司。

公司員工不願意公開自己的技術經驗，或者認為這是額外的工作，做與不做不影響對自己的評價。解決方案是建立獎賞制度。對於在公司知識積累做出貢獻的員工，額外給予獎勵。

若員工沒有事業上的安全感，並有被卸磨殺驢的危機感，解決方案是提供事業方面的發展機會。一般來說，能夠在這方面做出貢獻的員工，都具備幫助公司完善開發管理水平的能力，公司需要為其提供發揮能力的平臺。

另外，有些員工在公司學不到新東西，只出不進，不能成長。解決方案是加強對新技術的跟蹤並對員工進行培訓。另外，透過OJT，經驗者帶初學者，高層經理帶專案經理，專案經理帶普通員工。逐級傳幫帶，加強上層經理在知識共享方面身先士卒的表率作用。最後透過逐步建立公司級知識庫，每個員工都可以共享他人的技術經驗、管理心得等，甚至可以直接利用別人的程式碼。

梁小亮（NEC中科院軟體研究所有限公司）：

其實，這也涉及到一個技術研發人員的管理問題，我個人看來，主要有幾個方面：
第一，在員工的職業發展規劃上，不僅要提供升職到管理人員這條路，還要提供成長為技術專家的機會，為技術好但不善於做管理的優秀人才提供了進步的機會，對於公司則儲備了技術專才。

第二，實行按勞分配。員工個人向公司公開特長技術與業績評價掛鉤，對公司的貢獻將作為個人業績的一部分。

第三，要未雨綢繆。對於專案的關鍵崗位，配備兩位核心開發人員，一主一次，防止核心開發人員離職，造成專案夭折。

第四，化零為整。將技術專家、核心技術人員、整理個人共享的技術資料和開發過程中形成的技術資料建立企業知識庫，集中管理，分類歸納。
[@more@]

四重維度進行研發知識管理（轉）

相關文章