風險管理迴圈

整個風險管理迴圈，是由風險管理目標及架構、評估風險因子、形成策略、設計流程及建立、衡量及考核管理績效、持續改進等六個步驟組全而成。

1 風險管理目標及架構

此階段目標，主要在建立並溝通管理階層抽設定的各項風險管理目標，包括風險模型、對風險的容忍程度以及風險管理組織架構：

---風險模型

風險模型的目的在於建立企業溝通的共同語言，由於風險是比較抽象的概念，而且不同部分或作業活動所面對的風險專案有差異，導致公司內每個人對於所謂“風險”都會有自己的定義，彼此在溝通時很容易發生誤解，為了便於推動風險管理，在一開始時必須建立風險模型，作為企業內部共同標準，協助組織內溝通，並強化人員辨識風險的能力，本書所引用的風險模型，是由國際知名管理顧問公司研究開發出來的一般性風險模型，共有三大類777個風險專案。

---風險管理組織架構

為了協助推動風險管理，必須針對企業各個組織單位，確定風險管理職責，例如：

董事會的職責為核准風險管理政策，複核執行的有準備性。

總經理的職責為確定營運策略與風險管理策略的一致性，定義風險專案的優先順序，解決衝突。

風險管理委員會的職責為建立風險管理政策與程式以及風險衡量方法。

各事業單位的職責為協調事業單位與企業目標及政策的一致性，並持續改善。

稽核及監督單位的職責為稽查及複核各部門及人員對於公司政策的遵循。

2 評估風險因子

此步驟主要目的，在於找出影響企業達成營運目標的所有風險專案，瞭解風險是源自於外在經營環境或是存在於營運流程之中，同時評估風險重大性經發生機率。

3 形成策略

此項步驟旨在針對評估階段發現的風險，確定應對策略，一般而言企業可以實行的風險管理策略，可分為以下五種：

--- 風險規避(avoid)
--- 風險接受(retain)
--- 風險移轉(transfer)
--- 風險降低(reduce)
--- 風險利用(exploit)

這五項風險管理策略中，每一項都還包含了數種方法，根據作者經驗，企業通常不會只採用一種策略，而是資料策略合併運用。

4 設計流程及建立

在這個步驟企業必須投入人力，設計並執行適當的風險管理流程與作業程式，其中除了之前提過的風險管理組織外，還包含管理報告、方法論以及資訊系統與資料。

--- 管理報告

例如稽核報告、例外狀況報告、績效評量指標報告、重要風險評估報告等。

--- 方法論

例如評價方法、資本分配方法、外部與內部資料關聯性分析方法，系統化損失與暴露分析方法等。

--- 信自己系統與資料

例如交易系統及資料、資料分析軟體、風險收集及報告系統、風險管理資料倉儲、決策支援分析系統等。

5 衡量及考核管理績效

此步驟目的在於透過適當監控程式瞭解風險管理執行成效，找出必須改善的流程及管理專案，針對風險管理的執行必須持續監控以確認風險管理制度是否落實，監控內容包括風險現況如何？是否有新的風險浮現？風險管理執行成效是否良好？此一監控措施必須由管理體系本身，包括委員會、單位主管、風險擁用者以及獨立單位，如內部稽核單位執行。

6 持續改進

此步驟主要目的，在於透過績效比較、溝通與經驗分享、教育訓練等方式，持續改善企業風險管理能力。

研發內部控制概述

前面提到，臺灣傳統內部控制制度重點在於確保報表表達允當性以及人員舞弊防範，對於提升企業營運效率的著墨比較少，因而過去業界推動成效一向不佳，其實內部控制在協助公司達成經營目標，在非常高的實用性，特別是針對研發流程。

根據作者的經驗，就其他迴圈而言（例如計算機作業迴圈），在討論控制點建立及設計控制措施時，很容易受到成本效益的挑戰，尤其是人員常常抱怨連很瑣碎的作業都要填寫申請表單，或是作業申請複核程式太長，不但缺乏時效性，而且增加人員工作負擔。

然而就新產品開發作業而言，由於流程遠比其他迴圈複雜，需要許多支援單位協助以及許多跨部門協調工作，而且作業錯誤會直接影響產品質量及時程，例如線路設計人員使用的機構圖的版本如果不正確，將導致整個線路設計必須重做，專案人員如果未確實產生相關資料，研發人員將找不到某個零件在之前的產品上使用的情形，而未獲得核准的設計變更，更可以造成產品功能與客戶需求不相符。

此外新產品開發作業的特性是，愈晚發現錯誤，修正時所需的成本就愈高，因而在研發流程上設立的大部分控制措施，就單一研發專案而言，不見得會增加人員工作負擔（因為事前檢查防範，總比事後發現錯誤再投入人力修改要來得好），反而能透過減少錯誤發生次數，提高研發人員工作效能並縮短時程，1980年代美研究機構曾針對大型製造業研發流程進行調查，發現研發人員的工作中，有將近50%是重複別人曾經做過的事，或是因為流程錯誤而重做，所以對企業整體而言，若能發揮內部控制綜合效用，對於研發部門效率提升會有很大的幫助。

“研發專案管理”已說明，企業如果想做好研發管理，除了建立專案管理機制外，還必須建立內控內稽制度以配合，否則無法確保專案管理機制是否確實獲得遵循併發揮效益，就研發流程而言，必須針對每一個專案管理重要作業專案，建立控制點，並設計適當控制措施以及內部稽核工業定期檢查程式，如此才能協助管理者確保各項研發工作正確且及時完成。

另一方面，由於新產品開發作業特性，研發流程不像財會流程，大部分控制機制可透過ERP系統功能予以解決，而是除了配合PLM系統功能外，還系統在人工操作流程上設立適當控制點及控制措施，並定期檢查人員遵循情形，難度上會比較高。

專案目標

MT是一家半導體裝置製造公司，作者受邀協助該公司匯入PDM相關信自己，並提供流程、管理方面的顧問服務，專案主要目標為：

* 弄清現行新產品開發流程，指出現行流程中存在的現象及問題；
* 針對發現在流程問題，設立控制機制；
* 設計理想的新產品開發流程，並匯入電子化工作流程系統；
* 彙整所有研發資料及檔案、理清資訊流並將資料及檔案予以適當分類；
* 設計檔案與資料管理機制，並匯入圖文管理系統。

整體而言MT公司研流程相當明確而單純，整個流程從接至客戶驗收，可區分為產品設計、採購與組裝、測試、交貨四個階段，產品設計開發是與製造作業結合在一起，一共有設計、電控、資材、組立、品質管理等五個部門單位參與，每個單位職責說明如下：

* 研發主管：負責確認客戶需求及產品規格，並評估產品價格及決定是否接單；
* 設計單位：負責機臺的機構設計；
* 電控單位：負責機臺的電控箱及電控軟體設計；
* 資材部門：負責採購零件以及委外加工作業；
* 品管部門：負責檢查採購進來的零件與委外加工部分，並協助整個機臺的測試作業；
* 組立單位：負責組裝機臺。[@more@]

研發內部控制淺談（三）（轉）

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