在知識組織中，知識和智力資本已經成為對於組織如此重要的要素，此時如果一個組織不對知識進行管理，可以說它就沒有對經營給予重視。知識管理就是組織的管理者透過對組織所擁有的知識和組織外部知識的管理和利用，以達到提高組織創造價值的能力這一目的的一種手段和過程。
從組織知識到智力資本，其關鍵的差別在於知識是否成為組織運作的資本，是否在組織的價值創造中發揮了作用。所以當我們談論知識在組織中的重要作用時，實質上是指智力資本，它與貨幣資本、勞動力資本一起，成為知識經濟時代的重要生產要素。
一、知識管理的基本理論
在OECD發表的《1996年科學、技術和產業展望》報告中指出，知識經濟是以知識（智力）資源的佔有、配置、生產和使用（消費）為最重要因素的經濟，並歸納了知識經濟的一些主要特徵：
（1）科學和技術的研究與開發日益成為知識經濟的重要基礎；
（2）資訊和通訊技術在知識經濟的發展過程中處於中心地位；
（3）服務業在知識經濟中扮演了主要角色；
（4）人力的素質和技能成為知識經濟實現的先決條件；

如果一個組織能夠被稱為知識組織，那麼它所具有的基本特徵應該包括：
（1）從投入要素角度來說，知識成為知識組織的最重要的核心資源；
（2）從產出角度來說，知識或智力資本成為組織創造價值的核心資產；
（3）從組織管理的角度來說，對知識的管理成為管理的焦點。
在知識組織中，知識和智力資本已經成為對於組織如此重要的要素，此時如果一個組織不對知識進行管理，可以說它就沒有對經營給予重視。知識管理就是組織的管理者透過對組織所擁有的知識和組織外部知識的管理和利用，以達到提高組織創造價值的能力這一目的的一種手段和過程。
從組織知識到智力資本，其關鍵的差別在於知識是否成為組織運作的資本，是否在組織的價值創造中發揮了作用。所以當我們談論知識在組織中的重要作用時，實質上是指智力資本，它與貨幣資本、勞動力資本一起，成為知識經濟時代的重要生產要素。

知識可以分為兩大類，外顯知識和內隱知識。外顯知識具有公共產品的性質，很容易被仿製，而內隱知識則是難以模仿的，是知識管理的關鍵。其中外顯知識通常具有一定的表現形式，如業務規則、工作流程、軟體、文件等，所以具有相當的穩定性和可重複性，因而管理成本相對較低，而內隱知識的主要載體是人，一些經驗、判斷都是來自於人的主觀思維，具有相當的不確定性，而且難以模仿，這類內隱知識在企業的決策、管理過程中具有比較關鍵的作用，因而管理難度較大，管理成本也比較高。

要做好知識管理，就必須在組織中建立起相應的知識管理體系，它應實現的主要功能包括：
（1）公司能夠清楚地瞭解它已有什麼樣的知識和需要什麼樣的知識；
（2）組織和知識一定要能夠即使傳遞給那些日常工作中需要他們的人；
（3）組織知識一定要使那些需要它們的人能夠獲取；
（4）不斷產生新的知識，並要使整個組織的人能夠獲取它們；
（5）對可靠的、有生命力的知識的引入進行控制；
（6）對組織知識進行定期的檢測和合法化；
（7）透過企業文化的建立和激勵措施使知識管理更容易進行。
為了使知識管理體系在組織中良好地發揮出作用，還需要關注知識管理的組織結構問題。傳統的官僚層級制組織結構的基本特點是其自上而下的控制體系，實行下級對上級負責的制度，強調一系列特定功能的控制和可預見性。但它十分不利於組織的知識生產、知識獲取、知識的共享和傳遞。嚴格的控制常常阻礙個人創造力的發揮，當組織遇到突如其來的環境變化時，往往顯得無所適從，這就將導致組織在急劇變化的競爭中失利。必須透過組織的扁平化，減少中間管理層次，增加組織的柔性，提高組織的適應能力。

二、IT組織中的知識管理
1、 IT組織是典型的知識組織，主要是透過智力勞動來創造以知識含量為主的產品，產品的價值主要產生於它所包含的知識，而非產品有形的部分。例如計算機軟體，它的價值就是由其所含的特定的知識來決定的，而不是由其載體——光碟或軟盤的價值來決定的。
2、在IT組織中，由於知識是其核心資源和核心資產，所以知識管理自然就應該成為此類組織的管理的焦點。要建立起有效的知識管理體系，並利用該體系來實現知識的識別、獲取、轉移、創造和運用。
（1）知識的識別
組織必須關注自身整體的知識結構的建設。每個組織都有其行動的目標，也就必然需要擁有其核心能力，對這些所需能力進行細緻的分析，分解成為可以直接獲得的知識點，例如分解成為某種程式語言、某種專業軟體的開發經驗、某種系統的操作能力、文書寫作能力、語言的能力等，這些知識應該可以從學校、社會上的各種培訓機構獲得。這樣，就可以初步勾勒出組織所需要的知識結構，並瞭解其中各部分之間的關聯關係。
（2）知識的獲取和轉移
知識的獲取有多種途徑，從人的角度來說，招收學校畢業生可以獲得學校裡傳授的知識，對在職職工進行職業培訓可以補充所需的知識，招聘外部人員可以直接獲得現成的所需的知識結構而不需負擔他們為獲得知識所付出的成本，可以聘請諮詢專家而獲得他們的專業知識。另外還可以透過引進現成的知識產品，例如引進現成的軟體系統而獲得該系統中所蘊涵的知識，引進先進的管理制度而獲得有關的管理知識。在獲取知識的過程中，還應該同時考慮到知識結構的關聯關係，有些知識是需要以一定的結構組合運用的，比如軟體開發中的系統分析人員，可以同時需要了解程式語言、資料庫知識、作業系統的知識、網路通訊的知識和應用領域的專業知識。在獲取知識的過程中，應注意區分外顯知識和內隱知識的差別，對內隱知識的獲取，往往都是透過人才引進來實現的。總之，知識的獲取既可以由組織自身來完成，也可以藉助外部力量來完成，要根據知識的複雜度、知識的表現形式、知識的關聯關係、對組織長期執行的作用，以及對該知識反覆使用的程度。
組織的長期運營和人力資源的流動，已經成為IT組織管理中的一個突出的矛盾，所以知識組織必須有能力將個人的知識儘可能地轉化為組織的知識。這對於外顯知識比較容易做到，透過規範化的管理制度，以文件、制度、系統等形式可以將這些知識比較清晰地表達出來，並轉移給組織的其他成員，因而成為組織的知識。但對於內隱知識，往往是無法表達的，比如對產品的瞭解、對市場發展的看法、對客戶的熟悉等，這種內隱知識將隨著人員的離職而失去。因此，知識的轉移需要同時關注外顯知識和內隱知識，儘可能地將內隱知識轉化為外顯知識。對於外顯知識可以透過常規的培訓、學習來轉移，而對於內隱知識，則需要透過內部的人員流動、師傅帶徒弟的方式、非正式的形式來轉移，企業文化對於內隱知識的轉移往往有很大的影響。
（3）知識的創造
組織的新產品開發就是典型的知識的創造。透過將已有的知識組合成新的知識結構，就可以產生新的知識，例如專案管理人員，根據PMI的標準，就是將九個單獨的知識領域的知識，有機地組合在一起而形成了專案管理的知識。知識的創造還可以從大量的資訊中透過挖掘來產生新的知識，例如現在大量的知識挖掘技術，就可以幫助人們透過對資訊的分析，挖掘出對組織有益的知識，用於指導組織的行為。新的知識還可以來自於對自身的不斷檢查，透過不斷發現問題和解決問題來創造新的知識。這對於組織的自我完善是非常有意義的。
（4）知識的運用
知識管理的最終目的還是要透過運用知識來創造價值，由於知識的載體不同，所以知識的運用方法也不盡相同，透過組織結構、規則流程、企業文化來加強組織對有益的知識的記憶，透過提高自動化程度來有效地反覆利用知識，透過正確的人力資源配置來實現知識的配置，並透過對人的激勵來使人的頭腦的中的知識得到充分運用。在知識的運用過程中，必須要能夠站在組織全域性的角度來看，綜合上述的多種手段，使組織的各項工作都能夠得到相應的知識的支援，並使組織的內隱知識，如企業文化、客戶關係等向著有利於企業的方向發展。
在知識的運用過程中，還需要注意區分知識的核心部分和表面結構。所謂核心部分可以說是該項知識的目的，而表面結構則是具體的做法。例如人員激勵，在傳統的企業中，一般都是漲工資、提職，在國企中主要是提職、分房，而在現在股份制企業中，則主要靠薪金加期權。可以看出，知識的核心部分與表面結構的關係，就是內容與形式的關係。如果能夠清楚這兩者之間的差別，那麼組織在隨外部環境變化而調整知識結構的時候就要相對容易了，至少在改換知識的表面結構時會比較容易被整個組織接受。
3、在知識組織中，人作為知識的一種載體，其價值所在是其所擁有的知識結構，對於工作經驗、工作能力和社會閱歷，也應該作為內隱知識來看待。不僅要看他已經具有的知識結構是否合理，還要看他獲取、創造知識的能力，這種內隱知識是一個人的能力的關鍵，因為外顯知識透過學習是比較容易得到補充的。因此，知識組織中的人力資源管理，實際上就意味著知識管理，而且只有真正從知識管理的角度來考察一個人所擁有的知識資源，並使之成為組織的智力資本，才能真正發揮其價值。所謂的人和人不一樣，實際上就應該是指人和人的知識結構不一樣，對人進行評價時，更應該關注對他們的知識結構的評價，這種知識結構要同時包括外顯知識和內隱知識，既要有學歷又要有能力。如果只是看重外顯知識，則會走向唯學歷論。
4、 IT組織的組織結構應該採取扁平化的結構，大大減少管理的中間層次，並以強有力的資訊系統作支撐，強調組織中成員的獨立工作能力，給員工以更大的授權，使整個組織中的成員更容易發揮出創造力，更容易隨著外部環境的變化來調整自身的知識結構，使資訊和知識更容易在整個組織內流動、共享。
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IT組織管理的核心-知識管理（轉）

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