暢遊VP戴鑫：遊戲製作人應該有的5種「自我修養」

在日前舉行的北京國際遊戲創新大會（BIGC 2021）上，來自搜狐暢遊的VP，同時也是《天龍八部手遊》製作人的戴鑫帶來了「遊戲製作人的自我修養」的主題分享，從專案的創意、立項、量產、測試到上線運營5個階段，分別分析製作人需要注意的那些問題，以及在團隊和專案管理上，製作人需要培養好的5種「自我修養」。

下面是手遊那點事整理的演講實錄：

大家上午好，可能跟前面兩位製作人不太一樣，我年紀稍微大一些，而且偏傳統一些，然後今天這個PPT的話其實主要給大家分享在整個從業期間，從端遊再到現在的這兩個手遊，我對自己做事情的方法或者邏輯以及關注點的分享。

今天給大家分享的內容主題是「遊戲製作人的自我修養」，這個其實是基於我現在的認知和能力來給大家分享我對這個事情的理解。


首先說一下為什麼會想到這個話題，因為我是一直在做MMO嘛，從MMO品類來講的話，現在精品化的趨勢越來越強，所以我們要管理的團隊也越來越大。

比如說我們前面一款手遊就是大家知道是《天龍八部手遊》，在初期的時候可能只有30~40個人就開始做了，在開發的過程中團隊也在慢慢擴張，到最後上線的時候，大概有80人到90人，然後到現在也還在持續運營。

但是實際上我們正在做的PC端MMORPG的話，到目前的階段已經大概有150人左右的團隊規模，整個的量級是完全不一樣的。而且人數的增加，並不是一個簡單的疊加，在管理以及原來傳統研發部門的合作方法都會發生極大的變化。

我認為每個人的精力都是有限的，作為一個效率比較高的方法，應該是在每個階段，製作人都應該專注於一個重要的事情就好了，或者說把一部分重要的事情做好了，其他的東西其實在這個階段它是不重要的，把它放過去也是可以的。

我把我們現在做專案簡單分為5個部分，第一個是創意階段，第二個是立項階段，第三個是量產階段，然後第四個是測試階段，然後第5個就是上線運營階段。


這是我對每個階段製作人需要關注的東西做了簡單的總結，接下來就要具體的講一講。

一、創意階段：針對使用者需求為團隊匹配品類市場

創意階段可能就是大家所謂的demo階段，在這個階段是決定我要做什麼，然後風格是什麼，核心玩法是什麼等等。在這個階段我覺得製作人最需要做的是兩個事情：一是要有一個強大的邏輯，二是要有一個敏銳的共性。


這兩個對應的是製作人兩個最重要的能力，當然這種說法可能有一些糾結，不過在我認識的製作人裡，這兩者都具備而且能力特別好的其實還是比較少的。

其實強大的邏輯代表的是什麼？代表的是巨集觀的能力，然後敏銳的共情代表什麼？代表的是微觀的能力。

強大的邏輯其實是說到底我們要做什麼樣的一個遊戲，我大概會問自己幾個問題，市場在如何發展？什麼樣的品類有機會？什麼樣的品類現在賺錢？什麼樣的品類可能是將來的藍海？

舉一個簡單的例子，在端遊時期的發展後期，大家都在做一樣的東西，就是所謂的動作類MMORPG，包括我們也出過一款類似遊戲，但是實際上我們後來發現它是有邏輯悖論的。

我們仔細去想一想就是來玩動作遊戲的都是什麼樣的玩家，他希望能有怎樣的體驗？我們後來發現至少他們對自己的操作是有自信的，他們希望通過自己的操作去獲得成就或者樂趣。

這樣就帶來了新的問題：付費系統要怎麼設計？如果我按照數值類的養成去設計的話，操作帶來的收益一定會被壓縮，這就與玩家的需求有出入了。所以作為製作人的話，除了考慮發展趨勢之外還需要思考的是：我們團隊擅長什麼？

比如說可能因為我一直在做MMORPG，包括跟了我很多年的這些同事、合作的人都是一直在做MMORPG，那我們可能擅長的就是這個。讓我們做一個換裝類的遊戲，我們可能根本不知道關鍵點在哪裡，或者我們團隊的美術水平能不能達到品類的質量標準。

然後等你把想做的所有東西都列清楚以後，還有另外一個關鍵問題：我的使用者是誰？其實在面對不同使用者的時候，處理方法是不太一樣的，就拿MMORPG來講的話，我們團隊也是經歷過教訓的。

可能大家都知道現在MMO的市場大家都在強調沉浸感和代入感，所以我們在做一個新專案的時候，也認為我們要跟上這個的趨勢。但實際上我們上一次測試的資料並不好，反而使用者認為是你們現在做的這些東西讓我解題思路特別多，然後每次到播的過場動畫時候我還得跳過一下，我的操作成本特別高。

這裡就是我們並沒有搞清楚使用者是誰？他們可能是在二三線城市生活的，他們想要的是快速升級，我不是要來看劇情的，我也不關心你有什麼劇情，你只需要告訴我怎麼快速升級，然後我要去打誰，我怎麼才能打贏他；但是我們給他的卻是一個我們認為他想要的東西。

所以你得搞清楚你的目標使用者有什麼樣的特徵，他的需求是什麼樣的。比如說我們天龍手遊的使用者，他們最關心的是什麼？舉個例子，龍、鳳、四大聖獸，然後特效的顏色一定要鮮亮，然後特效要大，使用者是沒有對錯的，他們要的就是這樣的一個東西。

另外我們最近還遇到另一個問題，就是我現在下面還有一個團隊，他們想做一個Roguelike的遊戲，然後他們花了3、4個月的時間做了一個demo。但是在跟製作人和他們主管團隊都聊了一下之後，我就覺得他們做的不太對，為什麼？因為他沒有建立一個強大的邏輯。

我就問了他幾個問題，就是第一個我為什麼要玩這個遊戲？你能不能給我解答這個問題？第二個我為什麼要持續的玩這個遊戲，我能得到什麼？我的目標是什麼？

他們可能就是想做一個自己想要的遊戲，但我覺得這個是不太對的，也有可能我是一個理工男，我是認為世界是邏輯的，有邏輯的遊戲它不一定成功，但沒有邏輯的遊戲，我覺得它是一定成功不了的。邏輯指的就是它這個遊戲世界的基本規則是什麼？對於MMO來說就是打怪、升級、穿裝備。

二、立項階段：清楚表達自己想做什麼和找什麼樣的人

然後第二個階段就是立項階段。在立項階段我覺得最重要的是找到合適的人，告訴他，你想做一個什麼樣的遊戲，然後他要認同你想做的遊戲以及你的關鍵路徑，我覺得這是最重要的。

在這個階段我覺得最重要也有幾點，一個是對於自己的遊戲要有準確的表述，第二個是正確的識人。


準確的表述是什麼？其實就是要給你下面的人，至少是團隊的核心成員，告訴他們你要做什麼樣的遊戲，然後這個遊戲為什麼會有機會？我們是怎麼樣成功的？我們路徑是什麼？我們的重點難點是什麼？然後以及其他的，包括開發週期、人員配置、以及開發階段這些東西。

就為什麼我會這麼認為？基於我做專案來講，基本上是3年到4年的這樣一個開發週期，這個週期對於整個團隊來講都是一個段漫長的時間，如果沒有相同的信念，相信這個遊戲一定會成功，再加上現在行業的競爭這麼激烈，很難有人能夠堅持下去的，所以你得找認為這個事情是可以和你一起能夠把它做好的人。

另外在我看來，每一個專案最難的時候，不是說測試資料出來以後有多差，其實最難的時候是，剛開始那會兒大家腦子裡什麼都沒有，可能只是畫了幾張圖，或者說是告訴你說一下這個遊戲是什麼樣的，完全是在畫餅的。

然後第二個正確的識人其實就是說我們要找什麼樣的人。為什麼我覺得這個地方很重要？因為現在行業內卷造成了研發人員的流動性比較大，流動性比較大以後，導致你招不到比你公司現有層次更好的人。

這個是什麼意思？就是說比如我們是T3檔次的公司，我其實能招的其實是T4願意往上來的人，我是招不到T1、T2、T0的人的，除非花很大的代價。從我們實際做的專案來講，這樣就會出現一個明顯的問題。

對於MMO來講，在團隊合作方面的要求會非常高，因為本身大部分MMO的研發時間都浪費在了團隊的內耗上。就是你沒有T0的人，你非要做T0的事情，那麼要麼就是把你團隊中現有的這些能力強的人累死，要麼你可能需要更多的磨損成本以及廢棄的成本，所以這個地方我們必須要找到正確的人。

這塊其實我還有一個用人的理念可以分享給大家。就是我原來的老大到我一脈相承的：態度永遠是比能力更重要。因為我們覺得能力是可以培養的，態度是沒有辦法培養。

還有就是要找到有燃性，能夠影響別人的人。其實我們現在所有的招聘都會特別看重一個東西，就是邏輯能力，我們公司會有大概20道題這樣的一個邏輯測試，如果邏輯能力達不到部門的要求，其實是不管他能力有多強，我們都是不會招的。

因為我們覺得遊戲行業已經不再是過去那種hero的時代了，而是一個團隊合作的時代，所以他必須要理解別人在跟你說什麼，不能出現說，我跟你說a，你理解成b，然後再一起討論c，最後愉快的沒有任何結論。

其實還有一個比較重要的就是找到願意“吃虧”的人。其實你會發現大團隊會有一個問題就是說大家的合作精神會比較差一些，大家總覺得自己多做了，這不是我的工作，這是應該他來做，然後你應該給他下任務，這個任務應該交給他，就會出現很多這樣的情況。

我們團隊就有一個策劃，一個新人，但是他是我唯一見到的一個人說我手裡活幹完了，然後會問主策劃說，還有什麼事情我能做到，或者我能幫忙的。在這一年的時間裡他做了很多事情，比如說劇情、數值、系統的事情他都做，其實這樣對他是成長最快的，也是對團隊最有利的。

可能別的公司沒有這樣的一個崗位叫資源策劃，但實際上我就是從資源策劃出身的，只是這樣的人很少，我們現在可能策劃組裡有30多個人，這個比例也很少。

三、量產階段：有遠見、高要求、規範流程還要耐心

然後到了第三個階段，就是量產階段。其實量產階段更多的其實就是做幾件事情，就是制定標準，然後制定流程；根據實際研發中產生的問題進行修正。這個地方我覺得最重要的4個點，第一個是超前的遠見，第二個是嚴格的要求，第三個是規範的標準，第四個適當的耐心。


超前的遠見，這個還是用我們天龍八部手遊做例子，我們當時已經啟動了大概半年的時間，那個時候做的就是鎖2.5d視角場景，在模型上能用假面遮擋的都去遮擋了，儘量少做模型。

然後大概做了半年以後，突然發生了一個事情，這個事情讓我們決定把我們之前半年的大部分工作全部推翻了，這個事情就是祖龍的《六龍爭霸3D》上線了。

當時我們第一次看到了什麼叫全三D的遊戲，我們看了之後覺得，既然你都能做，那為什麼我們不能做？因為我們其實在做天龍手遊的時候，就給程式團隊提了一個要求：就是你不要覺得我的需求不合理，只要別人能做的你就必須能做，別人不能做的你可以告訴我們有哪些地方實現不了。

其實可以想象一下，如果我們當時只考慮到淹沒成本而不願意改的話，可能到天龍手游上線的時候，在市面上已經出現一堆3D自由視角遊戲的時候，我們卻推了一個非常復古，鎖2.5D視角，而且還是省資源的遊戲，可能就沒有今天這個樣子。

然後嚴格的要求其實是指的是，我們業務上或者管理上的東西，不能只要求但不抓落實，任何東西都一定要抓落實。

我們上一次測試資料就不太好，所以我們就在優化的過程嘗試了這樣一個東西：我們把所有的日程都嚴格要求，按照日晚結，每天各個部門要幹什麼，然後如果幹不成，那麼今天就要留下來，你也就知道你卡在什麼位置。

當時在做天龍手遊的時候看到一篇文章是說夢幻西遊團隊的，他說他們能做到日版本，就是當日要完成這個進度。說實話，當時我覺得他是吹牛的。後來我們給自己團隊提了個要求說，做到周就ok了。然後我發現如果從上至下，從製作人到部門主管，真的下了心一定要做這個事情的話，這個事情是一定能做成的。

第三點是規範的流程。其實從我校招加入暢遊以後，當時我一直覺得什麼流程都是扯淡，有關注流程的時間我還不如多做幾件事情，可能就能把這個東西弄完了。

但實際上隨著自己看到的東西越來越多，瞭解的東西越來越多，以及自己的崗位職責越來越高以後，你會發現在多人合作裡，每個人有不同的做事情的方法方式，以及溝通的方法方式，在這種情況下其實就會出現各種矛盾，而且最可怕的是什麼？

就是如果你沒有規範的流程，當出現問題的時候，你會發現理論上我們研發有4個不同的部門，策劃、程式、測試、美術。理論上講我是策劃出來，可能策劃在公司裡地位比較高，或者在專案地位比較高，他不會受欺負對吧？

但是其他人就會覺得我被策劃欺負了，你就會發現4個部門都覺得自己受委屈，因為你沒有界定邊界這個東西到底是誰的責任，策劃覺得是美術的責任，但是美術覺得程式的責任，後面總會覺得是自己妥協了。

第四點是適當的耐心。其實這個也是跟前面的嚴格要求和規範流程相關的。對於一個150人的團隊來講，想要讓150個腦袋都跟你的想法一致，步調一致或者認知一致，其實是很難的。

所以我們在團隊也一直遵循一個原則：就是允許犯錯，但是不允許重複犯錯。這個問題第一次出現ok可以，我們流程有問題或者工具有問題，我們把流程工具優化一下，然後第二次再出現就是你人有問題了。

這裡就有點像國外法律一樣，就是所有流程，所有規範上未規定的事情都是沒有責任的，這些責任是在管理上的，所以我們去優化我們的規範和流程。

四、測試階段：好遊戲都是調出來的，精確定位問題後快速解決

測試階段其實基本上都是大家都會面臨的，因為沒有一個遊戲說我測完了以後資料都非常非常好。所以在測試階段，我覺得最重要的就是讀懂資料。資料是死的，但不同的人對於資料的理解是不太一樣的，最重要的是找到背後實際的問題點，同時要有一定的自信，就是相信自己和相信團隊，然後聚焦問題，快速的解決問題。

這一塊我覺得其實也有三個要注意的地方，一個就是希望我們能有一個堅定的信念，就是好遊戲都是調出來的，包括當年我們天龍手遊在一測的時候，其實資料就不是特別好，然後我們花了兩個月的時間，當時基本上除了留存資料是第二以外，所有的付費資料在當時MMO的成績都是第一。


從研發來講，我的習慣是不太會去幹涉運營，其實就我介紹很多專案可能資料不好，我第一反應是運營給我導量的問題，你是不是給我導的不是我的核心使用者什麼的。

但後來我又覺得，作為跟你配合運營來講，他肯定不會故意去為難你，為難你有什麼意義呢？那既然還是出現了這樣的問題，那一定就是我們自己出了問題，我們先去往我們自己內部去找原因。

第二個，所謂的精準聚焦是什麼？就是你一定要相信，在你測試的時候，你的問題一定是改不完的，但是你一定要相信資料的情況，不要假設問題。大家都會經常在沒有任何資料標的這個地方有問題的時候，可能也會想我這個付費資料是不是不夠好或者怎麼樣的。其實就像直男思維那樣，就遇到一個問題，解決一個問題就可以了。

另外還要從多個角度看問題，努力去發現問題背後的問題，解決真正的問題。這個地方可以給大家舉一個例子。當時我們在端遊裡的好友列表的上限大概是100個，然後在某個階段很多玩家都提出來說好友列表不夠用，當時我們一個負責處理使用者建議的策劃就準備把那個列表擴成200多。

我就問他：你擴這個幹啥？他說：玩家反映說不夠用。然後我就問他，你把你自己手機翻出來，或者說你去回想一下，你有多少個真正稱得上是朋友的人？有沒有100個？他說沒有，我就說那肯定就不是真的“不夠用”這個原因。

但是玩家提出這個問題背後也一定是有它的原因的，後來發現是我們當時做了一個功能，這個功能叫做要線上玩家給你去底下你有一個叫聚寶盒的東西要影響力，所以對於他來講，他加好友的人越多，效率就越高，所以造成了這樣的一個偽需求。

最後第三個是快速迭代。其實我們團隊有一個很默契的東西，所有的東西不要糾結，如果我拍板了那就拍板了，不要跟我講對錯。可能我的風格就是一言堂，當然這可能跟大家的理念會有出入，但我覺得一個遊戲就只能聽一個人的，每個人的思想是不一樣的，每個人的性格就導致了他的角色不太一樣。

所以我對大家來講，要相信決策結果，然後分析風險和難度，如果說大家都決定不了這個事情，那就先聽我的，然後讓資料來打我臉，只要資料打我臉，那我就改，如果資料不打我臉的話，那就按照我說的去做。

這裡再多說一點，就是不要追求大而全，完善要小步快跑。這裡指的是什麼？就是你出現問題的時候，其實你應該是先解決了那些容易解決。或者最重要的問題。然後還有很多細碎的問題，其實它不是那麼重要的，或者說使用者看到最重要的問題被解決了以後，那些東西其實已經對資料的影響力很小了。

五、上線運營階段：成果的公平分配，重視團隊傳承

到最後一個階段我覺得最重要的事情就是做好分配，留住成熟的，高效的團隊。其實以前我沒有覺得這個事情有多重要，但當你真的從頭開始搭建一個100多人的MMO團隊之後，你會發現這真的很難。


就這麼說吧，天龍手游上線之後我回到了北京，那個時候我還是不脫髮的；然後這幾年我的脫髮已經很嚴重了，基本上都是因為團隊的管理問題，然後還要不斷的引入新人去傳承的一個團隊的合作方法。

說回公平的分配，其實怎麼樣的分配才叫公平？就是不吃大鍋飯，所有的分配一定都是基於貢獻度進行獎勵的分配。

然後我們也給大家分享一下我們天龍手遊作風，最開始的時候我們是隻考慮你在研發階段什麼時候加入專案的，是開始就加入開始後才加入，這個時間會作為一個引數去影響你的分配。

但是我們現在已經換成了一個叫做獎金週期，就是如果發的是789月的第三季度獎，在第三季度你是不是全勤，如果你是全勤你這個係數就是1。這個是為了讓後來的人和前面的人能夠拉公平，不能讓前面的人老享受那個果實。

最後一個就是持續的傳承，特別是現在做MMO這種大團隊，想拉一個團隊，或者能夠讓你的腦袋（製作人）和手（團隊）很順暢地合作其實是很難的，所以不管專案成功失敗，都要進行復盤總結，然後讓大家都知道我們為什麼做成這樣的一個結果。

還有就是我是比較傾向於老帶新的這種師徒的制度，因為我本身也是這種培養制度出來的。現在我們天龍八部手的團隊也還是，來任何一個新人，他必須要有一個師傅，這個師傅會手把手的教他怎麼去做事情，你遇到問題是怎麼處理。

我覺得這是最好的一個傳承方式，因為遊戲行業說實話是一個設計的行業，很多東西不是一句話就能把它說清楚的，我今天的分享就到這裡，謝謝大家。


來源：手遊那點事
原文：https://mp.weixin.qq.com/s/GdhmHOSV9gzfxesv3RwTOw