乾貨 例項 | 數字化時代的傳統行業轉型升級

作者語：

最近我跟許多傳統產業的老闆，包括服裝、農牧、酒類、機械製造、能源、酒店、房地產……，都交流過數字化轉型這個話題，大家都對數字化時代到底能對傳統產業產生什麼樣的影響，非常感興趣。一方面他們受困於傳統產業回報率有限，稍有風吹草動就生存艱難（比如 “明降個稅，暗漲社保”的政策），希望改變現狀；另一方面又擔心自己成為時代的犧牲品，拼命構建自己在傳統行業的護城河，害怕改變現狀。不論如何，數字化的浪潮已經到來，企業已經避無可避，要不擁抱它，要不被邊緣化。希望這篇文章能給大家有所啟示。

所謂數字化，並不是什麼高深莫測的東西，它沒有改變商業的本質。數字化只是賦能了商業活動中某個或多個環節，使之更高效的運轉。

在中國的商業史中，數字化的應用可以追溯很久很久以前，最具代表性的，當屬這個故事：

1914年，上海租界區摩肩擦踵，人流如梭，七名操著廣東香山口音的男子，行色匆匆地走在馬路上。他們左手拎著一個罈子，右手提著一個麻袋，每人都挑了一個通向外灘的路口守著，把罈子擺在面前，面無表情地盯著來往的行人，每走過去5個路人，就從麻袋裡掏出一顆黃豆，扔進罈子裡。

這些人的古怪行為，其實大有深意：他們是在計算每個路口的人流量，堪稱手工大資料。領頭者是廣州先施公司經理黃煥南，他受老闆馬應彪的委派，來滬考察地段，籌建上海第一家百貨。黃煥南根據“黃豆選址大法”，選定了一處靠近外灘的風水寶地，這裡北通火車站，南鄰富人區，車水馬龍，客流如潮。

這個地址門前的那條鋪了鐵藜木的馬路，就是日後大名鼎鼎的上海南京路。

時至今日，傳統店面選址還在用這套在馬路邊數人流的“黃豆選址大法”，而阿里的盒馬鮮生已經站在雲端選址了，通過淘寶天貓積累了大量的購買客單及快遞地址資料，透視這些資料可以得到目標消費人群的聚居圈，然後找其中價格合適的場地，最終取得了亮眼的業績和坪效遠超同行的經營效率。但究其本質，還是把客戶數字化而已，只不過資料更精細，更有針對性而已。

起承轉合‍

01 乞丐的數字化轉型

這個議題當然不是來源於乞丐做業務轉型諮詢的案例，而是源自一次上市公司高管間的頭腦風暴。（頭腦風暴的方式特別好，許多著名的理論都是通過頭腦風暴萌芽的，比如“費米悖論”，頭腦風暴的環境特別容易啟發人的創造性，大家可以試一下。）我覺得這個討論挺有意思的，也是一個特別形象的例子，用來說明數字化轉型是如何賦能業務。

網上有很多調侃乞丐收入的段子，職業乞丐在以前可能真的屬於高收入群體，但是如今，他們可能是數字化時代最受傷的人。為什麼，因為大家都習慣不帶錢出門了，更少有人會帶點零錢施捨給乞丐。那麼乞討者在數字化時代該如何轉型呢？大家可能第一時間想到是數字化支付。

乞丐可以身上掛兩個牌子，一個支付寶二維碼，一個微信支付二維碼，掃碼支付。從乞丐的職業史來說，這是從“實物收入”（一個饅頭、半碗粥），到貨幣收入（零錢），再到數字化貨幣收入的支付升級過程。不過切記，乞討者不能拿著手機直接收錢，否則掏出一個比“客戶”（施捨者）還好的手機，到底誰該施捨給誰。

當然，如果寫數字化轉型，僅僅寫成這樣，那就太沒有技術含量了，下面才是展現如何深入業務的數字化轉型。

乞討者收入遵循以下公式：

收入=曝光率 X 轉化率 X 平均客單價

曝光率是指乞討者在指定時間間隔裡，能見到多少人。（這就是所謂的“市口”好不好？以及為什麼好的“市口”會爭奪那麼激烈的原因）

轉化率是指乞討者見的人群中，覺得他們可憐的人數佔比，以及覺得他們可憐的人中，會施捨給他們錢財的人數佔比。（這就是所謂的把瀏覽使用者轉化註冊使用者，把註冊使用者轉化為付費使用者，而付費使用者特別是重複付費使用者才是你商業模式的核心使用者。）

平均客單價這個好理解，就不解釋了。

乞討業務的數字化轉型就是從這三個方面下手，取得業務的正向價值，獲得業務能力的提升。

從這個三個因素來看，曝光率跟乞討者的“位置”相關（這個位置並非單指物理位置），而轉化率和平均客單價與乞討者的“乞討力”相關（比如，悽慘程度）。

如何用數字化手段增加“曝光率”呢？比如“線上討紅包”，這就屬於用數字化手段增加業務渠道，跟傳統企業建個網站，在淘寶上開個網店，在美團合作團購是一樣的。

過去，乞討者選擇“市口”好的地方，主要有兩個指標，一個是“人的絕對數”多，比如菜市場門口（曝光率高，菜市口砍頭也是同樣的目的），另一個是“看起來有慈悲心的人”多，比如寺廟門口（轉化率高）。而在數字化時代，這些完全可以用資料來實現，比如通過大資料和使用者畫像可以分析的到“什麼商圈、什麼時間、什麼人群”乞討的效率最高。對了，這就是剛剛講的盒馬鮮生的雲端選址方法。

作為一名“數字化時代的乞丐”，即使你選中的好 “市口”被人搶先佔了也沒關係，你還有基於LBS的資訊推送手段，比如在天橋上乞討，傳統乞丐只能當人走過天橋的時候才能被看到，所以他只能選擇“路過的人”多的天橋蹲著，而有了LBS資訊推送，不論別人是從天橋上走過還是從天橋下走過，都能收到你的乞討請求，這就增加了你的曝光率。

而進一步增加“曝光率”，還可以進行業務的數字化轉型升級，比如，升級到“直播”。從“有錢的捧個錢場，沒錢的捧個人場！”到“老鐵，遊艇火箭刷起來，我再給大家整個勁爆的！”，其實表達的都是同一個意思，另外，此舉還順便提升了你的“轉化率”和“平均客單價”。

起承轉合‍

02 快消品行業的數字化轉型

什麼叫“快消品”？快速消費品（Fast Moving Consumer Goods，簡稱FMCG）是指使用壽命較短，消費速度較快的消費品。用一個不太準確但很直觀的概念來說，你能在超市買到的一般都是快消品（當然，現在某些大型超市也在賣冰箱彩電，他們並不屬於傳統快消品的範疇。）。

從快消品行業的商業本質來說，其最大的特點是“決策快”，更容易產生衝動消費和潛意識驅動消費，所以一定要有足夠強度的措施去影響消費者決策。

美團當年之所以成功從百團大戰中殺出重圍，正是從這一點上突破的。

彼時，整個團購行業都尚未找到正確的商業模式。剛開始，團購都是沒有“隨時退”和“過期退”的，當時的盈利模式類似於保險，是算概率的。舉個例子（實際並不是這樣計算的），“商品打9折，100個人購買，最終只有90個人來消費，相當於商家的平均客單價與打折前沒有變化。”所以，當時資金池（不能隨時退）和過期單（不能過期自動退）成為了重要的盈利手段。

但顯然，這樣就會增加客戶在購買前的猶豫。

而美團恰恰是採取了“讓退貨變得簡單，從而降低購買的猶豫”的策略，引入“隨時退”和“過期退”兩項措施，對使用者量和訂單量都產生了量級的提升，成功佔據市場份額，血戰勝出。‍

對快消品行業來說，影響消費者決策最有效的手段當然是營銷活動。狂轟濫炸的廣告策略，在中國這片神奇的黃土地上是屢試不爽的套路，也是很多大佬起家的法寶。

不管是伊利，雙匯、康師傅，哪個不是你整天在電視媒體上能夠看到的老面孔，再看可口可樂，吉列，寶潔， 麥當勞、耐克這些國際超級品牌，哪個不是瘋狂做廣告的金主。

雖然大家對“今年過節不收禮……”的洗腦廣告深惡痛絕，但十幾年如一日聽這個廣告，從小聽到大，每逢要給長輩送禮時，“腦白金”自然就成了你的潛意識選擇。

湯臣倍健在2010年以3000萬元簽下姚明作為形象代言人，然後不惜重金在各大衛視做廣告。當時很多券商分析師都說湯成倍健這家公司去年全年的利潤才 5000 萬，為了簽下個體育明星竟然花了3000萬，看來藥丸。但他們只看到了3000萬的廣告費，而沒有看到姚明形象之下的巨大流量和宣傳效果。自從姚明做了廣告後，旗下產品銷量巨增，營業收入從2010年的3.5億元當年就幾乎翻了一番。此後，湯成倍健更是加大了在大眾媒體進行宣傳的力度，營業收入更是在短短的7年裡上漲了9倍。‍

因此，對快消品行業而言，數字化轉型首先是數字化營銷。

傳統營銷廣告，包括電視、廣播、報紙等傳統媒體廣告和廣告牌、外牆、大屏以及地鐵、火車站、機場等傳統戶外廣告，追求的是高覆蓋面和高曝光率。而數字化營銷手段正是快消品行業降維打擊的“二向箔”（來自《三體》的一種降維攻擊的武器），它追求的是高轉化率。

品牌主們都深知，如今在中國市場社交媒體、數字化營銷對於品牌存亡的關鍵程度：根據數字研究機構The Trade Desk的報告，全球超過80%的CMO表示，未來一年半計劃增加對中國市場的營銷投入，特別是線上媒介的營銷投放和各個社媒平臺的不同玩法。

其次，是數字化渠道。近年來，線上和線下的邊界正在不斷消弭，二者深度融合的趨勢越來越明顯，電商早已不是曾經傳統銷售渠道的附屬品，電商平臺作為連線品牌商與使用者的主要渠道，擁有最活躍的使用者交易行為大資料，比品牌企業更加了解使用者的認知場景和行為需求變化。

在一些特殊的領域，比如服飾行業，因為尺寸等問題，網購一直很難取得很好的使用者體驗，而優衣庫的“線上銷售，線下服務”的方式，正是藉助天貓對消費者的廣泛觸達，將消費場景、服務和訂單履約的場景，向自己遍佈全國100多個城市的500多家門店匯入。“商品、服務和體驗同樣重要”就是優衣庫常年保持品牌和業績穩定雙增長，連續幾年奪得天貓雙11服飾類銷量冠軍的祕密。

再次，是數字化客戶。傳統快消品企業定位客戶的方式，依賴於“行業經驗、產品定位和商業體定位”。

舉個例子來說，LV這樣的品牌店必須開在最高階的商業區，必須進最大的時尚百貨商場，必須在商城一樓有臨街且絕對寬敞鋪面。因為這樣才能鎖定目標顧客，你如果把LV店開展步行街、萊迪地下購物廣場、租一間幾平米的鋪面，拉個簾子給客人換衣服……，總部一定會收回你的代理資質。

而如今，通過數字化手段可以幫助你更準確定位並找到客戶。

上週，某品牌服飾董事長約我交流，他是做牛仔服飾的，年近50，顯然，他和我都不可能是牛仔服飾的主力消費群體。過去，我們只能拼經驗判斷行業趨勢，所以行業背景是傳統行業經常聽到的一個詞，而現在，對於“牛仔服飾這個細分領域未來的增長潛力如何？”、“誰是你的客戶？”、“這個群體有什麼特徵？”、“他們喜歡的明星是誰？”、“他們的娛樂和社交活動是什麼？”、“他們經常出沒的地點是哪裡？”……這些問題，數字化都可以準確向我們提供使用者畫像，而這一切，甚至並不需要什麼高科技的手段。

只要安排人去所有主流的商業區蹲守，看每天不同時間段路過的人群中，穿牛仔的人佔比，他們是什麼年齡層次？性別比例？他們有什麼使用者特徵？（比如染髮，紋身，飾品，身上的符號是“小豬佩奇”還是“復仇者聯盟”……），他們什麼消費層次？（用的什麼手機，持有最新款的iphone佔比有多少？穿什麼鞋，AJ還是newbarlun（我沒有拼寫錯誤，國內山寨貨正是迎合有消費需求沒消費能力的群體）……），客戶分佈呈現何種時間特徵（他們為什麼在工作日的朝九晚五時間內出現在這裡？），客戶分佈在不同定位的商業體和不同的季節有什麼顯著的特徵（比如CBD的比例會低很多，冬季會低很多）……

把這些問題都搞清了，你的使用者畫像就出來了，你就可以有針對性的設計你的產品，尋找合適的營銷渠道，使用恰當的宣傳理念，請到價格不高但對你目標客戶號召力最強的代言明星。（比如，還未成名的嘻哈少年，廉價的人氣主播，過氣的搖滾明星……不要一想到自己的目標客戶是年輕人，就要請鹿晗、迪麗熱巴、TFboy代言，真沒必要花那個冤枉錢。）

03 農牧業的數字化轉型

前段時間，發生了兩件事，一個是京東宣佈養豬，一個是立華牧業IPO成功過會。於是，國內某畜牧業企業在去立華牧業交流之後，也跟我聊了下，農牧業的數字化轉型的問題。

養殖行業的自動化程度已經很高了，目前科技手段主要還是集中在食品溯源方面，但這一點消費者並不買賬。對傳統農牧業企業來說，做成氣候並不是一蹴而就的，需要大量養殖技術的積累，尤其是育種，是絕對的行業壁壘。跨界要做成一個大規模有影響力的農業企業很難，他們是不是在玩噱頭？

——國內某畜牧行業龍頭企業高管‍

誠然，如這位業內專家所言，農產品的溯源已經搞了很多了，但消費者並不買賬，究其原因還是因為“任何溯源標識，都是人加上去的，而不是植物、動物自己長出來的”，就如同屢見不鮮關於假陽澄湖蟹新聞，是一樣的問題。

這是利用數字化手段，將農產品賣的更貴的思路（品牌、原產地、有機等附加值），也是一個失敗的農牧業數字化產品。

那麼數字化在農牧業還可以有什麼作為？為什麼網際網路巨頭們，從網易，阿里到京東，紛紛來養豬呢？我們需要看看網際網路巨頭們到底幹了什麼。

我國是世界最大的豬肉消費國，根據USDA統計資料，2016年全球豬肉消費總量10,800.10萬噸；其中，中國2016年豬肉消費量達到5,407.00萬噸，佔世界豬肉消費總量一半以上，達到50.06%。豬在人類的飼養過程中不斷演化，但是從原始家豬演化到現代家豬之後，數千年來豬已經沒有太大的變化，這樣因為這幾千年養殖技術一直沒有發生本質性的革命。國內養豬行業的痛點是“長期以散養為主，規模化養殖發展速度較慢，養殖規模 1 萬頭以上的養殖場數量佔比仍不足 1%。”

而網易、阿里和京東都是從 “利用數字化技術，推動規劃化養殖”的方向，著手進行畜牧業的數字化轉型。

當養豬規模超過一定數量時，單純的依靠人工是無法處理的。比如，記錄小豬的出生資料，每天有大量的母豬生產，而且在人類看來，豬都長得差不多嘛，到底某隻母豬生了多少隻小豬？哪隻小豬是哪隻豬媽媽生的？人工是根本無法數清楚。

而人工智慧、大資料以及豬臉識別等技術的應用，可以自動分析記錄，精準識別每一隻豬，為其建個“個豬”檔案，包括豬的品種、日齡、體重、進食情況、運動強度、頻次、軌跡等。這些資料可以用於對豬的行為特徵、進食特徵、料肉比等進行分析，對養殖環境進行有針對性的調節，對疫情和患病情況進行分析與告警，對母豬生產力進行預測……

通過數字化手段幫助豬農解決生產效率低、疫病防控差、管理水平落後等問題，減少人工成本和飼料成本，提高平均產仔率，縮短平均出欄時間，為生豬行業創造價值。

數字化生產的意義在於精準定位到個體。就像以前大家看電視聽廣播，千人一面，如今每個人看微信、微博，千人千面，資訊的傳播精準度是大大提高了。數字化生產就是將養殖的精準度大大提高了，從而降低了養殖成本。這是從降成本的角度，對農牧業的數字化轉型。按中國當年每年大約7億頭生豬的出欄量，大約可以減少500億的養殖成本，隨著技術的成熟還有進一步降低的空間。

起承轉合‍

有的行業天生就是數字化的生意，比如金融業；有的行業天生就是線下的生意，比如餐飲業，那麼數字化的時代對他們有什麼影響呢？

04 餐飲業的數字化

餐飲行業天生就是一門線下的生意，不管你賣的是什麼？總要送到客戶的嘴裡，不論是誰想吃包子，也得親自吃，不能讓祕書代勞。

在今年美團收購摩拜的時候，有一句話就能概括此舉的戰略目的，“阿里和騰訊通過網購、社交和遊戲拼命把人留在家裡，而美團的目的是讓人走出家門去消費。”（可惜了，“讓人走出家門”，這本該是百度需要去幹的事情。）

看起來，餐飲行業似乎是最難被數字化時代攻破的一道壁壘。這一點，從餐飲行業眾多的百年老字號就可見一斑。不論是雕爺牛腩還是黃太吉煎餅，網際網路思維最後還是要回歸到餐飲行業的商業本質——“好吃”上面來。

但是數字化時代還是悄無聲息的改變著整個行業。

第一條行業鯰魚叫“團購”，團購做對了什麼？它用數字化手段顛覆了傳統餐飲店市口的問題。如今，餐廳店早已不是過去那種，市口和客流量絕對正相關的關係了，在團購平臺的“數字化市口”（比如，是否在主頁面顯示，是否搜尋推薦）也起到至關重要的作用、

團購顛覆市口的另一個很重要意義是降低運營成本，最顯著的就是房租。現在越來越多的老字號，將總店搬離了他們經營多年的場所，很重要的一個原因就是房租的上升，對專注於品質和招牌，不願意以次充好，擴量降質的老字號們而言，餐飲的利潤已經不夠交房租，不得不把老街核心商圈的位置讓給更高利潤的賣“特色小吃”和旅遊紀念品的商家。

第二條行業鯰魚叫“外賣”，大家可能只知道外賣革了速食食品（比如，方便麵）的命，但從深度來說，外賣是利用數字化手段進一步降低了運營成本，提高了資源配置效率。

團購市口可以不好，畢竟有線上導流到線下，但至少人還是要到店消費的，所以對店面還是有基礎的要求的，比如店面的大小，內部裝修，保潔，還是選址不用太好，也不能犯忌諱（比如開在垃圾處理站旁邊）。而外賣，市口的作用已經接近於無，不需要堂吃的位置，什麼犄角旮旯都能塞得下，運營成本進一步縮減。

對於某些既做到店，又做外賣的商家而言，外賣首先是擴大了業務量：

1、 注重消費場景的到店客戶還是會選擇到店；

2、 原本不打算來到店消費的顧客也可以點外賣；

3、 既可以到店也可以外賣的使用者，分流到外賣，讓店面可以接待更多的客戶。

其次，外賣可以優化商家的資源配置：

1、 平臺化的專業送餐員取代了傳統的店內送餐員，節省人工成本的同時，專業的送餐人和送餐工具，讓送餐服務更高效，失敗率更低。

2、 提高關鍵資源（廚師）的閒時利用率，降低了原料（菜品）的損耗率。

第三條行業鯰魚叫“數字化服務”，比如：

線上排號/移動叫號，減少了客戶流失率；

二維碼點餐，降低了人工成本，加速了翻檯率；

而機器人餐廳，更是可以做到“一個人就能支撐一個店面”，機器人廚師可以同時炒8盤菜，提高了菜品的併發率，機器人廚師對火候和原料的處理更精準，降低了油鹽醬醋水電氣的使用量，節約了原料成本，機器人服務員送餐和結賬服務，降低了人工成本……。

當然，餐飲業的數字化轉型，更要契合企業自身的定位。比如星巴克傳統的價值主張是塑造辦公室和家之外的第三體驗空間，而當星巴克安耐不住去做外賣業務的時候，實際上是違背了自己的價值主張，把自己拉到了全家（便利店）咖啡、麥當勞咖啡的水平上。這就是典型把傳統渠道（上門消費）向數字化轉型失敗的案例。

起承轉合‍

05總結

至此，傳統企業數字化轉型的故事已經告一段落。這些故事裡，有數字化支付、數字化渠道、數字化營銷、數字化客戶、數字化生產……有成功的案例，也有失敗的案例，從這些故事裡，我們看到企業的數字化轉型升級，分為兩個部分，一個是“數字化轉化”的過程；一個是“數字化價值驅動”的過程。

成功的數字化轉型對企業而言，一定是帶來了某種價值的增值，而不是一種技術的噱頭，一個新技術必然要找到其業務上的價值點。（這就是區塊鏈技術一直沒有真正應用起來，只能在幣圈博傻的根本原因）

大公司都還沒有看到切入點，大企業的創新機制和市場不一樣。所以未來在區塊鏈上，誰找到了實際大應用，誰就成了大公司。

——阿里巴巴前首席戰略官 曾鳴‍

而這一切，從商業角度來說，都可以用一個基本的公式來說明

利潤=收入-成本

很簡單，對吧！簡單就是最堅固的基石，就像《三體》中兩條基本“宇宙社會學的公理”，推匯出整個宇宙文明存亡的黑暗森林法則。

第一，生存是文明的第一需要；

第二，文明不斷增長和擴張，但宇宙中的物質總量保持不變

 ——《三體》‍

任何商業競爭手段，無非就是從增加收入和縮減成本兩個方面下手，而數字化不過是其中的一種手段罷了！

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編後語：

本文內容為近幾個月來我與數十位上市公司董事長及高管的交流實錄，通過大量真實案例，說明多個不同傳統行業中，數字化轉型的切入點和價值。在此，對相關人員表示感謝！

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