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組織轉型絕非易事，在我們參與、研究和觀察的轉型案例中，阻力太大、半途而廢的有之；戰略不清、成果寥寥的有之；朝令夕改、無法持續的亦有之。實際上，轉型也許是企業領導者面臨的最大挑戰之一。
以近期創下股價新高的微軟公司為例。2014年2月，薩蒂亞·納德拉（Satya Nadella）成為公司的新任執行長；當時公司正處於歷史上的關鍵時刻。微軟並沒有陷入困境：公司收入增長良好，近五年的平均運營利潤率僅略低於35％，並擁有760億美元的現金與短期投資。但它面臨著諸多潛在威脅：Windows的市場份額已開始下降；未能及時把握移動浪潮；諾基亞手機收購專案在“筆墨未乾”時就被認為是一個錯誤；競爭對手與客戶爭先恐後地湧向“雲”端，紛紛跑在了自己的前面；公司文化變得封閉好鬥。
在納德拉執掌企業的四年半中，微軟有了天翻地覆的變化。公司2018財年總收入達到1,104億美元，與2014年的868億美元相比大幅提升；雲技術相關收入在三年內從44億美元躍升至189億美元。公司股價是原先的三倍多，從納德拉上任前一天的36美元增至2018年10月中旬的111美元；市值接近1萬億美元。最重要的或許是企業文化的轉變，公司內部建立起了一種積極合作並繼續致力於推動創新的新文化。
深入分析，納德拉為公司制定了“移動優先、雲技術優先”的企業願景，確保他的手下與公司領導層就這一願景達成統一，並大幅調整公司資源，把重心放到能加速創新和推動增長的轉型優先事項上；換言之，他準確地把握了轉型“大腦”。他提出了全新的企業使命——“予力全球每一人、每一組織成就不凡”（to empower every person and organization on the planet to achieve more），並建立了一種全新的文化與領導模式，由此觸達了轉型“心靈”。他塑造了全新的工作方式，不僅能助推執行，還有助於激發創新和提高敏捷度，讓公司的轉型有“雙手”。
從微軟的成功和我們調研的100多個轉型案例中，我們總結了一種新的轉型方式，與傳統方式不同，它強調的是以轉變企業的“頭腦”、“心靈”和“雙手”為中心：
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這個引喻對組織同樣適用，企業及其領導者必須充分發揮和利用他們的戰略思維、想象力、對客戶需求和願望的瞭解，以及他們的專識、經驗與智慧，為企業勾勒出一個雄心勃勃、以數字化驅動，並以增長為導向的未來願景。他們還需要明確優先事項，專注於能帶來成果並創造持久價值的“大石塊”，同時確保企業領導團隊的統一與承諾。他們需要提出一個令人信服的變革理由，並就此展開有效的內外溝通。
讓我們來看一下微軟轉型的“頭腦”要素：納德拉發現有必要把公司的定位從“以PC為中心”調整為“移動和雲優先”。他把幾乎所有的投資都轉向了雲端，這一舉措隨後得到修正，將智慧邊緣計算和智慧雲包含在內。納德拉讓高層領導團隊負責解決這一問題以及其它緊迫的戰略事宜，包括如何縮小與亞馬遜WEB服務（Amazon Web Services）之間的差距，以及如何處理諾基亞手機收購專案等。
為了加強高層領導者的支援與承諾，納德拉把他們召集到一起，就公司未來的願景目標達成一致。為確保團隊成員的意見統一，並向大家展示自上而下共同負責的重要性，他每週五和團隊召開會議，就公司應當把握的機會達成統一，以及制定關係全公司上下的各類決策。微軟的客戶、合作伙伴和投資者都把納德拉視為一襲變革的新風，他卻把自己看作高層領導團隊以及企業上下變革推動者們的燈塔。為了加強公司對客戶的專注，領導者們在常規的監控工具包中新增了一系列新指標，對使用情況、參與度、正常執行時間及可靠性等進行追蹤。新衡量標準與常規（以及更近期的）績效指標相比，能夠更準確地體現客戶利益。
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轉型的“雙手”包含四個必要條件；當這些條件都得到滿足時，企業就能在轉型過程中實現敏捷執行和創新：
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在永動不息的轉型時代，這種忽略可能會造成巨大的後果，員工會因持續追趕最新技術和適應永不停息的變化而感到筋疲力盡。
企業怎樣才能擁有一顆強大健康的“心”來激勵和賦權於員工？就轉型而言，我們認為企業需要滿足四個必要條件（相當於心臟的四個腔室）。“心”給人以“使命感”，為工作指明方向並使之富有意義；“心”體現了企業的文化，通過適當的行為和價值觀，為員工創造能盡其所長的工作環境；“心”代表關懷與同情，對工作生活受到影響和衝擊的員工予以支援；“心”象徵著領導層在轉型中所發揮的核心作用：闡明和指引；包容與授權；以及委任並賦能予員工團隊，幫助他們克服挑戰和逆境。
納德拉執掌微軟時就提出過這樣一個問題——微軟為何而存在？一路走來，創始人比爾·蓋茨（Bill Gates）最初制定的使命宣言“讓每一張辦公桌和每個家庭都擁有電腦”指引公司取得了巨大的成功。但納德拉確信，微軟需要一些更有抱負、更鼓舞人心的東西來支援未來的發展旅程。他提出的新使命“予力全球每一人、每一組織成就不凡”（To empower every person and every organization on the planet to achieve more），為微軟轉型的每一項戰略決策及方方面面注入了強大的生命力。
納德拉堅信，如果沒有文化變革，公司轉型是無法成功的。他提出了一個有關組織成功的“3C”模型【concept（概念）、capabilities（能力）、culture（文化）】，文化是其中不可或缺的要素之一，並且是一個長期要素，為其它兩大要素提供支援。為了讓微軟從內部衝突與競爭的文化中擺脫出來，納德拉和他的團隊定義了一系列新文化屬性，首要的就是 “成長思維”，反映了公司對個人學習與發展的重視。微軟的新文化同時強調客戶至上、合作（“一個微軟”），多樣性與包容性，以及創造非凡影響。為了啟用新文化並使之深入人心，高階管理層通過校準關鍵指標、績效管理、獎勵措施以及領導力發展，剔除公司無法接受的行為，同時強化理想的行為。各類有針對性的組織架構調整舉措，從根本上推動了微軟的業務轉型。
轉型的“頭腦、心靈和雙手”方法論並不是萬能的，而是一種全面的、以人為本的新方式。先行者的經驗已向我們證明，新的轉型方式不僅能幫助企業摘得短期的成功碩果，更有利於未來長期的發展與繁榮。
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