數字化與新零售如今已滲透到汽車營銷的各個環節，並深遠地影響著消費者、經銷商以及主機廠之間的互動模式。營銷數字化轉型迫在眉睫，而不少傳統車企面對轉型期的陣痛，仍在通往數字化的道路上步履蹣跚、甚至躊躇不前。車企營銷數字化轉型如何從組織維度進行破題？
車企營銷數字化轉型的C-B-D 組織模型
數字化時代，車企面臨的營銷環境發生了巨大變化：伴隨移動網際網路的普及，消費者的資訊觸點更加多元化、碎片化，消費者線上獲取資訊的時間變長了，而線下到店決策的週期變短了。車企之間的競爭也愈加白熱化，經銷商線上營銷成為車企標配，而消費者的興趣也越來越難以被傳統、單一的營銷模式啟用，車企的營銷轉型勢在必行。
在營銷轉型的過程中，我們發現車企普遍存在以下五大痛點：
- 線索數量質量雙雙下降：當前的存量競爭時代，對車企和經銷商在銷售漏斗上端開源和線索管理提出了更高要求。
- 營銷投入回報不相匹配：營銷資源投入和媒體成本日益背離，車企的營銷預算收緊，而持續上漲的媒體成本和日益碎片化的媒介觸點使營銷投入邊際效應下滑。
- 商業夥伴合作面臨挑戰：如何在帶動經銷商實現線上線下整合營銷落地的同時，兼顧經銷商運營優化和盈利轉型，對於主機廠而言成為巨大挑戰。
- 一線銷售人才流失嚴重：經銷商銷售團隊年化流失率超過25%，對於銷售轉化效率產生巨大沖擊。
- 數字工具落地面臨阻礙：諸多車企在進行數字化工具落地的過程中面臨著各部門各自為戰、缺乏協同的困境，加上“資料孤島”的存在，造成使用者視角缺乏、使用者體驗不佳。
追根溯源，上述痛點的產生與傳統車企的組織設定密切相關，具體表現在以下三點：
- 部門間協同缺乏：各職能部門（如市場、銷售、售後等）通常分別進行使用者運營及經銷商賦能，不僅造成資源重複投入，還導致使用者體驗不一致、經銷商賦能效率低。
- 主機廠視角固化：傳統車企的組織搭建仍以主機廠視角出發，無法及時有效地瞭解並滿足使用者和經銷商的核心訴求。
- 數字化能力有限：當前諸多車企仍然停留在點狀的數字化嘗試（例如數字營銷、數字看板等），且依賴外部資料及開發代理商程度高、自身數字化產品缺乏統一規劃、開發能力薄弱。
面向未來，為了從組織層面解決上述痛點，我們認為傳統車企在數字化轉型過程中需要建立三種新型組織：
- “C” 端組織：負責圍繞使用者價值（Customer value）的協同運營，從而實現從分散的使用者觸點到一致的使用者體驗。
- “B” 端組織：負責圍繞經銷商（Business partner）的協同賦能，從而實現從對經銷商的多頭管控到基於透明資料的賦能。
- “D” 端組織：負責圍繞數字化能力（Digital competence）的協作建設，從而實現從零星的數字化嘗試到全組織多方面的數智延展。
我們將上述三類組織總結為車企數字化組織轉型的C-B-D組織模型。
圍繞C-B-D建立的三類新型組織與已有的傳統營銷組織（如市場、銷售、售後等）的區別是什麼？相互之間的聯絡又是怎樣？在《破譯數字化的遺傳密碼：傳統企業組織轉型的“雙螺旋”引擎》一文中，我們介紹了傳統企業數字化轉型過程中的兩類實體部門，分別為縱向部門（傳統業務部門，利用專業經驗和運營資源，較為獨立地實現自身的運營目標）以及橫向部門（新型實體部門，通過不同方式與各縱向部門合作，並在此過程中為縱向進行數字賦能、促進業務協同、並培育數字化思維）。橫縱部門相互交織，如同生命體的DNA一樣，形成了下圖中的“雙螺旋”結構：其中縱向部門重點掌握人、財、物等經營資產（如業務專家、營銷預算、生產裝置等），並積累了豐富的專業知識和業務經驗，側重於經驗驅動；橫向部門重點掌握資訊資產（如經營資料、使用者洞察、商業夥伴反饋等），專長於資料分析並具備洞察能力，側重於資料驅動。C-B-D三類橫向新型組織與車企傳統縱向組織的交織合作、各施所長，可助力車企有效推進數字化組織轉型。
C-B-D組織設計思路及案例分享
當下，諸多領先車企已經在組織層面開展數字化轉型。基於我們的業界觀察，下述圍繞C-B-D的數字化組織設計思路及行業實踐值得傳統車企的思考與借鑑。
“C”端組織：圍繞使用者價值的協同運營
組織設計思路：傳統車企的組織架構在數字化轉型中存在諸多缺陷。首先，主機廠通常對潛客保客分別進行運營，導致流量分散、轉化效率低下。其次，廠商使用者之間缺乏直連渠道，致使使用者的真實心聲和反饋未能被及時聆聽。最後，營銷資源往往分散於多個部門，跨部門營銷協同效果不佳。面向未來，“C”端組織可基於以下關鍵職責來彌補傳統營銷組織設定的不足：
- 負責面向潛客+保客的全量使用者運營，以及線上觸點的統一規劃。
- 負責建立主機廠與使用者之間的直連渠道，以及使用者滿意度的持續提升。
- 負責營銷資源的跨部門協調。
行業先進實踐：以國內某“造車新勢力”為例，該企業的“使用者發展部”作為“C”端組織，基於上述三大關鍵職責實現圍繞使用者價值的協同運營。第一，該部門基於統一的APP線上觸點負責面向包括粉絲和車主在內的使用者旅程設計，例如UGC社群互動、積分權益設計、老車主邀約試駕等，從而打造一致的使用者體驗；第二，該部門基於客服平臺和APP使用者評分系統將使用者反饋在高管月會中定期呈現，在建立廠商和使用者的直連渠道的同時實現使用者滿意度的持續提升；第三，該部門還負責線上線下營銷資源的規劃及協調，並通過與銷售、售後等部門合作，確保優質市場活動對消費者的有效覆蓋。
“B” 端組織：圍繞經銷商的協同賦能
組織設計思路：傳統車企在賦能經銷商時通常存在兩大組織難題。一方面，市場、銷售、售後等不同部門均有制定商務政策的權力，導致經銷商往往面臨“多頭管理”，政策釋出缺乏系統性規劃；另一方面，來自一線的資訊通過區域逐層傳遞至總部，導致主機廠難以對經銷商進行高效賦能和快速反饋。對此，“B”端組織可基於以下關鍵職責來彌補傳統營銷組織設定的不足：
- 負責面向經銷商的統一政策出口，確保經銷商政策的一致性和系統性。
- 負責建立主機廠與經銷商之間的直連互動渠道，提供及時、有針對性的指導和賦能。
行業先進實踐：以國內某知名商用車品牌為例，該企業的資料運營中心作為“B”端組織，經多年時間逐步打造經銷商線上管理平臺，通過兩大關鍵職責實現圍繞經銷商的協同賦能。一方面，該平臺基於經銷商政策發放模組實現了對經銷商的統一商務政策出口；另一方面，該平臺還加入了經銷商問答、知識資料庫、營銷物料發放、BI報表展示以及返利計算器等關鍵模組，實現了主機廠針對經銷商的線上全面賦能。
“D” 端組織：圍繞數字化能力的協作建設
組織設計思路：傳統車企在數字化能力建設方面同樣面臨組織設計上的挑戰。具體而言，傳統車企的數字化產品開發需求往往來自多個部門，需求分散、混亂且低效。與此同時，數字化產品開發也缺乏統一規劃，導致使用者使用體驗不佳、一致性差。面向未來，“D”端組織可基於以下關鍵職責來彌補傳統營銷組織設定的不足：
- 負責數字化平臺的統一治理以及數字化產品需求的統一收集。
- 負責建設數字化生態，並調動生態資源，從而加速需求滿足。
行業先進實踐：以歐洲某豪華車品牌為例，該企業近期成立的獨立數字公司作為“D”端組織，負責收集來自營銷相關不同部門的數字化產品開發需求，並對使用者APP進行統一規劃與設計，以確保一致的使用者體驗。此外，該部門還致力於資料生態建設，通過與資料、開發等外部合作伙伴的緊密協作，實現對內外部使用者需求的快速響應和滿足，借力生態實現數字能力構建。
新舊組織協同難：車企需打好“組合拳”
圍繞C-B-D的組織架構設計只是起點，車企在數字化組織轉型過程中還會遇到諸多問題，首當其衝的便是新舊組織之間的有效協作：由於人、財等重要經營資產均集中在市場、銷售、售後等縱向部門，新成立的橫向C-B-D組織往往難以拉動縱向並進行協同，致使本應“合力”向前的橫縱組織形成“角力”、進而阻礙數字化組織轉型的推動。為應對這一挑戰，車企需要打出橫縱管理的“組合拳”。具體而言，橫縱管理機制可基於管理深度分為直接管理（流程節點、彙報關係）和間接管理（KPI考核、高層呈現）兩大類，並且在車企以及金融、消費品以及網際網路等跨行業均有先進實踐：
直接管理
流程節點
橫縱組織之間的許多協同合作往往基於審批流程，因此C-B-D組織可基於流程節點上的審批權力對傳統組織進行牽引。以某歐洲豪華品牌車企為例，該企業的網路管理部門通過數字化平臺歸攏和審批各縱向部門的經銷商試點需求，並基於該流程節點的審批實現了跨部門的拉通與協同。
彙報關係
除了流程節點，彙報關係往往作為另一種直接管理抓手用於跨部門的有效協同。以某國際知名食品企業為例，該企業的創新部門（innovation team）以虛擬專案組的形式拉通不同部門協同作戰，並在團隊內建立成員向專案經理的實線彙報關係，在實現對各縱向部門的牽引進行產品創新。
間接管理
KPI考核
橫縱組織的協同效果往往可以通過KPI指標進行衡量，因此通過賦予橫向C-B-D組織對傳統縱向部門的部分考核權，可有效實現新型組織對傳統組織的有效牽引。以國內某領先綜合金融企業為例，該企業將使用者滿意度量化並納入各部門的考核指標，以直接反饋使用者心聲，驅動從使用者需求及體驗出發的業務思考。而該企業的使用者滿意度管理部門對於該指標具有考核權，並以此實現對各縱向業務部門的有效協同。
高層呈現
通過在高管會議中呈現各縱向組織關鍵經營資料，亦可幫助橫向組織間接對縱向組織進行牽引。以某領先網際網路企業為例，該企業的集團BI部門定期更新數字化看板及分析報告，並於每月向集團高管層呈現各個BG結構化的關鍵業績指標，在為管理層提供決策依據的同時對各BG進行有效牽引。
上述四類管理抓手應結合企業當下的資訊化程度、資料豐富度、資料分析能力等情況進行綜合應用，從而打好橫縱管理的“組合拳”，而非侷限於單一管理機制。
數字化組織轉型落地：
走好穩紮穩打的“三步走”
面向未來，車企在營銷組織數字化轉型落地過程中，還將面臨來自技術、人才、文化方面的三大風險挑戰：
- 技術風險：數字化產品開發與資料能力滯後，無法滿足營銷分析和決策需求。
- 人才風險：數字化人才匱乏、造血能力差，無法肩負數字化組織重任。
- 文化風險：傳統主機廠慣性思維固化，難以打造適合未來組織發展的數字化文化環境。
為了保障組織架構的平穩過渡、降低轉型風險，我們建議傳統車企採用“三步走”的方式分階段逐步推進數字化組織轉型：
- 短期著眼能力構建：在保持現有組織架構穩定的基礎上，傳統車企可以優先新增或強化數字化的相關職能，並著眼於數字化能力的培養以及數字化人才的儲備；
- 中期搭建橫向雛形：C-B-D組織中可先行成立“D”端實體組織並負責數字化平臺的運營，從而為C/B端組織建立打好數字化基礎。同時，可建立具有橫向性質的C/B端團隊、以構建橫向組織雛形。此外，企業還需要建立數字化流程機制、各類新型組織的KPI指標等，並逐步補充數字化關鍵崗位人才；
- 長期營造數字文化：一方面，企業需要將C/B端團隊擴充套件為橫向實體組織、從而形成三大橫向組織形態。另一方面，企業應逐漸完善數字化平臺功能、確保數字化人才補充到位和機制流程的運轉成熟，從而為數字化文化的逐步形成打下堅實基礎。