《戰雙帕彌什》的幕後英雄：如何讓30人草根團隊用3年做到暢銷第3

2017年，有一個30人的團隊，製作人只做過一款失敗的遊戲，在榜單上曇花一現，長期遊走在暢銷1000開外，而且所有人都沒做過3D，他們手裡只有一個DEMO。

後來，他們花了3年的時間，讓這個DEMO不斷迭代，吸引了400萬的預約使用者，在《崩壞3》一家獨大的3D動作領域紮根，做到了App Store暢銷榜第3——這就是庫洛遊戲和他們研發的《戰雙帕彌什》（後文簡稱《戰雙》）。現在他們有了150人團隊，還建立了自研自運體系，接下來甚至要成立IP團隊，不斷擴充套件能力邊界。


這聽起來像不像一個挺傳奇的故事？

但現實是，做遊戲不是講雞湯，光靠努力和一股腦的熱情，有時很難打破一個團隊自身的上限。簡單來說，3年的成本怎麼來？沒做過的技術怎麼掌握？高品質內容的產能怎麼保證？不懂的運營業務怎麼搭建？團隊成倍擴張了以後該怎麼管理？

深究這些問題，不難發現這個產品背後靠著一股老練的推力：英雄互娛。很多人都知道英雄互娛投資了庫洛遊戲，但在《戰雙》的宣發動作中，我們幾乎看不到英雄互娛拋頭露面的地方，就好似大家認為的那樣，他只是一個坐享其成的金主。

但在與英雄互娛總裁Daniel深入交流後，葡萄君才發現庫洛遊戲的蛻變，離不開他們從資金、技術、人才，到業務架構、方法論經驗、管理策略等各個層面，幾乎傾盡全力的支援。而這種對待CP的策略轉變，又牽扯出英雄互娛自身的大幅度轉型。


“在變化之前，必須轉型”

2017年，Daniel面臨著英雄互娛轉型的決策。

Daniel仔細研究了市場變化，認為必須提前轉型抓住機會，於是看中了重內容、中低ARPU、有穩定陣地的產品的機會，因此他朝著沙盒品類、風格化產品、內容向產品這幾個方向，尋找投資標的和自研方向。

除了內部立項了幾個新方向自研以外， Daniel很快他就鎖定了剛放出DEMO的《戰雙》，急忙飛到廣州找庫洛遊戲的老闆劉勝聊，沒聊多久Daniel就覺得這個團隊特別合適。


一方面，庫洛很清晰地要堅持獨特的風格。“在中國做常規套路遊戲的人有很多，但原創設定是最難的”，Daniel覺得這能讓遊戲所有的衍生內容做出區隔性，也就能做出粉絲力，換句話說就是具備自己的基本盤：“這比吸不吸量重要得多”。

另一方面，庫洛對自身有清楚的認知，能力相對不成熟，沒有大DAU線上產品的運營經驗，沒有3D經驗，製作人是UI出身，之前只做過《戰場雙馬尾》，整個團隊經驗也還很淺。

“但只有這樣，我才能告訴他，我投錢進來的變數是什麼。當時我就跟他說，假設我投了這筆錢，你用極限的能力去想，如果全部花到產品身上，能做成什麼樣，明天我們們再聊。”

劉勝想了一宿，第二天告訴Daniel有八成把握能成。

不過這時，庫洛對英雄互娛還是抱有戒心的，畢竟他們在二次元領域沒有任何建樹，以往做的產品也是商業向居多，與二次元遊戲的調性也不吻合。

“坦白來說我們過去做的產品就必須這樣，但是做二次元的時候，我們調整了思考方式，”此時Daniel所有的考量都圍繞著一個問題：“拋開所有外界因素，產品怎麼才能變好，是唯一做決策的標準”。


在他看來，核心只有兩點：對產品負責、對玩家負責。這個概念說起來很虛，要落到實處必須有具體的方法。

首先，Daniel認為CP一定要搭建自己的運營團隊。微博、Tap、B站等所有可以露出的官方賬號運營權他都不要，都交給庫洛自己來執行：“自己去面對玩家、收集反饋、制定策略，這樣才能獲得最真實的反饋，才能對玩家負責”。英雄互娛只是儘可能地，提供過去6年積累的所有系統化的經驗。

“就好比制定活動，這個活動不能騙氪，那麼度是不是能掌握，玩家的喜好是不是能掌握，如果不行，團隊是長不大的。”為了強調自研自運的好處，Daniel還拉上了團隊，一起去跟庫洛分享他們的經驗和見解。

其次，Daniel覺得投這筆錢，一定要讓CP沒有後顧之憂地砸到產品裡。當時，希望投資《戰雙》的公司有很多，但不少公司實際上並不敢投那麼多錢，也不敢把這麼多錢All in在一個產品上。哪怕要投，也是上線前一筆，上線後一筆，投資和版金分開來給。

而Daniel沒有這麼拖沓，直接把定好的投資簽了過去，事實證明，他的決策是正確的。

“從30多人，逼著擴到150人”

專案有了，錢到位了，但事並不能那麼快做到位，更何況，此時的庫洛還面臨著積累不夠的關鍵問題，以30人的團隊，是遠遠無法撐起《戰雙》上線時的產品體量的。

Daniel也很明白，自研自運對CP來說壓力是很大的，研發積累上的東西，可以一點點磨，但涉及到運營等多業務的擴充套件，CP不僅可能會有抗拒，在團隊管理上也會面臨很多挑戰。好在庫洛以CEO、製作人各司其職，能夠協調很多製作與管理上的事務。

而存在壓力的同時，機會也很明顯。在投資之前，Daniel就判斷，上海已經沒有過多的二次元領域的空閒人才了，相比之下，廣州也是中國二次元的發源地，但又沒有一家頂尖的二次元遊戲產品來承載人才，如果在這裡建立起一個有潛力的團隊，就會形成人才窪地。

事實也是如此，他們很快招到了不少年輕人，各個職位都有人才補充進來。

而對於產品研發來說，更多要考慮的是組織架構和產能的問題。Daniel會與庫洛討論清楚產品發展的方向、營收方式，但不會干涉具體的內容細節和設計細節，比如《戰雙》是傳統內容型的二次元產品，依靠英雄、關卡、皮膚構成穩定更新結構，帶來收入。


團隊架構也圍繞著這個結構來考量。“150人的時候可以形成穩定更新結構，300人的時候可以再做突破，這時有150人還是在做週期開發，然後70、80人嘗試做突破的事情，比如跳躍、大世界、物理破壞。有穩定更新又有突破就行，具體更新的內容是什麼，我不管。”

為了確確實實提高團隊的研發能力，Daniel便讓公司旗下投資團隊、代理團隊、自研團隊的老手，都輪番幫助《戰雙》團隊，傳授經驗、解決疑難問題。

“有一次庫洛遇到了伺服器技術問題，當時我最強的技術是《全民槍戰》《赤潮》等競技類產品的團隊，就讓兩個主程過去講伺服器的架構、熱更新的處理方法、效能的優化等。庫洛以前沒做過3D，上來就挑戰一個最難的領域，會遇到的問題有很多。”

由於庫洛當時沒有TA，於是Daniel派了6個人的TA團隊駐紮了半年時間，幫助他們建了TA體系，直到庫洛招到人並且熟悉了所有的工作流程、製作管線。Daniel還讓《極無雙》的製作人來庫洛做動作分享，包括每一幀該怎麼調。甚至把樑其偉的個人營銷理念，也教給了庫洛的團隊。


英雄互娛原本就有一套團隊互助的體系，每年來自投資、代理、自研的團隊製作人，都會聚到一起，分享今年做的成就、遇到的問題、收穫最大的經驗，以此來打通互相之間一年積累的成果。

除了技術，英雄互娛還提供了很多運營的方法論。同樣，為了讓庫洛搭建起自己的運營團隊，Daniel派了一個運營團隊過去，紮根了3、4個月，也傳授了很多經驗。

兩個團隊也迅速有了相互的默契和共識。遊戲上線後再運營使用者的思路，在Daniel和戰雙的製作人Solon眼裡，看來非常守舊，因為如今資訊互踩的能量太大，稍有差池就會重創產品。而遊戲受眾明確時，即便產品還沒有上線，也可以將運營的思路融入到前期運作中。

他們甚至將每一次測試都當做一次營銷，測試前會做很好的宣傳片，測試完馬上出直播，告訴玩家遇到的問題和解決方案，然後把玩家沉澱下來的內容做二次傳播，最後在下一次測試前，都會解決上一次測試的問題，並在產品體驗上做巨幅的提升，來維持玩家超預期的感覺。


伴隨著《戰雙》的迭代和成長，庫洛的團隊也努力地學習著各種經驗和技能，逐漸擴大到了150人的規模。現在甚至開始反向往英雄互娛的自研團隊輸出很多經驗心得。2020年，他們還計劃繼續擴大到300人，去做一些可以突破的事情。

Daniel的投資方法論：找失敗過的團隊

2019年4月底，Daniel到北京雍和宮拜了一下，希望保佑《戰雙》和《綠色征途》的版號早些發放，結果第二週，兩款產品的版號真的發下來了。拼了三年，終於等到了天時，剩下的只有上線。

“那時我們確實比較樂觀，因為預約量實在太大了，”臨近上線，《戰雙》的全網預約量已經達到了400萬，所有人都期待著它的表現：“大家都處於比較嗨的狀態，晚上都想好去哪兒嗨……然後那天晚上都不去了，集體檢討。”

突如其來的運營事故，給《戰雙》帶來了沉重的打擊，由於二次元遊戲炸服成常態，所有人的精力都放在伺服器上，每天都做伺服器QA，但卻忽略了郵箱系統和GM工具的QA。


對《戰雙》來說，這件事故可能永遠沒法消化掉，因為視訊永遠在那兒，玩家也都會記得。同樣，當天的直播也是一次錯誤的選擇。

“團隊在那一瞬間一定是容易飄的，但有這樣的挫折，以後就會更謹慎地面對未來所有事情。”在Daniel看來，一個團隊不打硬仗，永遠都是輸的。

這也是他會看中庫洛的核心原因之一：“我現在一定要找，犯過錯、失敗過、而且還能不斷在失敗中爬起來，往前走的團隊。今天很殘酷，明天很殘酷，後天很美好。你不經歷失敗，根本不知道犯錯的原因在哪兒，所以一定要找全行業失敗過且對失敗有合理歸因能力的團隊。”

所以英雄互娛轉型到現在，押注的所有團隊幾乎都曾經失敗過。庫洛的《戰場雙馬尾》成績慘淡，上線兩年便停服。《影之刃2》沒有大成，Daniel繼續扶持靈遊坊。他代理的另一款二次元遊戲《斯露德THRUD》，目前在TapTap的評分已達9.5分，它的研發團隊過去做的產品也沒能獲得良好的口碑和收入。


但Daniel都不在乎這些失敗的經歷，反而更看重他們沉澱下來的產品。“一家公司想要一直活著，就必須接受失敗，不然沒有突破。” 我們對待我們自己的自研，也是如此，不會特別問責制，一款產品的成敗不是我們考量團隊的，我們只會聚焦到團隊能力是否在過程中提升。

“發行本身的價值要換角度看”

2018年這一波集中投資並不是心血來潮。

早些年，英雄互娛非常看重發行。但2018年，Daniel決定只留下150人的發行團隊，其餘800多人基本都是研發。2020年，他還要繼續在研發、技術研究上投入近400人，徹底轉向產品型的公司，一口氣儲備7、8款產品，來站穩未來五年。

Daniel心裡知道：“行業下半場的機會就這一次，今年還做不起來就不用做了”。

首先，今後市場的競爭空間會變得更少，需要轉換思路去找角度切入。他認為接下來可能的賽道，就是傳統MMO、競技、女性向、二次元、新沙盒這幾類，而其中，既要風格化來和大廠的產品區隔開來，又要能承載大流量，還要有穩定商業化結構的，就更少了。

仔細算下來，就剩下了兩個能做的方向：大廠不敢做或看不上的沙盒，或是如《影之刃》《戰雙》等高度風格化、重內容的產品。


在觀察到大廠坐擁巨大流量，也無法保證產品成功率的時候，Daniel認為發行的定位變了。

在他看來，內容向產品之所以是未來的方向之一，是因為好內容降低了迴流門檻，這保證了長線上使用者生態的健康度。所以，英雄互娛的發行能力正在轉向中臺化，成為一個即插即用的流量入口，供所有產品和團隊使用。

“任何大流量，在這個時代都不是絕對價值，哪怕我們自己的流量中臺也不是，絕對價值是你的產品足夠好，這是很公平的事。”

最後，發行的定位也變了。“發行本身，獨立地看就是沒有太大價值的。”Daniel認為：“對發行唯一的考核就是流量獲取，對產品唯一的考核就是收入，收入背後就是使用者量+留存+付費能力，而純流量的價值在衰減，所以成功與否最後都要依靠產品。所以發行的價值，是在對產品，對團隊，更多維度的幫助，系統化的解決問題，以及在發行時，針對不同使用者有不同的導量方法論和能力。”

“英雄互娛的發行核心競爭力，就是我們對發行這件事不那麼在乎了，我們在乎的，是圍繞玩家和一個產品本身是否好去思考，能把更多的能力賦予研發本身，並有機結合。”

在他看來，也只有好的產品，能夠被玩家認可。“全球所有遊戲公司，玩家到頭來記住和認可的，都是每個作品背後的工作室、製作人，而不是公司。手遊在中國都在包裝公司品牌，但這是個偽概念，公司有太多產品的時候，永遠無法保持玩家一致的口碑。”

而且產品品質有多高，上限就有可能抬多高：“有人問我沙盒做這麼久是不是感覺有天花板，但我覺得產品品質還沒有擊穿市場，就沒有資格討論能做多少，你更不知道天花板在哪兒。你看《只狼》《荒野大鏢客2》的火爆，當你的品質到一定高度的時候，就不會有地域限制了，也就不會有人群限制了。”

所以在Daniel的規劃中，英雄互娛接下來的幾年要做的，就是繼續做產品的迭代，把品質抬高，把玩法做的更極致。《創造與魔法2》《文明重啟2》《影之刃3》《極無雙2》，以及一些新立項的初代IP，都在計劃之中，為了提高技術能力，他甚至已經投入數十個人的團隊開始著手研究Unreal引擎的各種深度功能，來為產品研發鋪路。

“一個遊戲公司要做好，一定是在玩家心中留下了印記，這些印記一定是作品，發行只是讓這些作品發聲，但不留下任何東西。”Daniel的目標不是三年五年：“英雄互娛已經走過了五年，戰雙的成績，驗證了我們很多想法， 也讓我們成長收穫了很多， 希望在更長的時間維度裡，帶給玩家更多有誠意的作品。”

作者：依光流
來源：遊戲葡萄
地址：https://mp.weixin.qq.com/s/8iLyq5qW1rCVPIMfQA4fmA