聊聊如何構建自驅團隊（3）
“道“和”術“
對於技術出生的管理者在進行問題思考時，總會深陷“術”和“道”兩層維度問題的困擾：“道”就是平時大家提到的理論實踐，而“術”則是與實際相匹配的一些方法。
敏捷專案管理為構建自驅團隊提供了一些框架，利用這些框架，固然能夠對構建團隊發揮不錯的作用，但事實上在許多人看來這些依然是“術”。
尤其是在敏捷理念已經深入人心的今天，“中國式敏捷“已經如此的濫觴，有時自稱公司是敏捷管理，還會帶來反效果。許多人都說：敏捷就是加班，敏捷就是沒計劃的加班。為何今天的敏捷會讓許多人畏之如虎？
思考一下原因，術確實相對來說更容易”抄“，但”道“卻需要對不僅僅是”抄“，而是需要許多悟性。許多人都有深刻的感受，同樣用敏捷，為啥有的團隊團結如一根繩，有的卻一盤散沙，毫無戰鬥力？
或許是因為如果不能將敏捷管理賴以為生的原則深入貫徹到管理實踐過程中，僅單純的套用這些工具，估計也很難激發團隊的積極性，構建起自驅的敏捷團隊吧。
尤其是在網際網路技術飛速發展的今天，軟體團隊深陷物慾橫流的大時代之中，很容易就被外界的誘惑所吸引，為管理者期待依託簡單的引入敏捷管理工具，就能構建自驅團隊，顯然純屬痴人說夢。那究竟有哪些是影響團隊成功的必備因素呢？
“企業文化與價值觀”
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談起企業文化，大概是個萬金油的話題，按照大多數讀者的習慣（包括筆者自己）看到大談企業文化和價值觀的文章都會直接關閉，也許說明大家對該問題已經麻木不仁了。。。。。
在這系列思考部落格的第一篇中，就有讀者提出了這個問題：
試圖建立由豬組成的團隊，首先還是得靠企業文化和價值觀的引導，單純試圖通過幾次團隊建設，就能建設優秀的團隊，其實是痴人說夢。
我也非常認同這樣的觀點。企業文化有點虛無主義，形而上，總是讓人難以琢磨。
當然，有的企業老闆們是如此的重視企業文化，甚至為了營造企業文化花費了較大的代價。有靠培訓來完成企業文化建設的，老闆試圖從外部請幾個培訓講師，就能給公司帶來一波新鮮熱潮，彷佛公司就徹底完成轉型了；有時請培訓講師還不夠，就招幾個大佬，然後帶一波狼性文化，但由於業務沒跟得上，反而很快就涼涼了。
也許有時大家以為公司發展得如此迅猛，是因為先進企業文化的方向引領，其實很多時候企業發展都是靠人口紅利或資源優勢，與企業文化關係不大。
企業文化有時不過是用以維繫團隊成員的一種精神紐帶，有時確實又是激勵公司正向發展的核心因素。群體的人心複雜性就在這裡，企業文化存在的時候，感覺不出有啥好的，不存在的時候，總感覺差了一股精氣神。
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價值觀則或許更容易為大家所能理解。團隊作為一個群體，總是會無形中形成自己共同的思考方式，而沒有共同的價值觀，則很難長久的存續下去。
企業核心價值觀是企業在發展過程中不斷形成的一種基本價值觀念，也是企業維繫經營活動的所推崇的基本信念和奉行的目標，他的基本作用是告訴我們什麼可以做，什麼可以做，以及如何做才能獲得更快的價值收益。
最淺層次的理解價值觀或許就是我付出勞動力，而老闆付出報酬。如果你給個報酬，就說明你認可我的價值，也認可我對於團隊的付出，相反，如果你覺得自己的付出與獲得的價值不對等，也自然而然會產生想要別樣的想法。
但除了這種價值觀，成熟的職場人或許還有其他的價值觀，我不必對你保持忠誠，人與人之間談的是共同的目標和理念，並在相處的過程中，不斷的形成不侷限於經濟利益之外的認同感，甚至同理心。這種彼此的互相認同，也將更有助於價值觀的進一步向更廣泛的群體播撒。
而作為技術管理者，不光得想著技術先進，更得從深入體會企業價值觀，時刻從企業核心價值觀中尋找激勵自己不斷奮進的目標，再帶領團隊不斷迎接挑戰。
“團隊溝通之殤”
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在敏捷宣言中，“個體的互動”作為一種非常重要的理念，雖然已經深入人心，但執行過程卻總不盡如人意。尤其對於軟體研發團隊來說，這種“互動”的過程恰巧是最重要，也最缺的一種實踐。成也溝通，敗也溝通，許多人都深刻的理解這個問題的存在，但卻依然忽略了細節。
拙於言辭、悶騷、甚至在外人看起來有點木訥，大概是大部分軟體工程師的特點。
最近在閱讀一本小說《陀斯妥耶夫斯基小說集》，被該小說集中許多篇幅浩繁的故事所吸引，當時為很好奇為啥大家都習慣了俄羅斯戰鬥民族的特點，話不多說，上手就是乾的特點，但俄羅斯的作家卻總是寫出這些長篇大論、思考深刻的文字。
從另外一個故事中看到了一句這樣的評論：說俄羅斯人民冬天比較長，大多數時間都呆在家裡，很少有時間出去跟別人交流，心裡亂糟糟的時候遇到人就想傾訴，但說話又說得沒那麼流利，於是就通過文字的形式寫出來，於是文學家就這樣培養出來了。
從這一點上看，似乎軟體工程師也是這樣，你讓準備說一段話也許很困難，但是你讓他打字或寫程式碼，也許分分鐘就百八十字隨便就打出來了。
要說影響軟體工程師發展的，絕不是是否重新整理技術這個問題，大概率是語言表達和溝通問題。
事實上許多溝通能力強的開發者，往往剛剛工作幾年就獲得了轉產品/專案管理崗位的機會，而相對而言，溝通能力沒那麼強的開發者，則需要多熬幾年資歷才有望獲得更多機會。
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當然，技術出身的管理者也同樣將他的溝通風格帶到了他的日常生活中。以下列舉了幾個示例：
示例1、遇事不會婉轉，看到問題就直接丟擲尖銳問題：
～“A總，你提的這個需求根本實現不了啊“
～”啥，這麼簡單都實現不了，我要你有何用？“
～程式設計師卒。
這樣的案例屢見不鮮，會讓許多非技術出生的周圍人覺得很奇怪，“這小夥子是誰啊，咋一上來就問這麼深刻的問題？稍微委婉一點啊？”。
示例2、每天沉迷於程式碼不可自拔
技術管理，溝通？不存在的，等我寫完這個bug再說。
於是，團隊成員都忙著寫程式碼，沒有人來跟進溝通過程，然後。。團隊卒。
示例3、
1）暴力溝通：
也許大家見過這樣的管理者，當你有問題請教他時，對方直接回復：
～”這個問題？根本不是問題，肯定是你用錯了，你能不能對我司的產品文件多瞭解一些？“。
如果你提出疑問：”xxx問題是否有其他解決辦法？”。
對方也許會這樣回覆：“忙著呢，一邊去。。“
2）冷暴力溝通：
有別於上述暴力溝通方法，冷暴力溝通則是另外一個極端：
假設你提出一個問題。
對方可能會回覆：“你這個問題，自己想想吧”。
”再見。”
或者：
“你高興就好，想怎麼來就怎麼來。”
（不，我不想，我只想跑路。
示例4、遇事不決先拉群或開會，群聊是萬能法寶。
這是聽一位社群朋友分享的故事，說一位童鞋履新了一個技術管理者崗位，帶領20個人完成某產品研發，該產品的適用人群為某集團的幾十位財務。
在發了第一個版本之後，財務在使用過程中，提出了一些個人建議。
然後，這位童鞋採取的措施是將所有財務和研發人員一起拉到一個大群裡面，讓大家面對面溝通，討論需求細節和功能實現，美其名曰“滲透式溝通”，於是。。這個產品發了這個版本之後，再也沒有其他版本了，因為研發人員根本不清楚哪些需求該接受，哪些需求該拒絕，每天光忙於應付財務提出的各種問題就夠了。
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不少文章都深刻的道出了這一點。曾經有文章說過，對於20人以下的團隊，幾乎不用啥管理方法，（kpi考核其實是用不到的）。你要做的就是管理好團隊預期，並通過良好的溝通，就能促進團隊效能的提升。
對技術管理者來說，技術固然是你的核心關注點之一，但首先確保團隊成員間良好的多向溝通，是確保團隊成功的關鍵。管理學大師德魯克認為管理者比相對於非管理者來說，最顯著的優勢就是“資訊”。管理者並不需要依靠權力直接管理者，他依託自己掌握的資訊，通過激勵、引導、組織他人來完成自己的工作。而促使他實現這個目標的工具，就是溝通。
好的團隊，先建立平等互助、資訊共享的溝通氛圍往往是充要條件。
激勵
如果說企業文化和溝通是使團隊更好的“初始化”的一種因素，那或許激勵則是能夠讓團隊這匹馬能不能跑得更快的一條鞭子。
團隊成員能否從團隊中獲得成就感，能否體會到工作的意義所在，並不斷的通過工作績效來滿足自己的成就感，是自驅團隊的基本特徵，而在這一點上，適當的激勵措施則顯得尤為珍貴了。
有許多管理學大師都不斷的推崇組織管理過程中激勵的必要性，如赫茨伯格就用“雙因素”理論來概述他認為影響對組織滿意程度的兩個方面，激勵因素和保健因素。
在赫茨伯格的理論中，他得出能夠提高員工工作滿意度的因素主要包括：
個人成就、組織或社會的讚賞、工作的挑戰性、明確的職責劃分以及個人的成長與發展。這些主要與工作有關，能夠令員工滿意，激發員工工作積極性的因素，被赫茨伯格命名為“激勵因素”。
與之相對的，公司的政策與管理方式、上級的監督、工資福利、人際關係以及工作的條件，這些與環境相關、容易引起員工的不滿、不能激發其工作熱情的因素被命名為“保健因素”。
雖然他的理論存在一些瑕疵，例如樣本太少、滿意程度與生產力效率不一定存在正相關等問題，但通過根據組織需要和技術團隊的特點，識別能夠帶來激勵的因素，並使之融入到組織管理過程中來，也是一種非常重要的措施。
當然，前提條件是保健因素也需要滿足，一味的壓榨勞動力，靠洗腦的方式強行激勵，顯然會適得其反。在團隊管理中，通過消除造成不滿的因素，在適當的時候多一些激勵，必要時用一些小禮品，也可能有助於實現團隊間關係的進一步融洽，進而為推動團隊效能提升帶來一些作用。
在《小邏輯-讓選擇變簡單的方法》（作者歐文·瑟維爾，羅裡·加拉維爾，不是黑格爾的那本）這本書中，作者提到了開展激勵的方式和注意事項：
1）將獎勵與你的總體目標掛鉤。把實現最終目標與一個重大獎勵直接聯絡起來，而且要讓它具有一定的約束力和一定的強制性。
2）利用小獎勵，養成好習慣。對完成的各個具體步驟給出小獎勵，在實現總體目標的過程中，不斷激勵自己或他人。
3）小心適得其反。金錢激勵可能會“排擠”內在動機，所以要小心，不能因獎金（或罰款）導致事與願違。你可以通過運用不同型別的非貨幣類獎勵手段，來實現這一點。
結語
本文概述了影響自驅團隊建設的幾個關鍵因素：企業文化、核心價值觀和良好的溝通過程、以及激勵開展。 把團隊拉起來看似簡單，但如何做到“道術結合“，可能需要交不少學費。平心而論，只有”術“，缺乏了“道”建設的組織，終究只是空中樓閣外強中乾，但又如何結合起來呢，談何容易。